管理学原理视频辅导ppt课件.ppt

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1、管 理 学 原 理,林翊副教授(博士）,第一章 导 论,一、 管理的定义,管理是指一定组织中的管理者通过协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的一系列社会活动过程。,第一节 管理的概念与特征,人、财、物产、供、销,管理的基本对象：人,二、管理的基本特征,1、管理是一种社会现象或文化现象2、管理的载体组织3、管理的任务、职能与层次4、管理的核心人际关系的处理,第二节管理的性质与职能,一、管理的二重性自然属性生产力社会属性生产关系二、管理的科学性和艺术性三、管理职能基本职能：计划组织领导控制一般职能：计划组织指挥沟通控制激励创新,第三节管理者与管理对象,一、管理者 管理者是指从事管理

2、活动的人，即在组织中担负对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作以期实现组织目标的人。,二、管理对象 管理对象（管理要素），是指被确定为管理主体为达成预期目的所发挥管理职能于其上的管理客体。 管理要素可概括为九大要素：观念、目标、组织、人员、信息、资金、技术、物资和环境。,管理人员主要技能要求： 技术技能、人际关系技能、概念形成技能技术技能：是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能：就是指处理组织内外各种人际关系的能力。概念技能：是指对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。,第四节 管理学及其学习方法一、管理学 管理学是指人类长期从事

3、管理实践活动的科学总结，是以企业组织为重点，研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。二、管理学的体系结构1、概论篇：基本概念、管理思想史、管理基本原理和方法。2、职能篇：计划、组织、指挥、沟通、控制、激励、创新。3、绩效篇：有效管理者造就,第二章 管理思想与理论的发展,管理理论的发展趋势1、传统管理理论阶段2、科学管理理论阶段3、行为科学理论阶段4、现代管理理论阶段,第一节 传统管理理论的产生,背景 开始于18世纪80年代的工业革命，结束于19世纪末。在18世纪末，随着资本主义工厂制度的出现，劳动分工和专业化生产日益加强，企业管理问题越来越受重视，产生一些管理思想火花。代表人物亚当斯密关

4、于劳动分工的分析罗伯特欧文关于减轻劳动强度、改善劳动条件的管理实践查尔斯巴贝奇对工作方法和报酬制度的研究阶段特点1、专职的企业管理者不多，大多是资本家直接管理2、生产和管理主要靠个人经验办事3、管理者的培养缺乏科学的教育与培训,第二节 科学管理理论的创建,背景随着自由资本主义向垄断的过渡，企业规模日益扩大，对管理要求更高，新的管理理论纷纷涌现。 代表人物美国的泰罗 法国的法约尔 德国的韦伯相关理论1、泰罗和他的科学管理理论1911年科学管理原理2、法约尔和他的一般管理理论1916年工业原理和一般原理3、韦伯和他的古典组织理论,泰罗科学管理理论（基本内容）1、科学管理的中心问题是提高效率2、为了

5、提高效率，必须贯彻“标准化原理”3、实行刺激性的计件工资报酬制度4、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法5、实行“职能工长制”6、在组织机构的控制上实行例外原则法约尔一般管理理论（古典组织理论的代表）1、企业的六种基本活动2、管理的五项职能3、十四条管理原则,第三节 行为科学理论阶段,背景 本世纪30年代，针对科学管理理论片面强调组织形式而忽视人的社会性的缺点，管理从社会学、心理学和人类学的角度出发，开始强调人的需要及人的相互关系对生产经营活动的影响。代表人物梅奥的人际关系理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素激励理论相关理论人际关系学说行为科学理论,梅奥的人际关系学说霍

6、桑实验基本观点（与科学管理理论比较）：1、工人是社会人2、企业中存在着“非正式组织”3、生产效率主要取决于职工的态度及他和周围人的人际关系,霍桑实验以后：从人际关系学说到行为科学理论1、行为科学2、激励理论（1）马斯洛的需要层次理论（2）赫茨伯格的双因素激励理论六个激励因素 + 十个保健因素（3）弗鲁姆的期望理论3、人性理论麦格雷戈的“X-Y”理论,马斯洛的需要层次理论图,第四节 现代管理理论阶段,背景 二战后，企业面临生产迅速增加、规模扩大、国际分工深化、技术进步、竞争激烈、政府干预加大、社会化程度加大等新形势，企业不仅要考虑内部条件，而且要关注外部环境，提高适应能力流派1、社会系统学派巴纳

7、德2、决策理论学派赫伯特西蒙3、系统管理学派卡斯特、罗森茨韦克4、经验主义学派彼得德鲁克（目标管理理论MBO）5、权变理论学派6、管理科学学派,第三章 管理的基本原则,整分合原则和相对封闭原则一、系统原理1、系统的概念 系统是指若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，它必须符合三个条件（1）要有两个以上要素；（2）各要素间存在联系；（3）要素间的联系必须产生统一的功能。2、系统的分类3、系统的基本特征整体性、相关性、有序性4、管理的系统原理把组织作为人造开放性社会系统来进行管理,二、整分合原则1、整分合原则的概念 为了实现高效率管理，在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有

8、效的综合。2、整分合原则的应用三、相对封闭原则1、相对封闭的含义相对闭环式的管理2、相对封闭原则的应用,反馈原则与弹性原则一、动态原理受内外条件制约二、反馈原则1、基本含义2、应用反馈原则的要求三、弹性原则1、内涵 管理的弹性原则，是指管理活动，必须保持充分的弹性，以及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。2、分类3、正确应用（1）倡导“积极弹性”思想。（2）着重提高关键环节的局部弹性。抓“重点”（3）增强整体弹性。,能级原则与行为原则一、人本原理对人的本质属性的认识和探讨二、能级原则1、概念管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调。2、应用要求量才用人、层次用人三

9、、行为原则1、基本概念对组织成员行为分析，最大限度调动他们积极性。2、应用行为原则调动人的积极性的途径,第四章 计划,第一节 计划的一般概念计划是所有管理中最基本的职能。一、计划的含义 计划就是根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内所要达到的目标，以及实现目标的途径。,二、计划工作的主要内容1、研究活动条件2、制定业务决策3、编制行动计划三、计划的基本特征1、计划的未来性和有效性；2、计划的普遍性和重要性；3、计划的稳定性和弹性,计划的分类1、按计划的具体形态进行分类使命 目标 政策 程序 规则 预算2、按制定者的层次，可把计划分为战略计划、施政计划和业务

10、计划三类。战略计划高层计划，由高层管理者负责制定策略计划中层计划，由中层管理者制定的计划行动计划作业计划或基层计划，由基层管理者制定的计划,战略策略计划的性质,3、按时间期限，可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划三类。长期计划远景规划，时间跨度多为5年左右。长期经营计划的作用：有利于重点技术经济措施尽早安排，可合理安排年度计划；是编制国民经济长期发展计划的基础；对企业职工具有动员和鼓励作用。中期计划时间跨度一般为24年。短期计划一般为1年左右。,第二节 计划步骤和计划评价标准一、计划步骤 一项计划的制定一般包括四个方面的工作：分析计划环境与预测；制定实现目标的行动方案并择优；计划方案的细分

11、；计划的执行。第一步：估量机会第二步：建立目标第三步：确定计划的前提第四步：确定抉择的方案第五步：评价各种方案并择优第六步：制定派生计划及相应的预算第七步：计划的执行。,二、计划评价标准（一）程序性分析1、客观性2、结构化程度3、机动性（二）经济性分析1、关于资源有效利用方面2、成本效益分析,第三节 预测与决策一、预测 预测是计划的前提和基础。二、预测的方法三、决策决策是管理工作的基本要素。1、决策的含义2、决策的分类3、决策的方法（1）定性决策方法（2）定量决策方法不确定型决策方法：悲观原则、乐观原则和后悔值原则风险型决策法决策树,第四节 计划方法1、滚动计划法2、网络计划技术3、投入产出方

12、法4、运筹学方法,第五节 目标管理1、概念 目标管理MBO，美国管理学家德鲁克于1954年提出的一种综合管理方法。MBO是一种综合以工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理，评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执行目标的一种管理方法。,2、目标管理的基本思想（1）强调以目标为中心的管理。（2）强调以目标网络为基础的系统管理。（3）强调以人为中心的参与式管理。3、目标管理的实质将企业的总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目

13、标对下属进行管理。4、目标管理的实施过程（1）制定目标，建立一套完整的目标体系；（2）逐级授权（3）过程管理（4）成果评价,第五章 组 织,第一节 管理组织概述,一、组织及其要素 为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关系。组织的三层含义：1、组织作为一个整体，具有共同目标。2、完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础。3、决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。,组织的要素1、共同目标2、人员与职责3、协调关系4、交流信息二、组织的职能和作用1、把总任务分解成一个个的具体任务；2、再把任务分

14、配给各单位或部门；3、把权力分别授予每个单位或部门的管理人员。,第二节 管理组织设计组织设计的内容组织设计的依据（重点考虑的因素）组织设计的程序1、确定组织总体目标和方向2、确定各部门的（派生的）目标、任务和工作计划。3、确定各部门为达成目标，完成任务所必需的业务活动。4、按照所具备的人力、物力等条件组织活动，并根据具体情况用最好的方式使用这些人力和物力，达到最大的使用效果。5、明确各部门负责人必要的职权，使所授权力能保证开展这些业务活动的需要。6、通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向部门的工作联系起来，保证组织有效运转。,组织设计的原则1、目标明确化原则2、分工协作原则3、统一指挥与分权管

15、理相结合的原则（命令统一原则）4、因事设职与因人设职相结合的原则5、权责对等原则6、管理幅度原则7、管理层次原则扁平与锥型组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。,管理幅度与管理层次1、管理幅度：有限的直接领导的下属数量2、管理层次：（1）扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。,（2）

16、锥形（直式）结构：管理幅度较小，管理层次较多_高、尖、细的金字塔式a）优点：与扁平结构相反b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。管理层次与管理幅度成反比决定了两种基本组织结构：扁平与锥形,3、影响管理幅度的因素：（1）工作能力：（2）工作内容与性质：a、主管所处的管理层次；b、下属工作的相似性；c、计划的完整程度；d、非管理事务（3）工作条件：a、助手的配备情况；b、信息手段的配备情况；c、工作地点的相似性；（4）工作环境：,直线职能制：,第三节：管理组织的类型,优点： 实现统一领导，加强了专业业务的指导缺点： 各职能部门、参谋

17、部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高,矩阵制：,一处于下列环境中的某一组织可采用矩阵组织设计：,1、外部环境的压力出现双重中心任务,2、一个组织需要获取大量的信息资料,3、一个组织的下属几个部门同时要求分享某一资源,二 优点：沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活性。,缺点 ：二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令也缺少适应外部环境的机制。,事业部制 是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事

18、业部下设若干营业部和工厂,一特点：事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。,二1、优点：权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才,2、缺点：管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约；,八、网络型组织结构： 只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。,一该组织结构包括两层：1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能。,2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组

19、成业务班子，合同则是机构的联系纽带。,二特点：1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术；b）工作技术：战略、人力资源、财务。2、技术、资金、信息三流程是分离的。3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理。4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高。5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证。,第四节 授权的原则与方式 没有职权就不可能有组织的管理活动。职权的分权和授权，是所有组织的特征。1、职权2、授权授权的原则：（1）按预期的组织目标授权的原则（2）按职能界限授权的原则（3）分等

20、级原则（4）统一指挥原则（5）职责绝对性原则（6）权责对等原则,授权的方式：（1）充分授权（2）不充分授权（3）弹性授权（4）制约授权3、集权与分权,第五节 组织变革与发展一、组织变革1、组织变革的含义2、组织变革的原因3、影响组织变革成功的因素变革阻力分析二、组织发展,补充： 人员配备一、人员配备概述1、人员配备就是为每个工作岗位配备适当的人员2、人员配备的任务（1）从组织的角度看（2）从组织成员的角度看3、人员配备的工作内容和原则4、人员配备的重要性,二、管理人员的选聘1、管理人员需要量的确定2、选聘管理人员的途径（1）内升制从组织内部提升优点：有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的

21、积极性；有利于对选聘对象的全面了解，保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速地开展工作。缺点：当组织对未来所需管理人员的供需缺口比较大时，从组织内部提升难以在质与量两方面均满足；有可能打击未被提升者的积极性；容易造成“近亲繁殖”现象。,（2）外求制从组织外部招聘优点：有广泛的人才来源；能够为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖；有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系。缺点：内部胜任人才不用，会打击积极性；外聘者工作上手慢；难以深入了解应聘者情况，可能选聘到不合格的人员。3、管理人员选聘的标准、程序和方法4、管理人员的培训,第六章 指挥,第一节 指挥概述一、指挥的含义与作用1、指挥的含义 指挥是一种执行性

22、的管理职能，是管理者在一定的组织系统内，以自己的权威使被管理者服从自己的意志而实施决策目标和计划的活动。2、指挥的作用（1）指挥是实现共同目标的保证（2）指挥是组织有效运转的重要条件（3）指挥直接关系部属才能的施展和积极性的发挥,二、指挥的任务1、下达命令2、协调关系3、激励士气三、指挥系统四、指挥的原则1、权威原则2、统一原则3、首长负责制原则4、坚定果断原则,第二节 指挥的方式,常用的管理指挥方式：1、口头指挥方式2、书面（文件）指挥方式3、会议指挥方式4、现场指挥方式5、运用信息技术管理,第三节 驾驭人的原则1、尊重人格的原则2、利益相关原则3、积极激励原则4、意见沟通原则5、人人参与管

23、理的原则6、互为领导原则,第四节 指挥的艺术一、指挥处理突发事件的艺术1、突发事件产生原因的分析2、指挥处理突发事件的艺术（1）迅速控制事态（2）准确找到症结（3）果断解决问题二、引导非正式组织的艺术,第七章 沟 通,信息沟通：即系统信息情况和传达意图，是一个社会系统或组织的重要组成部分。第一节：沟通的概念一、沟通的含义及其作用： 沟通是组织中成员之间的观念和消息的传达的过程，它是为完成组织使命或达成任务的一种必要手段，因为它可以促进共同了解，增强团体力量。,二、沟通的过程：,第二节 沟通的障碍 信息沟通的网络趋于复杂,结果不能更好地沟通信息,带来混乱。人们的反应：1、略而不看某些信息2、无意

24、做出错误的反映3、迟迟不作处理，打算将来补行处理4、信息加以过滤5、逃避信息沟通,沟通障碍：1、缺少信息沟通的计划2、未加澄清的假设3、语气曲解4、信息表达不清5、信息在传递中的损失和遗忘6、听而不闻和判断草率7、猜疑、威胁和恐惧8、缺乏适应变化的时间,如何克服沟通中的障碍：1、明确沟通的重要性2、要学会听3、创造一个相互信任有利于沟通的环境4、缩短信息传递链、拓宽沟通渠道保证信息的畅通无阻和完整性5、建立特别委员会，定期加强上下级沟通6、加强平行沟通，促进横向交流,第三节 沟通方式与沟通媒介一、沟通的方式： 管理者运用的沟通方式有正式沟通与非正式沟通两种。（一）正式沟通1、自上而下的沟通2、

25、自下而上的沟通3、平行沟通（二）非正式沟通（三）主要沟通媒介1、书面：a）优点：有记录可查，便于参阅，有法律根据，事先仔细准备，大量散发给了广大群众，可是政策和程序统一b）缺点：文件堆积如山，写的不好、词不达意，不能当场取得反馈信息,2、口头：a）优点：迅速交流，及时取得反馈信息，可以提问，可以澄清问题，可以在面对面中注意感情因素，下属与上级会谈可以使他们自觉重要，无论是非正式的还是事先计划好的会议对于了解问题大有帮助,b）缺点：未必总能省时间，用词不当造成误解，思考不周，无法全面阐述，言不及意或离题万里,3、非语言： 用如手势、面部表情和身体姿势加强否定所说的话,组织成为信息沟通的手段：正式

26、的组织：是一个决策与信息沟通的网络；非正式组织：小道形成的信息沟通,第四节 有效沟通一、有效沟通的原则1、确立问题2、征求意见3、双向沟通4、强调激励二、有效沟通的先决条件三、有效沟通的常用方法和技巧,第八章 激励,激励是指从研究组织中的个体、群体的行为影响因素出发，发现个体和群体的行为规律，探索不同行为方式的激励方式，以便使组织的领导者能针对组织中个体和群体的行为特征，采取行之有效的激励措施,第一节 激励与行为科学一、行为科学理论（一）马斯洛的人类基本需求层次论（二）奥德弗的ERG理论（三）麦格雷戈的“X理论Y理论”X理论传统的管理观点Y理论麦格雷戈提出（四）赫茨伯格的双因素理论激励因素使人

27、们感到满意的因素，例如：工作成就、工作本身、个人发展可能、得到赏识等。保健因素促使人们产生不满意的因素，例如工作条件、与上级的关系、薪金、工作安全性等。（五）阿吉里斯的成熟理论（六）弗鲁姆期望机率模式理论（七）亚当斯的公平理论（八）挫折理论,二、团体行为激励理论三、关于领导方式的理论1、领导行为连续统一体理论2、利克特的四种管理方式各种领导方式大致归纳为四种基本类型：专制权威式；开明权威式；协商式；群体参与式。3、四分图理论4、管理方格图理论,四分图理论,管理方格图理论,第二节 个体行为一、个体行为的基本特征二、影响个体行为的因素1、知觉对个体行为的影响2、个性对个体行为的影响3、态度对人的行

28、为的影响4、价值观对个人行为的影响三、个体行为基本规律 个体行为的基本规律是需要产生动机，动机决定行为。,第三节 群体行为一、群体的特征二、群体凝聚力三、群体行为规律1、以群体目标为依据2、由群体领导者指挥3、受群体规范约束4、群体成员共同行动,第四节 激励方式一、激励的基本方法1、直接满足2、间接满足二、常见的激励方式1、目标激励2、参与激励3、领导者激励4、关心激励5、公平激励6、认同激励7、奖励激励,第九章：控 制,第一节：控制总论,控制过程是一个管理过程的最后阶段一、管理学中控制的含义： 控制是对管理系统的计划实施过程进行监测，将监测结果与计划目标相比较，找出偏差，分析其产生原因并予以

29、处理。 对最基本方面进行控制是控制过程中最有效的方法。二、对组织进行控制的基本原因：1、由于环境改变的需要2、需要及时地改正自己的缺点或错误3、当前企业所处的复杂环境,三、控制的前提：1、控制要有计划2、控制要有组织结构四、控制的基本过程：1、拟定标准2、评定成绩3、纠正偏差,五 控制的分类1、按控制组织结构的不同，控制可分为：集中控制、分散控制和分级控制（等级控制）2、按控制反馈时间结构的不同，控制可分为：事后控制、现时控制和前馈控制。（1）事后控制反馈控制，面向过去的控制。（2）现时控制现场控制，即在计划实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种方式

30、。（3）前馈控制预先控制，即在系统的输入阶段就进行控制，以使实际和目标一致。,第二节 控制的原则和要求一、控制的原则1、反映计划要求原理2、组织适宜性原理3、控制关键点原理4、控制趋势原理5、例外原理6、直接控制原理,组织适宜性原理 若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差 组织适宜性原理的另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。,二、有效控制的要求1、控制系统应切合主管人员的个别情况2、控制工作应确立客观标准3、控制工作应具有灵活性4、控制工作应讲究经济效益5、控制工作应有纠正措施6、控制工作要具有

31、全局观点7、控制工作应面向未来,第三节 控制的基本程序一般包括三个步骤：1、确定控制标准 控制标准是控制行为实行的依据。2、衡量实际成效 将实际工作成绩和控制标准相比较，对工作作出客观评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取控制措施及时提供全面准确的信息。3、分析偏差并予以纠正（1）偏差的程度分析（2）产生偏差的原因及相应的措施,第四节 控制方法一、预算二、预算的分类（1）收益预算（2）经营费用预算（3）投资费用预算（4）现金预算（5）资产负债预算表三、预算制定程序四、预算运用五、弹性预算和零基预算六、财务分析七、计划评审法八、企业自我审核法与全面绩效控制,预算的优点与缺点：优点： 有利于组织进

32、行有效的控制；有预算就能更好地促进组织内各部门各单位之间的合作与联系；有助于组织保持并积累有用的财务资料；预算是计划中不可缺少的组成部分，无预算会杂乱无章。缺点： 有预算造成有时过于刻板，无法适应情况变化，编预算花去大量时间，限制一些人的发明创造,第十章 创 新,第一节 创新的一般概述一、创新的涵义 德鲁克创新是企业家特有的工具，是一种赋予资源以新的创造财富的行为。二、创新的形式1、生产新的产品2、引入新的生产方法和新工艺3、开辟新的市场4、开拓并利用新的原材料的供给来源5、采用新的组织方法三、创新的原则四、创新的必备条件1、创新是一种工作，创新者需要知识、才干和独创性，但更需要努力和专心工作

33、2、创新要成功，创新者必须依赖自己的长处。3、创新活动应与市场紧密联系,第二节 创新机会的源泉主要从以下几方面寻找和利用创新机会1、意想不到的事情2、现实中的不协调现象3、工作过程中的需要4、产生与市场结构的变化5、人口变化6、观念的转变7、新知识的出现,第三节 创新的主要支柱内企业家 企业应努力建立一个适宜创新者发展的宽松环境解决企业战略问题1、明智地允许有献身精神的创新者去干他们认为可行的事情2、放松控制3、容许冒险、犯错误和失败4、改善对创新者的奖励制度,第四节 创新策略一、首创型创新策略二、改仿型创新策略三、仿创型创新策略,第五节 创新的方法最有代表的方法：1、畅谈会法2、形态方格法（MG法）3、综摄法美国戈登创造步骤：（1）“变陌生为熟悉”（2）“变熟悉为陌生”综摄法的核心,谢 谢！,