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1、第四讲：组织行为,第十七章：领导科学与艺术,领导研究的历史回顾,时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80-90年代90年代21世纪初,研究的重点有效领导者的特质有效领导者的行为、技能情境领导领导者的象征角色回归到特质和行为在多元文化下的领导战略领导、全球化的领导？,一、领导的涵义,No universal definition；Leadership is complex and thus hard to define,领导的涵义,摩尔，1927为引导出服从，尊敬，忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力韦伯，1947一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔，1965说服
2、人们合作以达到一个共同目标的行为,领导的定义,凯 茨 和 汗，1978 超 越 于 机 械 式 服 从 之 上 的 影 响 力伯 克，1982使 组 织 朝 目 标 前 进 的 影 响 行 为 豪 斯，1993激励 别 人 在 团 体 利 益 框 架 内 去 实 现 个 人利益的 过 程,我们的定义,领导是对一个组织内的个人和群体施加影响，帮助他们确立目标，引领他们发挥主动性和积极性，努力实现目标的过程。,（1）领导都是管理者吗？Are All Leaders Managers?,管理者 = 正式的职位与职权Manager = formal title and authority 领导者 =
3、有影响力的人（管理者或菲管理者）Leader = person (manager or nonmanager) with influence跟随者= 受领导影响的人Follower = person influenced by a leader,影响力（Influence）,影响力是领导的本质（Influence is the essence of leadership）影响力是领导通过与下属沟通自己的想法和做法、获得他们的认同并激励下属创造性地支持和实施这些想法或做法的过程(Influence is the process of a leader communicating ideas, g
4、aining acceptance of them, and motivating followers to support and implement the ideas through change),Influence (cont.),管理者可以通过强迫的手段影响下属(Managers may influence through coercion)领导是通过获得跟随者的投入和热情来影响他们（Leaders influence by gaining followers commitment and enthusiasm）,领导与渐进影响力,高,影 响 程 度,30 70 的 未 开 发 的
5、 人 的 潜 能,低,领导,管理,（2）领导者与管理者,领导者关注未来发起变革建设以共同价值观为基础的文化与下属建立情感关系运用跟随者认可的权力不必通过正式命令链发生作用不能将权威转授他人，他潜在于个人向跟从者汇报,管理者关注现在维持现状和保持稳定执行政策与程序以理性的仁爱来维护客观性运用正式职位权力组织中有直线职能可将权威转授他人向组织汇报,（3）领导的关键要素Key Elements of Leadership,Leadership,讨论题：领导是天生的还是可培养的？Are Leaders Born or Made?,Neither（都不是）and Both（都是）Some are bor
6、n with natural ability and develop itSome are developed through effort and hard workAll people have potential leadership skillsOrganizations spend millions every year to develop leadership skills of their employees,（4）有效的领导者(Effective Leaders),清楚社么时候是领导，什么时候是下属(Know when to lead, when to follow)；使跟随
7、者支持公司的利益(Influence followers to support organizational interests)；为组织或团队确定正确方向(Provide direction);制定富有挑战性的目标并创造性地实施(Set challenging objectives and lead the charge to achieve them)；推进持续性变革(Influence change for continual improvement);与员工打成一片(Enjoy working with people).,什么是有效领导？,领导是阿拉伯数字中的1，员工是0。一个0就是1
8、0，二个就是100。领导要听大多数的，与少数人商量，一个人决定。领导要懂得搭班子、定战略、带队伍。万科王石登珠穆朗玛峰的体验给我很多启发，虽然在出发时携带大量的物资，但是登顶的过程中，必须不断减轻负荷，最终只有一个氧气瓶和他登上峰顶。登山如此，领导又何尝不是。,二、领导原则与影响力,权力原则责任原则服务原则,1、领导原则,（1）权力原则即人们根据自己的意志和愿望采取行动。意图有两种表现行式：被动反应和积极主张。被动反应是采用语言和行动中会间接或直接使用“不”；积极主张是根据自己的想法和愿望采取行动，例如“我想”。,（2）责任原则,承担责任是不言而喻的。但是，承担责任需要在两种结果之间进行科学的
9、权衡和选择：一是“无法控制力量的牺牲品”；二是以行为塑造属于自己的世界。当然一旦成为牺牲品，领导效果就大大折扣。,领导责任,什么是领导责任？通俗一点说，就是别人犯了错误，要你承担责任。从本质上说，领导是承担的是间接责任。业务背景比较强的领导往往容易越权越位现象，为什么？领导责任究竟是社么？在体育界，教练员和运动员有明显的界限。一个运动员转岗成为教练员，理论上说，只要有教练员的潜能是比较容易的，但实践中是需要付出代价的，包括精神上、心理上和业务上。,（3）服务原则,服务是所有领导领导活动的基础。领导活动的价值在于服务于大多数人而不是领导一个人。,2、影响力,（1）权力的涵义权力是指通过对重要资源
10、的控制而获得的影响他人或事物的能力。,（2）权力的类型,强制权 法定权 奖励权 惩罚权 专家权 个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、 信息权、道德权.,（3）影响力的涵义（前面已经论述）影响力=个人权力+位置权力,（4）影响力的特性,影响力带有情境性权力的影响可能是直接的，也可能是间 接的权力的使用效果取决于他人对权力拥有者的依赖程度权力的大小取决于个人素质、他人因素和情境因素等多种变量的相互作用,（5）权力所产生的理想效果,顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感,（6）个人影响力的决定因素,知识才能年龄资历个性社会背景环境因素,（7）获得影响力的策略,1) 善于协商；2) 保持灵活性；3) 增
11、加有效的沟通；4) 表现出信心；5) 控制信息和接收信息的人；6) 站在上级的立场看问题；7) 创造一种“师徒”的关系；8) 让有雄心的下级互相竞争；9) 消除潜在对立面；,（7）获得影响力的策略(续),10) 要有雄心大志；11) 约束应该约束的对象；12) 形成一个可以胜任的联盟；13) 发展专门技术；14) 建立个人的威信；15) 善于协调关系；16) 利用研究数据支持自己的观点；17) 不传播无谓的小道消息；18) 不参与非原则性的争论。,（8）杜布林获得权力的策略,1) 同有权势的人保持联系；2) 正确认识原企业中的领导者；3) 分而治之；4) 分类处理信息；5) 快速显示；6) 收
12、集和使用“欠条”；7) 不激怒别人；8) 小步子前进；9) 等待一次危机；10)谨慎地与他人商量。,本节结言：重要的是领导能力,领导最重要的能力是什么？没有一个准确的答案。但是有一点是可以肯定的，专业背景和水平肯定不是唯一的。专业对一个领导者来说可以说是一个基础，一个平台，对做好领导有帮助，但仅此而已，不能任意夸大。理想的领导是专业背景和领导才能兼而有之。,领导行为不是个人行为，个人冲动，是组织行为。领导能力应该首先表现为把握方向和创造条件。把握方向是确保组织在“利润区”中航行，而不是在“菲利润区”中航行，即把握正确的方向。,品评历史人物，对于理解领导才能具有非常重要的意义。刘邦和项羽是两个非
13、常著名的历史人物。其实两个人根本不在一个起跑线上，项羽出身名门，具有天然的号召力，刘邦出身贫寒，论军事天赋也是一个学生。,但论领导才能，刘邦是博士研究生导师，项羽是一个小学生。项羽是典型的业务人员心态，很在意个人的业绩。项羽把险仗、恶仗、风光的仗、可以出名的仗都留给自己打，绝对不会交给别人。所以后人评价项羽是匹夫之勇，妇人之仁（项羽很仁义，项羽在士兵生病后会给士兵一勺勺喂饭，其实属于小恩小惠，不管用。真正仁义应该是事业上关心人，每一个人都是出来做事业的，不是为了吃口饭）。,刘邦不与下属争业绩，所以表现出虚怀若谷，光缆人才。夸人从来都是无与伦比，而且让无与伦比的人坐在中间。领导需要胆量、气魄和勇
14、气。有的人有知识、有经验、有能力，但是缺乏勇气和胆量，这种人可以做官，但是不能有大的作为。有的人自己干可以，带领一个群体不行，他负不了那个责任。勇敢或勇气可以分为两种：前进之勇气和后退之勇气。,三、领导理论,概念 框架 模型,什么是理论研究？,理论研究必须从范式说起。科学哲学家库恩在必要的张力一文中提出，科学发展可以分为建立完善范式和打破范式两个阶段。理论研究首先是建立一个范式，然后是不断的完善范式；当新的东西在旧范式中无法被接纳的时候，就需要建立新范式。,领导范式(Leadership Paradigm),研究与思考领导理论的基本范式(A shared mindset that repres
15、ents a fundamental way of thinking about, perceiving, studying, researching, and understanding leadership)过去60年已经发生了和大变化(Has been changed over the last 60 years it has been studied),The 4 Leadership Theory Classifications Include:,1、领导特质理论,领导特质,与生俱来？幼年环境？难以培养？难以改变？受气质左右？由性格使然？,领导特质,帕夫（RALPH M STOGDI
16、LL）的观点体质特征：精力，外表，身高智力特征：智慧，联想，记忆个性特征：适应力，进取心，热情，自信任务特征：追求，干劲，坚持，创新社会特征：合作精神，社交能力其他价值特征：诚实，正直，义气远景特征：理想，愿景,性格.领导.命运,识别出成功经理们的领导风格,小 组讨论小组认为有效领导人的十大特质是什么小组认为有效领导人的十大行为是什么小组认为有效领导人的十大管理技能是什么小组认为有效领导人的十大品性是什么,1) 企业家的特征 工作效率高；主动进取心；冒险精神2) 心智能力逻辑思维能力强；富有创造性；有判断力；洞察力强；想象力丰富,美国成功的职业经理所具备的特点,特质理论,研究强调领导的特质-领
17、导是可以精选出来的领导特质内在：智力、反应力、联想力、分析力、洞察力、决断力、幽默感、耐力、冒险精神外在：身高、健康、样貌、声音,特质理论的缺点,*忽略因果关系*忽略情景因素*很难区分特质的优先顺序,2、领导行为与领导方式,领导者的行为类型和领导方式,（1）勒温(Kurt Lewin)的分类 专制型 民主型 放任型,三种领导方式的比较,专制 民主 放任 组织方针一切由领导 所有的方针经由 任由集体或个人 的决定： 者一人决定 集体讨论后决定 决定,领导者不参与 工作的分担 由领导决定后 成员可以自由 领导者很少参与 与同伴的选择： 通知成员 结合，协商决定 任务的确定 工作参与及 领导亲自表扬
18、 与成员一起工作但 不自动提供意见工作评估 或批评 不做太多的具体工作 对成果不做评价 团体活动的 成员不清楚团 每个人都清楚总体 领导自己清楚 的了解 队的最终目标 目标和个人的责任,三类领导方式的影响效果,领导类型 生产量 士气 领导者 领导者指导 人际关系 员工情况民主型 0.82 0.86 0.86 0.62 专制型 -0.53 -0.73 -0.12 -0.37 放任型 -0.84 -0.85 -0.67 -0.558,（2）布莱克和摩顿的管理方格理论(Managerial Grid),俄亥俄州立大学的研究Michigan 大学的研究,俄亥俄州立大学的研究,结构维度 Initiati
19、ng Structure 重视和关注组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为。 体贴维度 Consideration 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果。,两 个 例 举 的 领 导 风 格 总 结,人 员 导 向 型基本注意力在人员上决策时喜欢别人参与注重员工福利和发展强调授权和自由,任 务 导 向 型基本注意力在任务上喜好独自决策注重任务质量和生产效率强调控制和结构,密西根大学的研究,员工导向 Employee-oriented 在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点。生产导向 Production-oriented
20、在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点。,管理方格,9 1.9 9.9 8 乡村俱乐部型 团队型 对 7 人 6 的 5 5.5 关 4 中庸之道型 心 3 2 贫乏型 任务型 1 1.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对 工 作 的 关 心,理解团队型领导,指挥员工解说决策训练个人独揽大权容忍冲突反抗变革,让员工参与征求意见做决策发挥个人表现协调群体合作解决冲突推动变革,建立信任并激发团队合作辅导并支持团队做决策开拓团队才能建立团队认同感充分利用成员差异预知并影响变革,监督型领导,参与型领导,团队型领导,乡村俱乐部型：1.9,注意人们建立愉快关系的需要，导致愉快友好的组织气
21、氛和工作速度。这种类型的领导对生产最不关心，对人最关心。对他们来说，首要的任务是增进同事和下级对自己的良好感情。,贫乏型 1.1,为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作。这种类型的领导对生产和人都不关心。他们只做那些在组织中继续呆下去所要求的最低限度的工作。,任务型 9.1,通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行，采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率。这种类型的领导最关心生产，最不关心人。他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导，他们主要关心提高生产的数量。,中庸型 5.5,兼顾必须完成的工作和人们有较高的士气来创造适当的组织成绩。这种类型的领导对生产和人都是中等
22、程度的关心，他们更关注工作中的平衡，以求得和谐的发展。,团队型 9.9,工作成就来自献身精神，在组织目的上利益一致、互相依存。从而导致信任和尊敬的关系。这种类型的领导既关心人又关心生产，他们重视目标，力求通过大家的参与、介入、承担义务和解决矛盾，来取得高产量、高质量的成果。,雷顿的领导风格理论,分立型风格：低任务导向，低关系导向尽职型风格：高任务导向，低关系导向关系型风格：低任务导向，高关系导向整合型风格：高任务导向，高关系导向,雷顿领导风格理论,高,高,低,低,任务,关系,分立型风格,关系型风格,整合型风格,尽职型风格,执行者,开发培育者,温和专制者,官僚者,折衷者,传教者,专制者,冷漠者,
23、四种有效的风格,执行者：对任务和人都相当关注，建立高标准，认识到个体的差异并利用团队管理。开发培育者：极度关心人，但对任务却不太重视，信任他人，关心他人的发展。温和的专制者：极度关注任务，对人漠不关心，清楚地知道自己的目标。官僚者：对任务和人都不关心，主要关心规则，控制情景。看起来相当尽力。,四种无效的风格,折衷者：在不需要对任务和人进行取舍时两者都能照顾到，但难以选择，受压力的影响。传教者：属于行善者，极度关心人的感受，对任务漠不关心。专制者：极度关注任务却不关注人，对别人没有信心，只对眼前工作感兴趣。冷漠者：对人和任务都不关心，被动参与，消极等待。,（3）坦南饱姆和史密特的连续体理论,以管
24、理者为中心和以员工为中心是一个连续体的两个极端，这两个极端分别代表了不同的领导风格和领导作风。他们对于管理者和员工同样存在影响。以工作为中心基本上专制型；以员工为中心则属于民主型。,连续体图示,以管理者为中心 以员工为中心 X 理论Y理论 专制的民主的 以生产为中心的以员工为中心的 严密的一般的目标导向人性导向 重任务的重人际关系的 指导型支持型 指示型参与型 以员工为中心的领导 （下属的权力及影响力） 以管理者为中心的领导 （管理者的权力及影响力）,连续体对应的管理权限,1区 2 区 3 区 4 区 5 区 6 区 7 区,管理者使用 权力的区域,员工自由参 与的区域,从连续体的左端向右端移
25、动时，下级参与的机会增加，而管理者的职权相应的下降。从连续体的右端向左端移动时，下级参与的机会减少，管理者的职权增加。,领 导 行 为 区 域,1区：管理者做决策，并宣布决策。2区：管理者“出售”决策。3区：管理者表达思想,提出主张,征求下属的意见。4区：管理者提出初步方案,说明变化的不确定的因素。5区：管理者阐明问题，征求建议，然后做出决策。6区：管理者界定限制范围，请求群体做决策。7区：管理者允许员工在上级划定的界限内行动。,3、领导权变理论,（1）费得勒的领导权变理论,关系导向的领导者 工作导向的领导者 领导者的个人风格必须和环境因素相匹配,匹配因素,领导者与成员的关系：群体成员对领导者
26、的信任和爱戴，愿意追随该领导者的程度。任务结构：工作任务是否能够做出详尽的说明，任务职责是否明确，责任是否重大。职务权力：领导者所处的位置能使群体成员遵从（服从）命令的程度。,提高领导效能的途径,替换领导者以适应环境改变情境以适应领导者,（2）情境领导理论,赫赛和布兰查德提出两个领导维度：任务与关系提出员工成熟度的概念四种领导方式,成熟度,个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿员工工作成熟度：知识、技能、经验 员工心理成熟度：做事的意愿和动机.,下 属 的 成 熟 度,M4：有能力，愿意（有心有力） M3：有能力，不愿意（无心有力） M2：没有能力，愿意（有心无力） M1：没有能力，不愿意（无
27、心无力）,情境领导模型,低关系低任务,高关系 低任务,高任务 高关系,高任务低关系,高,中,低,M4,M3,M2,M1,授权,诱导,推销,命令,任务行为,高,关系行为,低,高,下属的成熟度,成熟度,低,领导者的类型,任务行为,高,关系行为,低,高,低,命令型/指示型,授权型,诱导型/参与型,推销型/指导型,高任务低关系,无心无力,高任务高关系,有心无力,低任务高关系,无心有力,低任务低关系,有心有力,领导者的类型,命令型（指示型）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。推销型（指导型）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。诱导型（参与型）：领导者与下属共同决策，领导
28、者的主要角色是提供便利条件及沟通。授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。,（3）途径目标理论,罗伯特豪斯提出来领导者的工作是帮助下属达到他们的目标为此，领导需要提供必要的指导和支持以确保各自的目标与组织的目标相一致。有效的领导者通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并帮助排除各种障碍。,影响领导有效性的其他因素,环境的权变因素：任务结构；正式权力系统；工作群体下属的权变因素；经验；个性特点；认知能力,途径-目标理论的结论,1 任务不明或压力过大时，指导型领导更让人满意。2 任务结构明确时，支持型领导导致高绩效和高满意度。3 组织中正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为，避免指导型行为。4 对认知能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被认为是多余的。,
