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1、第七章 战略管理与决策,7.1 战略管理,7.1.1 战略的含义与战略管理的重要性1.战略的含义美国哈佛商学院的教授安德鲁斯认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。美国达梯茅斯学院的管理学教授魁因，认为战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动一定的顺序结合成一个紧密的整体。美国著名战略学家安绍夫，认为经营战略主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。
2、加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格，提出了战略是由5种规范的定义阐明的，即计划，计策，模式，定位和观念构成了战略的5P。,7.1.1 战略的含义与战略管理的重要性,战略具有以下特征全局性长期性 适应性 竞争性指导性,7.1.1 战略的含义与战略管理的重要性,2.战略管理的重要性 使组织适应环境变化，立于不败之地它对整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应它使组织扬长避短，取得竞争优势它为组织成员确立奋斗目标，统全体成员行动，有助于调动全体人员的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的组织文化和组织形象,7.1.2 战略环境分析,1.战略环境分析的内容组织总体环境分析政治法律环境经济环境社会文化
3、环境技术环境自然环境组织行业环境分析现有竞争对手分析潜在竞争者分析替代品生产商分析买方的讨价还价能力分析供应方讨价还价能力分析竞争对手环境分析竞争对手的长期目标和战略分析技术经济实力和能力的分析经营状况和财务状况分析领导者和管理背景分析组织内部环境分析,7.1.2 战略环境分析,2. 分析方法SWOT分析法 SWOT分析法是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S是指组织内部的优势(Strengths)；W是指组织内部的劣势(weaknesses)；O是指组织外部环境的机会(opportunities)；T是指组织外部环境的威胁(threats)
4、。,第类组织，具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第类组织，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第类组织，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第类组织，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。,7.1.2 战略环境分析,波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把组织经营的全部产品或营业的组合作为一个总体所作的分析，适用于具有多种产品和
5、市场的组织。在这种组织中，每一个产品和市场都分别作为单独的营业或利润中心进行管理，不存在任何起支配作用的产品和市场 波士顿矩阵中纵轴表示营业增长率，指行业内某营业前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每个营业所在市场的相对吸引力。横轴表示组织在行业中的相对市场份额地位，指组织自己的市场份额与其最大的竞争对手的市场份额之比。横纵坐标的交叉点表示组织的一个产品或营业，而圆圈大小与它们的销售金额成正比,高增长低竞争地位的“问号”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。组织需要大量的投资支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。因此，组织在对“问号”业务的进一步投资上需要进行分析和选择。高增
6、长强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场之中，具有很大的市场份额。在组织的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会。但它们是组织资源的主要消费者，需要大量的投资。低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能为组织提供大量资金。低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务竞争激烈，可获利润非常低。如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。,7.1.3 战略设计与选择,可供组织选择的基本战略成本领先战略特色优势战略目标集聚战略,7.1.3 战
7、略设计与选择,组织内扩张战略组织外扩张战略防御战略,7.1.3 战略设计与选择,1. 基本战略选择的原则和适用条件选择成本领先战略的原则和适用条件一种先发制人的战略持续的资本投资和良好的融资能力能够大规模化的生产技能对工人严格监督低成本的分销系统结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常、详细的控制报告,7.1.3 战略设计与选择, 选择特色优势战略的原则和适用条件既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力很强的基础研究能力具有质量或技术领先的公司声誉在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定
8、量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才,7.1.3 战略设计与选择, 选择目标集聚战略的原则和适用条件一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争对手针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合,7.1.3 战略设计与选择,2. 组织内扩张战略选择的原则和适用条件 选择前向一体化战略的原则和适用条件企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要可资利用的高质量销售商数量很有限企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源稳
9、定的生产对企业十分关键现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润,7.1.3 战略设计与选择, 选择后向一体化战略的原则和适用条件企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要可资利用的供应商数量少且需求方数量多企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键现在利用的供应商有丰厚的利润企业需尽快地获取所需资源,7.1.3 战略设计与选择, 选择横向一体化战略的原则和适用条件企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件企业在一个成长的行业中进行竞争规模扩大有利可图企业具备管理更大的组织的能力竞争者由于管理原因或资
10、源限制而停滞不前,7.1.3 战略设计与选择, 选择同心多元化战略的原则和适用条件企业所在行业增长或缓慢、或为零增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业拥有强有力的管理队伍,7.1.3 战略设计与选择, 选择横向多元化战略的原则和适用条件增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报企业可以利用现有销售渠道销售新产品新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补,7.1.3 战略设
11、计与选择, 选择混合多元化战略的原则和适用条件企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业购并来的企业与本企业存在资金上的互补性避免反垄断法指控,7.1.3 战略设计与选择, 选择市场渗透战略的原则和适用条件企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和现有顾客对产品的使用率还可以明显提高在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关规模的提高可以带来很大的竞争优势,7.1.3 战略设计与选择, 选择市场开发战略的原则和适用条件企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道企业在
12、所经营的领域极其成功存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才企业存在过剩的生产能力企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业,7.1.3 战略设计与选择, 选择产品开发战略的原则和适用条件企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品企业所在行业属于快速发展的高技术行业竞争对手实施竞争性定价竞争对手不断进行产品开发企业所在行业属于高速增长的行业企业拥有实力强的研究与开发能力,7.1.3 战略设计与选择,3. 组织外扩张战略选择的原则和适用条件 选择战略联盟的原则和适用条件合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒企业自己
13、单独进行某价值活动的风险太大某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有,7.1.3 战略设计与选择, 选择虚拟运作的原则和适用条件企业在外包出去的价值活动上不具备竞争优势外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀资本外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动,7.1.3 战略设计与选择, 选择出售核心产品的原则和适用条件进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性企业有能力保持核心产品的行业领先地位企业核心产品具有较高的附加值企业核心产品在行业生产中具有关键地位行业
14、技术进步迅速，产品生命周期短,7.1.3 战略设计与选择,4. 防御战略选择的原则和适用条件 选择收缩战略的原则和适用条件企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势企业在特定行业的竞争中属于弱者企业业绩持续一段时间较差企业管理出现失误企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组,7.1.3 战略设计与选择, 选择剥离战略的原则和适用条件企业已采取了收缩战略但未收到成效分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力分公司失利使公司整体业绩不佳分公司与公司其他组织不相适宜政府反垄断法已对公司构成威胁,7.1.3 战略设计与选择, 选择清算战略的原则和适用条件公司
15、已经采取收缩和剥离战略，但均未成功公司除清算外的唯一选择是破产企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小,7.2 决策,7.2.1 决策的含义与特征狭义地说，进行决策时在几种方案中做出选择广义地说，决策还包括在做出决策选择之前必须进行的一切活动决策是指管理者为实现组织的目标，运用科学的理论和方法从若干个可行方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称决策具有以下特征1.有明确而具体的决策目标2.以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案4.对控制的方案进行综合分析和评估5.追求的是最可能的优化效应,7.2.2 决策的有效性标准,第一种代表性观点：由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运
16、筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准第二种代表性观点：西蒙提出的“满意”标准第三种代表性观点：美国管理学家哈罗德孔茨提出的“合理性”决策标准他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案,7.2.3 决策的类型,按决策的主体构成分类，可以分为个人决策和集体决策按决策问题的性质和主要程度分类，可以分为战略决策、战术决策和业务决策按决策过程信息的完备程度分类，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策按经营管理活动的特点分类，可以分为程序化决策和非程序化决策,7.2.4 决策的程序,第一步，确定决策目标，拟定备选方案第二步，评价备选方案第三步，选择方案,7.2.5 决策方法,1. 定性决策方法头脑风暴法德尔菲法哥顿法方案前提分析法,7.2.5 决策方法,2. 定量决策方法 确定型决策线性规划法盈亏平衡分析 风险型决策决策树法 不确定型决策乐观法悲观法最小后悔值法,
