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1、第五讲战略,“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”美国管理大师德鲁克,本章内容,战略规划、战略层次战略制定分析层级战略战略实施,第一节战略管理概念,战略计划的重要性80年代以来,全球竞争的加剧以及其它方面的环境冲击,迫使人们开始认识到战略计划的重要性.如战略管理的出现及盛行.据调查,现有69%的企业制定战略计划,其中有89%的企业认为战略计划是有效的且重要的.如,阿拉莫租车公司的低价格-低成本-高
2、营业额的战略.,战略层次,公司层战略：企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业使自身长期获利，是企业的战略总纲领和最高行动纲领，代表企业的未来发展方向。 体现了企业全局发展的整体性与长期性；主要由企业高层管理人员来制定和推行；业务层战略：在企业总体战略的指导下，经营管理某一个事业单元的战略计划。偏重考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势，如怎样发现新的商机，在什么样的市场以及什么时间推出什么样的产品、提供什么样的服务，等 还要思考企业所有的竞争议题，比如，企业自身所要加强的部分、市场上的自我定位、取得竞争优势的方法、在不同产业发展阶段所采用的不同策略等。职能层战略：企业内部主要职能部门的短期战略计划
3、,企业管理者和战略管理层次,战略管理过程,确定宗旨、目标和战略,分析环境,发现机会和威胁,分析资源,识别优势和劣势,重新评价宗旨和目标,制定战略,实施战略,评价结果,第二节战略制定分析,产业竞争分析公司状况分析：分析公司业务组合分析产品生命周期分析,产业竞争分析,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。波特认为：一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。,替代威胁Threat of Substitutes,产业内现
4、有竞争对手Industry Competition and Rivalry,供应商谈价能力Bargaining Power of Suppliers,买方谈价能力BargainingPower of Buyers,新进入者威胁Threat ofNew Entrants,五力模型,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,进入障碍的构成因素（续）,2
5、. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,进入障碍的构成因素（续）,4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位
6、产品成本,累计产量,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。,五种竞争力量之二：替代产品,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。,决定替代的因素,相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方
7、向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。,买方研究,买方的讨价还价能力影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买？买方这一业务在其购买额中的份额大小？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本大小？本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？买方是否采取“后向一体化”的威胁？买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？,供应商研究,供应商的讨价还
8、价能力影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状况。本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？,五种竞争力量之五：产业内竞争,影响竞争强度的一般因素1. 市场需求及波动性2. 产业集中度3. 成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。4. 产业差异性和转换成本5. 退出障碍,SWOT分析,帮助决策者综合考虑企业内部的优势(Strengths) 和劣势(Weaknesses),以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等多种
9、因素，通过对其动态结合状况的分析，选择和确定相应的生存和发展战略的决策方法。环境的变化提供的究竟是机会还是威胁，受组织资源的制约，也受组织能力的影响,公司业务组合分析,波士顿咨询集团法（波士顿矩阵或四象限分析法）：年代初期首创的一种规划产品组合的方法以市场增长率作纵轴、以市场占有率作横轴，对各个独立核算的业务进行分析以确定投资重点的方法。四种业务现金牛明星问号瘦狗,将高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率。现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金流量但增长潜力有限，不再大量投资。明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的
10、市场份额，销售额高但也需要继续投资。,幼童（Question Marks，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。瘦狗（Dogs，指低增长、低市场份额）：既无潜力又无竞争优势的不景气业务，一般采取收缩、清算或放弃的策略。,比较理想的经营业务组合是：有较多的“金牛”和“明星”保证收入，同时有一定量的“幼童”作为今后发展的准备 ，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。切忌不加区分地对所有业务用“一刀切”的办法配置资源和资金，导致企业发展后劲不足。缺点：利润率指标
11、不突出。,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：,普通,自行车公司的增长-份额矩阵,相对市场份额高 低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,玩具,山地,资源配置的基本思路,相对市场份额高 低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,BCG矩阵的优点,直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,BCG矩阵的局限性,把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业
12、处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限-福特公司的T型车,BCG矩阵的局限性,仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观,产品生命周期分析,产品生命周期是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最终被市场淘汰并退出市场的过程。产品生命周期是分析所在行业成长性的重要工具。不同类别产品的生命周期长短有明显差别，一些流行性的产品，如时装等，往往只能维持数月的寿命，有的产品很快被换代产品淘汰，也有些产品历久不衰。不同产品在各个阶段的速度也有差异。有些产品停
13、留在某个阶段长达好几年，如汰渍洗衣粉。产品在各阶段的时间长短是可以通过努力有所改变的。,产品生命周期曲线,产品生命周期各阶段及相应战略,产品生命周期,投入期：新产品试制成功投放市场试销阶段。销售额增长缓慢、生产成本高、销售费用高，出现经营亏损或低盈利。成长期：新产品试销成功后批量生产并扩大市场销售的阶段。产销量达两位数以上的增长，利润上升，是企业经营的黄金阶段，吸引新竞争者加入。成熟期：销售额增长趋缓乃至停滞、下降的阶段，靠原有消费者的重复购买维持，竞争激烈。衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额和利润都急剧降低，原市场萎缩，是产品的更新换代期。,第三节层级战略,公司层战略,增长战略
14、稳定战略收缩战略,决定方向的战略,增长战略,增长战略：追求扩大总体经营规模的战略。销售额、市场份额、员工人数等是主要的衡量指标。对企业最具有诱惑力的战略。集中：将全部或绝大部分资源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品），一个市场，使用一种技术。 水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营范围，强占更多的市场份额。 垂直增长战略（Vertical Growth Strategy）：进入相关的领域，减少市场交易成本，降低市场波动的影响。 后向（backward ）垂直增长：进入供应企业原料的领域。 前向（forward ）垂直增长：进入推销企业产品的领域。
15、海尔：通过兼并同行业迅速扩大实力,分散战略（Diversification）扩展到不同的产品和部门的增长战略。 同一中心的分散化战略（Concentric Diversification)：企业向有关联的产品或部门扩散。 混合性的分散化战略（Conglomerate Diversification)：企业向没有关联的产品或部门扩散。 中信公司：成功的多元化经营和海外投资。业务涉及投资、金融、贸易、电讯、矿业、原材料工业、制造业等，到1997年底公司资产总额2208亿元，净资产326亿元，税后利润112.15亿元。海外资产占总资产的三分之一，收益占80%。,稳定战略,稳定战略(stability
16、 strategy)：企业试图维持现有状况，或者逐步慢慢地成长。不变化战略利润战略:如减少广告、削减研发费用暂停战略:出现失效和管理不当时小心发展的战略:环境不明此战略的特征是很少发生变化，比如持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务、维持市场份额、保持组织一贯的投资报酬率记录等。当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候,实施该战略是可行的.,紧缩战略(retrenchment strategy)：减少经营规模或收缩业务领域，着眼于做“强”转变战略：收缩巩固重建放弃战略成为附属企业的战略转包战略，如爱立信把手机生产外包当市场发生变化、遇到新问题、出现经营困难或进行战略调整时采用的战略，
17、往往与企业的变革、重组相连。深赛格在92年有125个公司，经营分散、失控，剥离82个小企业后重组为8个公司，3家上市。“三九”总裁赵新先反思96-98年并购热中盲目多元化、跨越8个领域开展经营的原因，提出“回归主业”重新回到制药业的口号，将战略重点定位于中药制品和生物制药方面。,紧缩战略,三种战略可组合使用，如公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行紧缩战略。例通用汽车公司年遇到困难时,在国内汽车制造领域实行转变战略,而对它的电子数据方面业务实行增长战略.,实例,2000年，神州数码从原联想集团分拆，于是聘请国际管理咨询公司做了五年战略规划。管理咨询公司为神州数码制定了宏伟的公司战略
18、，并依据其三层级发展模型确立了各项业务，即以IT分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务，提出五年内从“IT分销”转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”。企业对外的形象化表述，则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展。随之，管理咨询公司为神码各领域的发展确立了具体业务、工作重点和财务目标，并最终落实到一套KPI考核体系为执行保障。,实例,在神州数码公司战略中，管理咨询公司没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得神州数码在并不具备必胜把握下，就贸然进入多个业务领域，难免会陷入危机四伏的尴尬处境。 在手机分销业
19、务领域早已有中邮普泰、蜂星、灭音等对手把持，于是神州数码很快败下阵来，导致了2003年的手机巨亏事件，神州数码遭受第一次重创。神州数码的网络产品和软件业务这两级“火箭”，也没有升入高卒。2002年，神州数码和友讯的合作破裂，结果当年的网络产品销售从2001年的5.93亿港元下挫到1.92亿港元。,实例,可以看到，在整个“战略规划”过程中，只有将企业目标分解实现的运营规划，没有基于定位的竞争战略及配称，完全期望运营效益来实现公司战略。缺失竞争战略的公司战略，会导致多重风险。企业贸然出击，极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。,业务层战略,适应战略：探索性战略、防
20、御性战略、分析性战略探索性战略追求创新，不断地推出新产品和（或）进入新市场。 如沃尔玛（持续开设新店，进入新市场） 防御性战略就是在原有的产品线上和原有的市场上增加顾客群或维系已有的顾客群。如麦当劳 分析性战略是一种中庸战略，介于探索和防御之间，分析性战略会以小心谨慎的步伐进入某个新市场，或提供核心产品群和寻求新契机。,业务层战略,竞争战略成本领先差异化目标集聚,决定行业竞争的战略,竞争战略：成本领先,成本领先战略（Cost-Leadership strategy）：在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。可通过扩大生产规模、技术创新、降低采购成本、提高运作效
21、率减少管理费用等途径实现。高效率的如西南航空、沃尔玛,沃尔玛低成本案例,沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。 沃尔玛低成本的来源：压低进货价格和降低经营成本沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商
22、场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。,压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50100
23、次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担2030美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在
24、沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。,竞争战略：差异化,差异化战略（Differentiation strategy）：在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本的经营战略。如宝马、法拉利、索尼、英特尔、丰田凌志汽车,竞争战略：目标集聚,目标集聚战略(focus)：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场，以寻求成本领先或标歧立异的优势该战略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广
25、阔范围内竞争对手。结果是：公司要么实现了标歧立异，要么实现了低成本，或者两者兼得。如，Illinois Tool Works主攻扣件这一特殊市场.Fort Howard paper主攻工业级纸张，避开了消费品领域。costco、格力空调,竞争战略：夹在中间,夹在中间:不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势夹在中间这样的组织难以获得长期的成功,它们之所以还能生存,通常因为它们所处的产业非常有利,或因为竞争对手也像它们一样处于夹在中间一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围,结果就会陷入夹在中间的状态.,职能层战略,职能部门必须发展出各自的战略来完成事业层的宗旨和目标。职能层战略包括了营销、生
26、产、财务、人力资源和其他部门的战略。如果事业层的战略是探索性的，那么营销部门就应该进行新产品和新市场的规划与执行。如果是分析性的，营销部门就会在探索和防御之间找出中性的办法。若是转变性战略，营销部门就不得不挑出被淘汰的产品和要退出的市场。在公司探索性战略下，生产部门就要参加新产品的规划和制造。在防御性战略下，生产部门必须竭尽所能地改善产品品质和运营效率，并减少支出。在公司探索性战略下，人力资源部门就要参加员工数量的规划和扩展。若使用的是转变和节流战略，人力资源部门就要进行裁员。,第四节战略实施,战略执行力的重要性结构与战略战略制度化,战略执行力,著名的财富杂志认为：“只有不到10%的有效建立起
27、来的战略得到了有效的执行”；“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。企业普遍存在执行力怪圈现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。 2002年，最流行的管理话题是“诚信”，而到2003年，则变成了“执行力”。执行力一书畅销全世界，说明：执行力不强是全世界企业界，乃至政府职能部门都共同存在的问题。,华润集团总裁宁高宁还亲自撰文对自己的员工说，战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。伊利集团董事长郑俊怀亲自向员工推荐文章培育伊利持久发展的支撑点：执行力，强调好的执行力必
28、须有好的管理团队，要求企业领导以身作则，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力最大发挥。 敢为人先的平安集团动作很快，董事长马明哲认定要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，企业的核心竞争力，就在于执行力。神州数码总裁郭为在建立企业执行力上也颇费心机，以适应新的战略转型需要。,例 新加坡航空公司,该公司曾经在很多年前推广空中优先服务总则：女士优先、老人优先、孩子优先(现在这是一个人尽皆知的原则了，而当时还是一个新口号).孩子优先没有问题，老人优先也没有问题，而女士优先就有问题，在阿拉伯国家的夫妇上了飞机之后当你先照顾他的已婚太太时，当你把餐盒饮料先给他的太太
29、的时候，这位先生就会觉得没面子，日本、南韩的已婚先生也觉得没面子，所以在推的时候，客人往往带有抵触情绪，并不觉得好。当这种情况发生了以后，如果放在我们国内，有的人就会说，看我说了吧，不符合我们企业的实际情况吧，因此就开始否定，打退堂鼓。而新航没有，他们认为之所以推不下去是因为在设计这个服务总则时策略上不到位，那不是员工的错误，而是管理人员没有到位，他们探索这个问题，后来决定这样推：当已婚的日本、南韩、阿拉伯的夫妇坐在一起时，他们端着茶水饮料，眼睛一直是看着先生，和先生打招呼说：“先生您好”，但是茶却不递给他，绕过他，给了他的太太，也就是用这样一种策略，一箭双雕，即不冷落先生又首先照顾了他的太太
30、。所以后来，他们的这个服务推广得很好。,结构与战略,成功的战略实施部分取决于组织活动的分工与协调。当组织的结构与战略一致时，组织战略成功的机会要大得多。随着基本战略在时间推移中的转变，组织结构也必须进行相应的调整。钱德勒的结论：组织结构顺应公司战略的变化并且反映公司的成长战略。学者们对企业战略、结构和管理程序之间的配合问题进行分析的结论是：成功企业的战略与市场环境时刻配合，并且以合理的结构和管理程序支持这种战略。,模式,结构（Structure）、战略(Strategy)、系统(System,)、风格(Style)、员工(Staff)、专长(Skills)和总目标(Shared Values)
31、。七个因素同等重要，且每一个因素与所有其他因素互相作用，在不同的形势下，执行不同的战略，将决定哪个因素是主要驱动力。在实际工作中，更容易出问题的环节不是战略的发展而是战略的执行。企业系统也可能会阻止战略实施。总目标指把企业团结在某个共同宗旨周围的指导性的观念、价值观和宏伟大志。当企业其他表面化的特色发生变化时，总目标树立了一种目的性和稳定感。,战略制度化,为了使战略制度化，企业领导们必须建立一个由价值观、规范、职责和群体组成的、有利于战略目标实现的系统。如果某一战略与文化、质量系统和其他驱动力联系在一起，那么就说此战略是制度化的。全面质量管理 、企业的社会责任、客户服务、供应链管理、企业信息化
32、等都是战略实施的途径。,CEO的作用,CEO在战略形成中发挥的作用使其对战略实施特别重要。第一，他们负责解释战略，并在经理们对具体实施难以达成一致时做最终裁决。第二，CEO通过语言和行动决定了企业对某一项战略的投入程度。第三，CEO激励员工，是工资以外的无形的动力，借助于员工的价值观、信念和忠心，CEO能调动员工支持某项战略。能举出一个中国企业的实例吗？,文化与战略,企业文化若与战略一致，那么实施战略就容易多了。一个与企业文化相悖的战略，要实现几乎是不可能的。AT&T自其垄断时期就树立的关于全球电话服务的传统信仰在实施新的市场战略时成为绊脚石，因为以市场为中心的新战略需要区分满足不同顾客需要的
33、不同服务。要想使战略有效得到实施，管理者必须建立适应战略的文化，当旧文化阻碍战略的执行时，要及时进行文化变革，不断保证文化随战略而调整。,案例分析：美泰玩具公司,美泰是全球最大的玩具公司，为了让玩具项目的范围扩大，以便能在全球市场上和他人一较长短，在产业内已经进行了许多次的整合行动。除此之外，零售渠道的整合行动也对玩具产业造成了很大的影响。大型的玩具专卖店和折扣零售店，包括美国玩具反斗城、沃尔玛超市、卡玛特超市等，都增加了和大型玩具公司之间的生意往来，因为大型玩具公司拥有稳定的财务基础，不仅能为玩具打广告，而且在全球各地都有出售。大型零售商也对标准化的玩具产品略有挑剔，它们都想让自己店里所出售
34、的玩具产品和别家比起来稍有不同。它们要求在色泽上、产品包装上和标签上作些改变。零售商不仅在时间上有所要求，在数量上也不马虎，既要求及时快送服务，又对不同品种规格的数量有严格要求。所以要协调制造和零售之间的需求，实在是有些困难。,美泰公司为配合零售商的改变，重新改造了主要的交易过程，它设置了一家公司，聘请了几个人来进行一项计划，该计划叫订单改造管理过程（Reengineering the Order Management Process，简称ROMP）。ROMP会判定出每个顾客对每项产品的分配数量多寡。而大型零售商和美泰之间的信息传输也非常重要，因为必须让零售商们知道“什么是热门的产品和什么是冷
35、门的产品”。美泰现在必须和大型零售商密切配合，通过店内的电子资料交换系统来监控和了解消费者对各特定产品的接受程度如何。这种做法可以让美泰更快地回应各零售店在快速订货上的需求。,美泰的办法是把焦点集中在几个核心产品线上，这些核心产品线占了它营业利润的大半部分。其中包括：芭比娃娃、服饰和配件；陆上交通工具和配件； 迪士尼产品以及FisherPrice产品等。有了这些能带来丰厚利润的核心产品群，美泰就能降低它在新产品上的依赖程度，因为新产品不仅成本高昂，而且风险很高。美泰的核心产品群在成长期和成熟期都已经待了很长时间了，而其它多数产品的生命周期则往往很短。,美泰的做法就是从知名公司那儿取得授权同意，
36、确保新产品的上市成功。1996年，美泰赢得了迪士尼电视和电影财产权的独占性合约，为迪士尼动画电影如风中奇缘、阿拉丁以及白雪公主创造出一系列的娃娃和玩具。这份合约带来12%的利润收入。和美泰有授权合约的还有二十一世纪福斯公司(Twentieth Century Fox)、Turner娱乐事业公司 (Turner Entertainment CO) 以及Viacom。,美泰深深了解到，买下FisherPrice和积极开拓全球分销渠道是最有利于竞争的两种办法。全球化提高了核心产品群的销售量，还可以延长新产品的生命周期。此外，美泰也持续地把某些基本的事业性功能外包出去。它从一些独立的玩具发明家那儿买下一些设计，然后又和独立的制造商缔约，请他们进行生产。美泰和FisherPrice所拥有的国内和国际性运作资源，真是多得不胜枚举,THANKS!,
