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1、1,第五章 计划,你今年的计划是什么？,什么是计划？,计划：一种主要的管理活动，其中包括定义本组织的目标确定一个整体战略以实现这些目标制定各种方案以整合和协调工作活动,正式的计划,正式的计划某个特定时间段内的具体目标目标是成文的，被组织成员共享,管理者为何计划？,计划的目标提供指导降低不确定性尽量减少浪费和冗余制定在进行控制时使用的标准,计划和绩效,与正式计划有关的一些发现:更高的利润和资产回报率正面的财务绩效与计划的范围相比，计划的质量及实施往往更显著地影响绩效外部环境能够削弱计划对绩效的影响,计划的构成要素,目标个体、群体或整个组织希望获得的结果能够提供方向及绩效评估标准方案概述如何实现目
2、标的文件描述如何配置资源和制定行动日程,8,计划与决策,区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的,9,计划的类型,10,计划的类型,计划的层次体系：哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系,计划编制过程,战略管理,什么是战略管理？,战略管理：管理者为制定组织的战略而做的工作战略：关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案商业模式：公司如何赚钱,战略管
3、理为何重要？,它能够提高组织绩效它要求管理者考察和适应商业环境的变化它可以协调组织内的不同部门，帮助它们聚焦于组织目标,什么是战略管理过程？,战略管理过程：一个包含六个步骤的过程，涵盖了战略的计划、实施和评估。,战略管理程序,步骤1,19,战略愿景和使命陈述,愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么？”内容包括两部分：,20,战略愿景和使命陈述（续）,核心价值观（Core Values）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化核心目标 （Core Purpose）是企业存在的理由和
4、目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂,21,战略愿景和使命陈述（续）,10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vivid description)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦,22,战略愿景和使命陈述（续）,愿景苹果公司让每人拥有一台计算机 腾讯成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 使命微软公司致力于提供使工作、学习
5、、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉,步骤2 外部环境分析,外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面,评估本组织的资源、能力和活动:本公司的优势能够为顾客创造价值，并且加强本公司在竞争中的地位劣势会使本公司在竞争中陷入不利位置分析财务资产和有形资产是非常容易的，但评估无形资产（员工的技能、组织文化、公司名声，等等）则不那么容易步骤2和步骤3结合起来则被称为分析。,步骤3：进行组织内部分析,SWOT分析,SWOT分析：
6、对本组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析资源：组织用来开发、制造以及向顾客提供产品的各种资产能力：组织用来从事一切必要活动的技能和才智,优势和劣势,优势：组织擅长的行动或者拥有的独特资源劣势：组织不擅长的行动或者该组织需要但却并不具有的资源。核心竞争力：组织最主要的价值创造能力,步骤4：制定战略,制定和评估各种战略备选方案选择能够为本组织提供相对竞争优势的合适战略利用本组织的优势去抓住环境中的机遇改进劣势和防御威胁,步骤5：实施战略实施：使组织结构和活动与环境实现有效匹配环境决定了组织所选择的战略；要想有效地实施战略，组织结构必须符合环境的要求步骤6：评估结果战略的效果如何？如有必要，需要采取什
7、么调整措施？,组织战略类型,企业战略,企业战略：决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略企业战略的类型成长战略：向新产品和新市场的扩张稳定战略：维持现状更新战略：考察那些正在导致绩效下滑的组织劣势,企业战略（续）,成长战略：组织想通过现有业务或新业务来扩大自己所服务的市场数量或提供的产品数量时所采用的企业战略,企业战略（续）,稳定战略：企业战略的一种，指的是组织继续从事当前各种业务更新战略：用来解决绩效下滑问题的一种企业战略,如何管理企业战略？,当企业战略涵盖几种业务时，采用波士顿矩阵法来管理这些业务组合波士顿矩阵：一种战略工具，根据各种战略业务单元的市场份额和增长率来为资源
8、配置决策提供指导。,竞争战略,竞争战略：关于组织将如何在市场上展开竞争的战略战略业务单元：一家组织中的独立的业务单元，具有自己的竞争战略竞争优势：使本组织区别于其他组织的特征；本组织与众不同的优势或特征,如何获得和维持竞争优势？,37,竞争战略（续）,一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化,38,竞争战略（续）,竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以
9、产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方,职能战略,职能战略：组织的不同职能部门用来支持本组织竞争战略的战略,40,目标管理,由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设
10、定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,41,目标管理（续）,目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：,42,目标管理（续）,目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环,43,目标管理（续）,目标管理的过程,44,滚动计划法,基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来,45,网络计划技术,原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作,46,网络计划技术（续）,网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图,
