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1、Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器,Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统,Marketing
2、 Competition and Globalization市场竞争及全球化,Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短No boundary，business globalize village 无国界，
3、业务“地球村”,Marketing Competition and Globalization市场竞争及全球化,The are two ways to think about the relationship of Price, Cost and Profit 在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：1。传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润 2。新的方法 利润 =销售价格 成本,Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统,The Cost / Lean Relationship精益生产与成本的关系,灵巧的双手,投
4、资,直接员工,Automation Continuum,全自动,Life Cycle Cost In Different System不同系统中的成本,精益生产系统之产品生命周期成本,大规模生产模式下的产品生命周期成本,Manufacturing Evolution 制造系统演化史,Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器,Toyota Production System (TPS)
5、Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System Produce enough volume to meet customers needs High variety to meet customers wants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,Craft手工生产,Mass大规模生产,Synchronous同步生产,Agile敏捷生产,敏捷型,组织,Key Points for Manufacturing System 制造系统要点,Low volumeCustomized
6、 低产量个性化,Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合,Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality, Productivity, and ResponsivenessAttention to detailRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与,Builds on synchronou
7、s manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动,Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工厂,Lean -“精益”释义,精益：
8、形容词1： a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪2： 不富裕3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4： 文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的,What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则,Whatever You Call It 不管你称呼它什么,Lean ManufacturingFlow ManufacturingContinuous FlowDemand PullDemand Flow TechnologyToy
9、ota Production System_ Production Systemetc?.,精益生产 流动制造 连续流需求拉动需求流动技术丰田制造系统_ 制造系统等等.,Focus on SPEED and SIMPLIFICATIONPull materials through the processBalanced operations based on customer demandMinimal build unless tied to customer orderExtend to Supplier Base 着眼于速度和过程简化 在生产过程中“拉动”材料 根据客户的需求平衡操作 除
10、非受订单的限制，否则最小批量生产 延伸至供应商,Lean Manufacturing - Key Characteristics精益制造 - 关键特性,What is Flow Manufacturing?什么是流动生产？,A time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,Time and Impact 时间与影响,原材料 在制品 成品,供应商 L/T,运送,顾客,根据需求生产,传统做法,根据预测生产/采购,顾客,流动
11、制造/精益生产,原材料/在制品/成品,Time in Manufacturing 生产中的时间,With Lean Manufacturing You Can Get通过精益生产可以实现,生产时间减少 90%库库减少 90% 到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from
12、 this point onward to cut inputs in half again within a few years.-精益思维, Womack & Jones,Best Plant？最好工厂？,1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers,按时交货 - 98%交付周期时间 - 10 天缩短交付周期时间 (5年) - 56%缩短生产周期时间 (5年) - 60%生产周期时间 - 3 天执行比率 - 3/10 = .30库存周转 - 12.0库存
13、减少 (5年) - 35%在制品周转 - 80使用精益生产的工厂 - 96%,Benchmark Results 定标结果,5年生产效率的提高,5年生产成本的改进,5年一次性合格生产的提高,650% 的较优,40% 的提高,52% 的提高,广泛应用缩短周期时间与流动制造,Benchmark Results 定标结果,Lean Manufacturing Foundations实施精益的基础,Eliminate Wastes5S and Visual WorkplaceError ProofingPeople Involvement消除浪费工作场地组织及直观管理差错预防员工参与,Correcti
14、on 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当,Eliminate Wastes 消除七种浪费,Definition of Wastes 什么是浪费？,Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Ot
15、her Than Necessary 任何非必需的东西！,Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需,Waste of Overproduction 过量生产,Definition:Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,Waste of Correction 校正 / 返工,Definition:Any movement of material that does not direc
16、tly support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动,Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运,DEFINITION:Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程,Waste of Processing 过程不当,Definition:Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应,Waste of Inventor
17、y 库存浪费,Definition:Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,Waste of Waiting 等待,Definition: Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,Waste of Motion 多余动作,Workplace Organization 现场组织管理,
18、Workplace Organization Requirements现场组织管理规范,5S or 6S Activity 5S 或 6S 活动Address System 地址系统Operational Sheet 操作图表卡 Boundary Samples 合格/不合格边际样品Non-conforming parts containers 不合格零件箱Tool change / Ready stations 换型/工作准备台Issues / Concerns Boards 意见交换板Information Center 信息中心,Sort Straighten Shine Standar
19、dize Sustain,WHAT IS 5S /6S,Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu,+ Safety,整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全,Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S,?,五个关键步骤,Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S,5S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签,Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S,整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉
20、返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际：,物品很容易找到并很容易拿到,我们可以知道物品 放得太多或太少,第二步：Straighten 整顿,Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S,Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S,Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S,Step 4: Standardize 展开,HabituallyPreventing,习惯预防,Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S,Always foll
21、owthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作,Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养,将 5S 进行到底！,Workplace Organization - Color Coding现场组织管理-色标管理,合格品或安全状态,待审查区,固定位置的物品,废品区或容器,有害物品或防撞标识,Red,Blue,White,Yellow,Grey,一般区域,Workplace Organization - Visual Aids现场组织管理- 可视管理,Everything has its place and
22、everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!,P54-A,A,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,Workplace Organization - Address System现场组织管理-地址系统,Workplace Organization - Operational Sheet现场组织管理 - 操作图表卡,Error Proofing 差错预防,People CAN and WILL make
23、 inadvertent mistakes!If one person makes a mistake ANYONE can!ONE mistake out the door is too many!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除,Error Proofing 差错预防,What Means 99.9% Right? 99.9%
24、的正确率意味着什么？One unsafe landing at Beijing airport each day 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的20,000 incorrect drug prescriptions per year 每年发生两万起药物处方错误50 newborn babies dropped each day 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件22,000 checks per hour deducted from wrong accounts 每小时发生两万起支票帐户的错误32,000 missed heartbeats per person each year 一
25、个人出现三万二千次心跳异常,Error Proofing 差错预防,Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being do
26、neThose people affected by a change (line design) need to participate in making that change,从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革,WHY ？,WHY ？,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.,“当变化由我们完成时，它是令人激动的
27、，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,Three ways of communication Horizontal Top to bottom Bottom to top,沟通的三条途径平行自上到下从下到上,Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与,Participation rate 90%， adopted 90 days As the NWG regular activities作为自然小组的日常工作，参与建议率 90%建议一般在 90
28、 天内实施,Informal / formal recognition Recognition program is related to plant objectives 承认和表彰有正式及非正式形式， 应与工厂的目标结合在一起,Idea！,Value Stream Mapping 价值流图析,From “Learning to See”by Mike Rother & John ShookWWW.LEAN.ORG,Understand the process.see the valueenvision the future state,理解流程看到价值憧憬未来状态,Lean Impleme
29、ntation- Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训,Cherry-picking the tools is not enough赶时髦或随机选择一些工具是不行的 Focus on the flow of value to create a system应当建立一个增值的连续流程,Value Stream Mapping价值流分析,Data collecting 需要数据采集Understand Sequence 理解工作顺序Understand Cycle Time了解生产周期Capture Waiting Time 收集等待时间,VSM - Understan
30、d The Work理解当前工序操作,Without Data，Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！,Value Stream Mapping - TAKT Time（需求）节拍时间,TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the
31、 flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子,Value Stream Mapping - TAKT Time生产线速率,Takt 节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟 x 60 秒/分,200 秒/件,ABC 装配线节拍时间,每天客户需求数量,258 件,OEE - Overall Equipment Effe
32、ctivenessTPM - Total Preventive MaintenanceQCO - Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型,Operation Effectiveness 运行有效性,- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-
33、 Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等- Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间- Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间,Production Reporting & Charting生产报告及图示,Capability Loss In Production生产中的能力损失,操作时间,停工损失,纯操作时间,速度损失,增值的操作时间,废品损
34、失,51%,总的可用时间,设备故障 - 2 25 min,作业换型 - 2 30 min,减速 满负荷的80%,较小的停工 30 min,废品 2%,作业起动损失-15 min,OEE Calculation Example - Cutting Operation总的设备有效性计算示例 - 切削设备,TOP 5 根源分析,Improve Overall Equipment Effectiveness改进总的设备有效性,PARETO主次分析,Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to
35、increase uptime, improve quality of output, improve safety, and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动,Total Preventive Maintenance全员设备（预防）维护,Some Key Maintenance Data一些关键的维修数据,MTBF - 平均故障间隔时间MTTR - 平均修复时间PM%
36、 - 预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70%,TPM: Owner / Operator Concept责任人 / 操作员 观念,The operator will be empowered to: monitor the equipment,notify maintenance prior to any machine downtime occurrence, assure that housekeeping is maintained, perform minor repairsand aid maintenance personnel with the suggestio
37、n操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员,TPM Is A Paradigm ShiftTPM 是一种模式转变,“I operate， you fix” “I fix，you design” “I design，you operate”,“We are all responsible forour equipment，our plant，and our future”,“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”,“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”,Zero accide
38、ntsZero unplanned down timeZero speed lossesZero defectsMinimum life cycle cost 零事故， 零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化,TPM Goals 目标,我们为什么达不到？,Continue Improvement - 5 Why？持续改进 5 Why？,例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？ （机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨
39、损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器）。,Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity,QCO - Quick Change Over快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力,80% Workplace organization10% Equipmen
40、t5% Tooling5% Product design 80% 之改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本身 5% 来源于工夹具 5% 来源于产品设计,QCO - Opportunities for Improvement快速换型改进机会,Flow Cell Design 流动单元设计,涂刷,机加,焊接,冲压,我们的流动线可随时满足顾客的要求.,我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低,因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,Why Design U - Shape Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局,Flex
41、ible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地,Flow Cell Design - Demand Management需求管理,Line Rate Change to Takt Time根据节拍时间调整线速,U - Shape Cell - High Rate Status“U”型单元 - 高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型单元 - 中速生产状态,1,2,3,4,5,6,1
42、0,9,8,7,U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型单元 - 低速生产状态,1,2,3,4,5,6,Machine Cycle Time Analysis设备加工周期分析,Takt Time Line 节拍时间线,Scrap 生产废品时间,Changeover 换型时间,Downtime 停机时间,Cycle Time 加工合格品时间,Load/Unload 装 / 卸料时间,Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡,Operator Balance Chart操作工负荷平衡表,数据输入区,Takt 节拍时间线,负荷时间图,The nu
43、mber of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量（VA + NVA ） 操作工数量 = 生产线节拍时间,How Many Operators Needed？需要多少操作工？,Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统,What are the goals 目标?在正确的时
44、间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 每次都刚好及时！,Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统,Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作,When the operations are balanced to the TAKT time, KANBAN 揝quares?are used as signals to do work and pull parts through the process.,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的
45、信号,流动方向,K,= 拉式生产中看板,= 空的生产中看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,Pull System - Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统,基点看板来自下一级生产,看板挂板,Run /生产点,A,D,E,F,G,B,C,OD,Supply Chain Mapping供应链图析,4 周 “执行”时间9 周缓冲预测变动,Lean Supply Chain Mapping精益供应链图析,Waste in the Supply Chain：Cost供应链中的成本浪费,传统的采购流程：,总采购成本,精益采购流程：,OSE：Overal
46、l Supplier Effectiveness 对供应商的总评估,Q = Quality 质量C = Cost 成本D = Delivery 交货,OSE = Q x C x D,例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82%81 -90% 一般情况小于 80% 不可接受大于 95%，好的供应商,Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段,Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段,Different Stages On Supply Chain
47、 Development 供应链开发的不同阶段,Lean Implementation Strategy 精益实施战略,Why Our Company have to Be In Lean？Roles and EducationGap Assessment and MeasuresTime Frame for Lean Journey 为什么我们公司要精益生产？ 角色和培训 差距评估及精益指标 精益进程时间表,Key Performance Indicators 关键的表现指标,Delivered Quality 交货质量Product Reliability 产品的可靠性On-Time De
48、livery 准时交货Lead Time 交付周期Flexibility 灵活性Price 价格,Material Cost Containment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制劳动力成本Productivity 生产效率Inventory 库存Cost of Quality 质量成本Capacity 生产量,CUSTOMER/客户,Manufacturer/制造商,必须评估有多少个表现“差距”,Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化,生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消
49、灭浪费，实施流动计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理,Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化,质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订
50、,Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化,产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品 一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线速率/节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”的考虑差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力， 可靠性与柔性）上,Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化,会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团
