管理学09控制职能ppt课件.ppt

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1、1,第十七章 控制职能,2,管理理论形成与发展,2,激励,计划职能,4,决策,领导职能,7,沟通与协调,管理学概述,9,控制职能,组织职能,管理创新(不讲),管理学原理,学习目标,1.理解控制的必要性；2.了解控制的类型；3.掌握基本控制方法的运用；4.掌握控制过程的工作步骤和相互关系,知识点,技能点,1.培养控制意识能力； 2.掌握控制过程的几个环节。,4,肯德基的成功之魂,导读案例,1.你喜欢去肯德基吗？,2.你为什么喜欢去肯德基？,3.你认为肯德基为什么会如此成功？,问题,？,5,喜欢去肯德基的原因,麦当劳,肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅， 由哈兰.山德士上校于1952年创建。主要出售

2、炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。,中国内地第1000家店在北京开业。,1987,2000,2001,2004,11月28日，在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家。,10月份，肯德基中国餐厅数达515家，远超第二名麦当劳。,于11月12日，在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅。,肯德基在中国的发展,04年之后,2004年12月，中国肯德基第1200家餐厅落户三亚；2007年11月，中国肯德基第2000家餐厅落户成都；2009年6月，中国肯德基第2600家餐厅落户郑州；2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海,案例分析,控制,成功,选址攻略,选城市：集中精力占领

3、辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基第一品牌策略的“首要条件”。选店址：实行两级审批制，必须通过两个委员会的同意，即地方公司和总部。选址过程：科学调查划分商圈确定商圈选择聚客点确定店址。,敌我竞争,“出奇制胜” 产品创新,经常性地推出式样翻新的品种，是肯德基长盛不衰发的秘诀，也是肯德基区别于麦当劳的重要措施。麦当劳菜单设计简单，品种单一，而肯德基在全球九十多个国家和地区开设的11000多家连锁餐厅中的菜单上，有400多种可以为顾客供应的食品，从中国的老北京鸡肉卷到日本的鲑鱼三明治，几乎应有尽有。,新产品,用人特色,对人才的重视专业化的培训“群策群力，共赴卓越” “注意细节”开放式的就业对不同人

4、才的选择，给人才自由的发展空间，选择合适的人为肯德基公司服务，让肯德基得到更好的发展。,13,用严格标准和控制手段树立肯德基的高品质形象,1.制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、几百页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7分钟、汉堡包10分钟、咖啡30分钟，超过时间必须倒掉）2.始终如一遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个肯德基品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。,14,肯德基成功的关键,正

5、确处理好计划与控制的关系，恰到好处地控制了各个分店的建设速度和经营质量，稳扎稳打、稳中求快，以确保肯德基品牌长久不衰。,肯德基进入香港,在1973年的时候肯德基公司踌躇满志，大摇大摆的踏上了香港。在一次记着招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50-60家分店。其实这个并非信口雌黄，这种由哈兰.山德士上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有 快餐店数千家，形成了一个庞大对快餐店连锁网。于是他又把目光瞄准了香港这个“东方明珠”。在1973年的6月第一家肯德基在美孚新邨开业，其

6、他分店很快也开业，到1974年，数目已达到11家。,在香港的停业原因，及其分析,1974年，数目已达到11家。但是肯德基在香港并没有风光多久。1974年9月肯德基公司突然宣布多家餐厅的停业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。其石板的原因也很明显，不仅仅是租金问题，而且主要是没吸引朱顾客。在当时香港评论家曾大肆讨论这件事情，最后认为导致肯德基全盘停业的原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。为了适应香港人的口味，用鱼肉饲养鸡，但是这样破坏了中国鸡的特有口味，甚是令人失望。而且当时肯德基的广告词“好味到舔手指”，这在观念上也很难被香港剧名所接受。,而且，当时的香港人认为肯

7、得价格太昂贵，因而抑制了需求量。在服务上肯德基采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此店内通常不设座位。而香港的情况不同，人们往往是买了食品后坐在店内边吃边聊。肯德基不设座位的做法等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。,18,经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如

8、果没有控制将发生什么。,案例二,具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。,20,没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。,第一节控制原理,22,22,狭义的控制是指组织在动态变化的环境

9、中，为了确保组织目标的实现而进行的检查、监督和纠正偏差等管理活动过程。,广义的控制是指当在偏差纠正措施难以取得预期效果或组织的内外环境出现重大变化时，修订已定的计划，确定新的更合理的控制标准，增强组织系统的适应性的过程。控制的根本目的，在于保证组织活动的过程与计划目标相一致，以保证实现组织目标。,即所谓控制,就是指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制订控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督，衡量实际工作绩效找出偏差，并根据偏差或调整实际工作活动或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。,一、控制的概述,（一）什么是控制,23,1 控制活动,1、 控制的定义和意义1.控制的含义

10、控制是保证企业计划与实际动态适应的管理职能。 控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。,设立标准,衡量绩效,纠正偏差,24,2.控制的必要性 尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬罗宾斯） 具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：,b.管理权力的分散,环境的变化,c.工作能力的差异,供求在变资源在变价格在变,企业管理需要分层次需要授权,1、每个员工

11、的理解和认识不同2、由于工作能力的不同，对质和量的要求也不同,25,二、控制的类型 依据控制的时间不同，可以分为事前（预先）控制、事中控制（现场）和事后控制（成果控制）。,名医扁鹊,启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。,上医治未病不治已病！,扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治

12、病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及 本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在静脉上穿针管放血、在皮肤上敷药，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、同期控制、反馈控制。控制贵在前馈控制。,前馈控制的显著优点 前馈控制（预先控制）是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。 前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。,1、检查资源筹备情况；2、预测其利用效果等方面的东西。,28,2.同期控制现场控制 亦称同步、实时、事中、现场或过

13、程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的人和事指导和监督。 a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用： 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。,29,3.反馈控制事后控制、成果控制 亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。b.作用：通过总结过去的经验和教

14、训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。,30,三种控制类型的比较信息流：,图 三种控制类型的比较,资 源,执行计划活动,执行计划结果,预先控制,同步控制,反馈控制,信息流,控制行动,31,三种控制的主要区别,三种控制的主要区别 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制,32,曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客,曲突徙薪,（二）根据控制的标准Z值的方法分为：程序控制、跟踪

15、控制 、自适应控制、最佳控制 1、 程序控制又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的方式。控制标准是时间的函数。,计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序都是程序控制性质。,2、 跟踪控制又叫目标控制，是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。 控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数。,35,控制类型（控制标准 Z 值） a. 程序控制 控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时 间作为控制的主要参考参数 b. 跟踪控制 控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的

16、函 数。若先行量为W，则Z=f(W)。 例如：军舰跟踪海岸线 反弹道导弹截击飞行目标 猎狗追赶兔子等 （续）,36,c. 自适应控制 没有明显的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。 Z值是通过学习过去的经验而建立起来的: Z = f ( Kt )。 如工业机器人、自适应内圆磨等 d. 最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大 值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C） 例如: Z= max f ( X, S, K, C ) Z= min f ( X, S, K, C ),3、自我适应控制：没有一个明确的先行量，通过学习过去的经验而建立起来

17、的。4、最佳控制：控制标准由某一目标函数的最大值或最小值构成。,第二节 控制的要求,有效控制的原则,灵活性原则,适度原则,及时性原则,客观原则,1、防止控制过多或控制不足,2、处理好全面控制与重点控制的关系,3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益,适度：控制的范围、程度频度要恰当好处。,通常受活动性质、管理层次、下属受培训程度,实训一：案例分析与讨论,【实施形式与要求】 1、每名学生在充分阅读的情况下，先分小组进行讨论，然后以班级为单位讨论 2、班级讨论结束后，每名学生把讨论结果以书面形式上交，教师评分之后存档。,实训二：控制感知与质量问题分析（课堂、课后进行）,【实训目标】1、感知控制过

18、程与方法； 2、了解管理信息系统；3、树立全面质量管理观。【实训内容与要求】1、各组选择校园临近的一家企业，学校图书馆、教务 处、后勤处、学生管理中心、院办公室等，围绕资源信息系统运行，质量目标、控制与质量问题分析，考核方法等进行调查；2、利用课余时间实施调查，写出调查报告。,【成果与检测】 1、以小组为单位提交调查报告； 2、课堂报告：各组陈述，交流体会； 3、由教师根据调查报告及课堂报告表现综合评分。,43,确定控制标准,衡量工作绩效,纠正偏差,有效的控制除了要以正确的计划为前提外，主要的应该遵循管理控制的几个基本步骤。一般来说，管理控制的基本步骤有以下几个方面：,第三节控制的过程,44,

19、控制的基本过程,衡 量 业 绩,纠 正 偏 差,确定标准,标准，指考核业绩的尺度。它们是从整个计划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。最佳的标准是可考核的指标或目标。,46,控制过程,一、 确立标准 标准：检查和衡量工作及其结果与最终的规范。,确定控制对象,选择控制的重点,制定标准的方法,哪些东西是需要控制的？,1、经营环境是控制的对象2、资源投入3、组织活动,经营成果是重点,1.确定控制对象环境特点及其发展趋势的假设：经营环境资源投入（数量、质量、价格、投入、产出、控制成本）组织的活动（符合组织计划和预期结果的要求）,1、员工的工作规范2、各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准、以便对他们

20、的活动进行控制,主要因素,环境特点及其发展趋势,可控的,不可控的,确定控制对象,资源投入,投入资源的数量和质量,获取资源的费用,组织活动,员工的工作数量和质量,各部门的相互配合,2.选择控制重点美国通用公司： （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡,50,3.制定标准的方法 （1） 统计性标准 （2）根据经验和判断评估建立定性标准 （3）工程标准（预测标准）机器的产出标准，工人的操作标准，劳动时间定额,历史数据,1、本企业2、其他企业,有优点，但是也有缺点,不是所有的工作都能用统计数据来表

21、示：新的工作，难以用统计资料表示,经验和判断,实际也是一种统计标准,但是不是依靠历史数据，而是工作情况而定,制定控制标准方法,统计分析法,经验估计法,工程方法,利用统计资料建立的标准,利用经验建立的标准,利用利用技术参数和实测数据建立的标准,52,二、 衡量绩效1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2、确定适宜的衡量频度以什么的频度进行要根据被控制活动的性质。例如：产品质量控制常常需要以小时或以日为单位进行。而对新产品则需以月进行。3建立信息管理系统,产品质量：小时或以日进行,新产品：以月为单位进行,偏差有些不容易被发现管理者不是所有的都有预见,三、纠正偏差,一方面，偏差可能是由多方面原因

22、造成的,另一方面，纠正偏差时，要把控制与管理职能相结合起来,1、找出偏差产生的主要原因,2、确定矫正措施实施的对象,（1）组织所进行的活动,（2）衡量的标准,指导活动的计划,标准调整的原因,原先的标准制定得不科学,环境发生意想不到的变化,发生偏差的原因,标准正确，执行错误。工作失误,标准不正确。计划目标不切合实际,环境出现重大变化,纠偏,纠标,调适,3、选择适当的矫正措施,纠偏,纠标,调适,加强管理和监督,按实际情况修改计划目标,启用备用计划或制定新计划,选择适当的矫正措施,选择适当的矫正措施,注意的问题,纠偏方案的双重优化,纠偏成本与偏差损失的比较,各个纠偏方案的比较（最优）,充分考虑原计划

23、实施的影响,已消耗的资源,对客观环境造成的影响,消除组织成员对纠正措施的疑惑,人员的思想观念,幸灾乐祸,承认失败,怀旧情感,既得利益损失,三、纠正偏差1、找出偏差产生的主要原因2、确定纠偏措施的实施对象可能是实际活动、也可能是计划或标准3、选择恰当的纠偏措施 使纠偏方案双重优化，,纠正偏差，不仅在实施对象可以进行选择、而且同一对象也可进行不同措施一是要使采取比没采取好，二是采取最优的纠偏措施,充分考虑原先计划实施的影响：充分考虑初使决策的实施和已经消耗的资源，以及这种消耗对客观环境的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑,第四节 控制方法,所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的

24、活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。,一、预算控制,（一）预算的概念,就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。,预算控制,静态预算与弹性预算,增量预算与零基预算,（二）预算的形式,弹性预算：有伸缩性的预算。一般主要用于编制成本预算和利润预算。,静态预算：是指为特定的作业水平编制的预算。,选择业务量的计量单位,确定适用的业务量范围,应用多水平法、公式法、图示法把

25、等企业成本分解为固定、变动、半变动,确定预算期内各业务活动水平,编制预算,进行分析、评价考核预算控制的执行情况,2、增量预算与零基预算,1、传统的预算方法是增量法。增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实践发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。政府部门、事业单位、财政投资性的国有企业2、零基预算不受前一年度预算水平的影响。,内容,收入预算,资产负债预算,资金支出预算,现金预算,支出预算,主要内容：销售预算,1、直接材料2、直接人工预算3、附加费用预算,短期预算,长期预算,三、预算的内容,现金流出和现金流入,对企业年末会计年度末

26、期的财务状况进行预算。,1、流动资产与流动债务的比率2、本期预算与上期实际发生资产负债情况的对比。,（五）、预算的作用及其局限性,预算的实质：用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划,1、活动效果和经营绩效具有可比性,2、为管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中优势部门和问题部门，从而为调整企业活动指明方向,3、通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供依据,4、提供财务标准，方便了绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。,积极作用,1、只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币的，而不能促使那些不能计量的企业文化、企业活力的改善予以足够的重视,2、编制预算时通常参照上

27、期的预算项目和标准，从而会忽略本期活动的实际需要，因而会导致上期有的，本期不需要的项目仍然沿用，而本期需要的而没设置,3、企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合适宜。,4、预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支费用规定了限度。,局限性,非预算控制财务控制方法,一、比率分析,二、审计控制,三、损益控制,有时单个的数据分析是没有任何意义的，只有根据它们之间的内在关系，才能说明某个问题。,三、财务控制方法非预算控制,流动比率负债比率盈利比率,财务比率,库存周转率固

28、定资产周转率销售收入与销售 费用的比率,经营比率,（一）比率分析,比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况,流动比率=,流动资产,流动负债,负债比率=,企业总负债,总资产,盈利比率=销售比率、资金比率,销售比率是：销售净利润与销售总额之间比率,资金利润比率：净利润和该期占用的全部 资金之比,判断：1、资产流动性越大，偿债能力越强。2、一般来说，在经济迅速发展时期债务比率可以很高。,3、盈利利润率是企业利润与销售额或全部资金等 相关因素的比例关系。,4、销售利润和资金利润也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较,请判断1、流

29、动比率：是企业的流动资产与流动负债之比。2、负债比率：是企业负债和资产之比。3、盈利比率：企业利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。4、盈利比率：就是资金利润率。,5、经营比率：也称为活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。,库存周转率,固定资产周转率,销售收入与销售费用的比率,销售总额与库存平均价值的比例关系,销售总额与固定资产之比,单位销售费用能够实现的销售收入,（二）审计控制外部审计内部审计管理审计（三）其他方法损益控制投资报酬率控制亲自观察控制报告分析法,判断：1、外部审计是由外部审计机构的审计人员进行的。2、内部审计是由内部审计人员进行

30、的。,外部审计：1、不存在行政上的依附关系2、不了解内部，可能存在生产困难。,判断：管理审计比外部审计、内部审计更广。是对企业所有工作和绩效进行的一个评价和鉴定。,（一）外部审计： 由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。,优点：是设计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需看企业的眼色行事，只需对国家、社会和法律负责，因而可能保证审计的独立性和公正性。 缺点：但是，对于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审

31、计的难度。,（二）内部审计,定义：是企业内部的机构或有财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的。作用：1、提供了现有控制程序和方法能否有效地达成既定目标和执行既定政策的手段。2、内部审计可以提供有关改进公司政策、工程程序和方法的对策建议，以促进公司政策符合实际、工作程序更加合理、作业方法被正确掌握、从而更有效地实现组织目标。,3、审计有助于分权化管理。缺点：1、需要很多的钱，来深入、详细的审计。2、不仅要搜集事实还要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。3、会导致员工产生心理上的抵制情绪。,管理审计,定义：主要是核对企业财务记录的可靠性和真实性。区别：1、对象和范围更宽

32、和广。2、管理审计的专家可能通常聘请外部的专家。3、方法：利用公开记录的信息。,三、损益控制：根据企业的损益表进行的综合控制。,企业的损益表：本期间的企业各类活动的收支状况及其利润。记录的是影响利润变动的一些信息。,判断：1、损益表是一种事后控制。2、损益表上不一定能反映当期的失误。,第三节成本控制,成本控制的基础,成本控制的步骤,成本控制的作用,成本：为取得可为组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金或现金等物。,成本：1、为定价2、为降低成本、方便销售,一、成本控制的基础：成本对象与成本分配,（一）直接成本1、什么是直接成本呢？（二）间接成本,能够准确和容易归属成本对象的,间接成

33、本：不容易归属或不能准确归属的成本对象。,1、直接追溯法,2、动因追溯,成本对象：需对其进行成本计量和分配的项目。产品、顾客、部门、工程和作业,资源动因、作业动因,餐厅菜品的原材料可以直接归因，直接成本但是照明不能直接归因间接成本春节放假产生的成本间接成本,直接追溯：是指将与某一成本对象存在特定或实物联系的成本直接确认分配至该成本对象的过程。,动因追溯：有因果关系的成本。,1、消耗的原材料、备品配件、外购半成品、生产工人计件工资 直接成本2、车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接计入成本。停工损失一般也属于间接计入成本,二

34、、成本控制的步骤,一、建立成本控制的标准,二、核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查,三、采取纠偏措施,1、标准成本制度：在单位产品的基础上预算数量和成本，这些单位预计包括人工、材料和制造费用,一是建立成本控制标准,1、单位标准制定,2、标准类型,制订标准成本举例,历史经验、工程研究、生产操作人员的意见,理想标准和现实标准,可以是服务性企业也可以是制造性企业,最大化,制造性企业：材料、人工、制造费用,二是核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查,1、成本核算的频度要根据企业的经营性质具体确定。2、预算差异：实际成本与计划成本之间的差额。,价格差异和计划成本差异,差异是不是好，主要取决于差异产

35、生的原因。,管理人员如何控制可接受的范围标准加上或者减去可容许偏差,三是采取纠偏措施,三、成本控制的作用,1、提供企业竞争力，从而提高企业经济效益的最直接有效的手段2、减少企业成本是精益生产的精髓。,四、综合控制方法,（一）标杆控制,标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较。,1、内涵,被誉为1990年三大管理方法之一。,全面提升企业的竞争力,2、作用,一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同 二是标杆控制容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管

36、理陷阱”之中,3、缺陷,确定标杆管理的项目、对象、制定工作计划,进行调查研究、搜集资料、找出差距、确定纠偏方法,初步提出改进方案、然后修正和完善该方案,实施该方案、并进行监督,总结经验、并开始新一轮的标杆管理,（二）平衡积分卡控制 1、内涵 由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标,1992年卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了题“平衡积分卡：企业绩效的驱动”,财务,顾客,内部经营过程,学习和成长,愿景和战略,平衡计分卡示意图,控制指标,财务方面：现金流、投资回报,内部经营过程：成品率、次品率、返工率、新产品销售额,学习和成长：人、信息系统、组织秩序培训支出、培训周期、雇员满意度、员工流失率、每个员工,客户方面：市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度,2、,互动话题,谈谈你对自己的学习生活如何进行控制,思考题,1、控制的精髓是什么？ 2、有效控制要注意哪些哪些方面？ 3、控制和计划是什么样的关系？,99,谢谢！,请各位老师批评指正！,