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1、精益戰略流程診斷,福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改进方向和建议福田流程管理实施规划,2012/8/31,项目组进行了访谈、沟通和问卷调查,2012/8/31,福田流程管理现状,福田建设流程型组织具备了良好的基础。,2012/8/31,福田流程管理现状,非常不同意,比较不同意,非常同意,同意,2012/8/31,调查发现流程现状（二）,非常不同意,比较不同意,非常同意,同意,2012/8/31,调查发现流程现状（三）,非常不同意,比较不同意,非常同意,同意,2012/8/31,调查发现对流程的认识(一),非常不同意,比较不同意,非常同意,同意,2012/8/31,调查发现
2、对流程的认识(二),非常不同意,比较不同意,非常同意,同意,2012/8/31,调查发现贯彻流程的障碍,非常不同意,比较不同意,非常同意,同意,2012/8/31,流程管理模式更强调市场、协作和效率,2012/8/31,流程化管理模式符合福田战略要求，但福田管理现状还是偏重于职能化管理模式,2012/8/31,福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改进方向和建议福田流程管理实施规划,目 录,2012/8/31,1级没有组织流程,3级多数流程已组织化,4级流程已管理,5级流程持续改进,2级有部分组织流程,个人英雄主义,部分工作组或部门实施了业务流程,流程组织化并在企业级层面进行设
3、计和优化,流程已被系统化的度量和管理,流程团队持续改进流程,效益等级,h 组织变革h 效益等级,强化“个体”功能,提升市场响应度提升服务敏捷度增加管理透明度,持续的业务优化,实时变革依靠数据决策,缩短产品上市时间流程文档化,流程成熟度等级（五级）,目前所处级别,起步级别,未来努力方面,2012/8/31,福田现状及未来发展方向,个人经验,实施管理,实现定义,进行衡量,不断改进,有基本的管理制度,标准、统一的工作方法得到定义、执行和维护,流程作为管理方法并得到衡量,流程型组织,从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现福田的持续发展。,2012/8/
4、31,福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改进方向和建议福田流程管理实施规划,目 录,2012/8/31,流程调研初步发现,流程执行或推动不力，对流程执行情况缺乏有效监控,流程与战略不太匹配，不能满足公司未来发展的需要,部门责权不匹配，部门间配合不协调,2012/8/31,流程调研初步发现（2）,2012/8/31,福田对流程的自我评价,计划执行不到位，管理层推动不力，责任部门和支持部门协调沟通不到位。,流程没有落地：没有支撑流程。流程即使有了，也没有按照做。如未按签批程序签批。,沟通不够：交付物逻辑关系不明确。部门各自为政。,没有完全深入人心：不够规定，没有做到让全体员工理
5、解和易于操作。,1,2,3,4,人力资源不足，有的业务存在职能重叠。,5,各阶段标志性交付物不明确。交付物要素内容不清晰或能力不具备。,6,培训不足：没有全面培训，以统一工作思路和工作方式。,7,2012/8/31,福田流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的影响,流程的投入产出率不高、竞争性不强,今天的“果”可能来自于过去的“因”。,2012/8/31,职能制条块管理弊端,职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关
6、心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并未真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。,市场,财务,研发,计划,人力,采购,部门,部门,部门,部门,部门,部门,2012/8/31,信息“孤岛”现象严重,信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是某人急需的资料正保存在另一人的电脑中，此部门的“机密计划”早就被别的部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了
7、解会经常一次次“归零”重来。,信息岛,信息岛,信息岛,信息纵向和横向的沟通不够导致信息“孤岛”现象依然，某些资源闲置和劳动重复也就成了必然！,2012/8/31,信息共享机制尚未建设,每个部门需要前端输入的信息做支持时，总是领导们靠个人关系去获得资料。很多项目材料都没有很好的总结，归档。以前的项目不能给将来的项目提供教训或经验支持。关于信息共享：这是目前越来越多公司关注的知识库内容（也叫组织财富库）。为了保密，延误了发展，得不偿失。一个组织已有的东西，即使传给其他组织他们也需要时间消化，更别说利用了。培养组织开放、共享的观念和文化对组织将来的发展会大有裨益。信息共享也是有权限分配的。比如我们N
8、imbus公司只有项目经理才可以看原来项目的全部材料的，其他人只能看申请的部分内容。但一个项目内都是共享的，这也是便于大家对项目的共同理解。,信息共享才能不断提升组织管理能力，也更快提升个人或部门能力。这是一个前瞻性的课题。,2012/8/31,沟通不足，冲突有余,缺乏足够的横向沟通机制。相当部分问题要提交到总经理或者个别高层领导才能清晰问题所在或者解决问题。部门间问题出现后，很少有人去关注如何在将来避免。缺乏流程的监管。现有流程没有得到实施或者实施不到位的情况比较普遍。,当各部门目标冲突、各行其是，或者在各自领导的高压之下，为完成部门目标而导致损害整体目标。,2012/8/31,部分业务流程
9、有些繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需要层层审批，存在一些非增值活动。这一方面导致流程的效率低，更严重的是大大地减弱了对市场的快速反应能力。,流程审批环节,强调“职能管理”，忽略“流程导向”,2012/8/31,重设计，轻执行,大部分部门都有流程，甚至有的流程很规范。员工管理层都有流程管理意识和理念，比较重视流程设计。没有考虑如何更好的落实和执行。很多都成了放在柜子里的流程。,对于设计和执行来说，更重要的是执行，设计越好执行可能越差。因此，设计出能执行，容易执行的流程体系才是关键。,2012/8/31,组织协同，业务协同偏弱,以部门为重，对整个业务绩效的关注偏轻。部门之间的接口不够清晰（
10、如交付内容、标准、质量等等）。为其他部门服务时，需要对方多次催要、多次反复。对本部门的某项业务有考核，但该项业务受制于其他部门，而对这个部门却没有相关考核。对于多部门完成的业务，A部门可以考核B部门，B部门可以考核C部门，也许C部门又可以考核A部门，导致谁也不敢轻易罚谁，否则该部门会利用它的考核权利去“报复”，导致的结果可能会是“大家都好”。最后的结果就是：私下里A说B有问题，B说C有问题。这也是我们调研听到最多的声音。关于组织协同：解决组织协同问题需要一个权威部门，通过找出所有问题，然后召集大家讨论解决。协同问题既有业务问题，更有流程问题。先从流程入手，解决基本问题，再不断改进业务问题。,组
11、织整体绩效最大程度的取决于组织内业务、部门间的协同。,2012/8/31,岗位名称不统一,目前公司的职能职责大部分都只是到了部门，具体岗位也有一些，但是不完整，也不系统。计划和任务只在部门级别，没有达到岗位，这样责任体系也就仅限于部门，而不是岗位，考核也就无法关联到岗位。关于岗位：大型组织很有必要明确岗位，并按岗位要求招聘，避免按人设岗。岗位设计要充分结合各部门具体业务内容，不是纸上工作。清晰的岗位才能引导职业发展方向，员工看不到职业发展路径会很迷茫。,岗位：在于明晰工作内容和具体职责，并不局限于取了一个好听的名字。,2012/8/31,培训重视不够,大部分部门经理的反映都是没有时间考虑培训，
12、工作都完不成呢。所以导致培训缺失，即使安排了培训，也无法参加或不愿意参加。没有系统、针对性的层级式培训体系。更没有针对受训人相应的考核管理了。关于培训：培训不应该被看成是成本或费用，应当成投资。培训对任何公司来说都是一项长期的投资。对于福田来说应结合现状问题进行针对性培训，也就是对阵下药，再不断完善培训体系、并系统化。像IBM规定每年员工必须完成多少课时的培训，都是为了企业更好的发展。,培训是花钱的，但不培训是更花钱的，最终还是通过产品质量、延期等偿还的，甚至加倍偿还的。,2012/8/31,福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改进方向和建议福田流程管理实施规划,目 录,20
13、12/8/31,集团战略要求各业务、职能之间的协调和整合能力：管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程化管理模式的转变,市场需要协调业务需要协调资源需要协调,从职能管理模式迈向流程管理模式,一体化要求,管理模式,组织内纵向和横向及其之间的人流、物流、信息流、资金流等均需高效管理,一体化要求,一体化要求,反应快速协调有力冲破“部门墙”提高效率,2012/8/31,流程优化总体方向,以输出结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是单纯以工序进行优化。 强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中
14、的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。 让结果使用者推动流程，使责任和利益相统一。 引入“共享信息库”，以“共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。 实现从传统职能管理转变为流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 面向客户和供应商整合业务流程。,2012/8/31,福田流程管理改进思路,问题归纳的重点是面向今后的运作，而非当前设计阶段所发生的改进方法或建议注重设计阶段向实施阶段的平稳过渡通过对现有流程总结为下一步流
15、程的优化做好分析和铺垫通过建立目标流程体系理顺部门职能通过岗位职责明确及关键指标考核，确保职能管理为流程管理服务,聚焦点,2012/8/31,形成持续改进机制,形成中央流程库、角色库、文档库,解决业务的流程相关问题,降低时间成本（主要针对新产品开发流程）,明晰业务职责（岗位设置的依据）,理清部门间、业务间的关系,确定流程设计和优化的目标,2012/8/31,7,6,5,关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准统一了关键节点输出物）,05,4,部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的时间成本，为将来的成本控制大好基础）,所有流程活动均明确输入输出内容（
16、这个标准解决了业务活动目标不清晰的问题）,3,所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）,2,所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）,1,明确流程设计和优化的评价标准,关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问题）,特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度（这个标准解决了组织风险问题）,2012/8/31,福田流程管理改进建议,不断传播流程管理理念，推广流程设计和优化技术,设计并优化福田内部标杆流程（产品创造流程、商品制造流程）,建立集团顶层架构和端到端的层级
17、流程,搭建流程协同平台（iFoton）,建立完善的流程管理监督机制和管理制度,成立专门流程管理部门（制订规范、流程绩效考核）,形成持续改进的流程管理循环,2012/8/31,福田流程现状福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程改进方向及建议福田流程管理实施规划,目 录,2012/8/31,规划和培训,流程设计和优化三阶段,TextTextTextText,调研和设计,建立中央库和Mypage,优化和体系设计,福田精益战略管理系统项目流程设计和优化,设计流程优化方案优化福田现有流程设计指标体系确定组织构架确定业务流程主人,形成各业务流程工作室通过各业务环节的调研了解业务流程中的问题以各业务流程
18、工作室形式绘制现状流程图分析福田现状流程,建立流程设计和优化的方法和标准通过培训增强福田全员的BPM意识搭建BPM工具(control等)为实施BPM做好准备（组织、制度等）确定实施路径和流程顶层架构,3周,8周,2周,分配权限和用户角色形成中央流程库形成中央文档库形成中央角色库搭建Mypage页面,系统试运行收集意见和建议完善和改进,2012/8/31,福田流程型组织建设规划,实施管理,制定iFoton系统实施制度iFoton系统发布实施监督运行并发布绩效提供实施保障和服务各事业部深度推广各SBU深度推广,持续改进,规划阶段,收集实施发现问题以流程工作室模式讨论并落实改进方案制订改进计划实施
19、改进进入上述改进循环,1,2,3,通过系统培训了解流程管理理念，树立流程管理意识搭建流程管理架构设计福田内部标杆流程（研发、订单）搭建流程综合管理平台，实施协同管理建设成流程中央库、角色资源库、文档管理库、绩效指标库,福田流程管理之路,2009.01 2009.12,2010.01,2008.4 2008.12,沟通与培训,2012/8/31,查询,解决,第一级：集团顶层架构（CEO）,第四级：业务操作流程（业务人员）,第二级业务主流程（业务总经理、副总）,第三级业务子流程（部门经理）,业务线,端到端的流程,流程绩效将被识别并设置在流程图的所有层级中,建立福田端到端流程体系,2012/8/31,建立中央流程库,一个L0级（总经理）流程图多个L1级流程图（各业务总经理、副总经理）数十个L2级流程图（部门经理）数百个L3级流程图（业务操作层流程）。,2012/8/31,建立中央文档库,按部门和编号规则等方式注册到中央库中。可根据各种条件查询，按权限分配访问。,2012/8/31,建立中央角色库,按角色资源组方式将所有流程角色注册到中央库中。可根据用户需求输出各类岗位分析表和角色报表等。,
