《管理学组织ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学组织ppt课件.ppt（72页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。 然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题:它的骨干部门灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场，电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面:第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少因市场周
2、期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。,第三方面又包括三个新的领域:一是开辟光波导器生产用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大
3、的利润。,但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。问题:1什么是战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。,第四章 组织,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨,第四章 组织,第一节 组织结构第二节 人员组合与职权配置第三节 人力资源管理,学习目标,了解组织的定义与内容掌握组织结构设计描述
4、组织设计的影响变量。熟悉组织结构的类型以及每种类型的优缺点与适用性理解人员组合与职权配置掌握人力资源管理中人员选聘、培训与绩效评估。,第一节 组织概述,案例： 刘备携民渡江刘备在樊城的时候，曹操分兵八路来攻打，刘备自知抵档不住，便想逃跑，但又不忍心丢下百姓。当时因刘备爱民如子，百姓都要跟着他。于是刘备只好带领百姓一同向襄阳撤退。同行军民10余万人，大小车辆数千，挑担背包者不计其数，扶老携幼，拖儿带女，浩浩荡荡，熙熙攘攘，每天才走10来里路。渡江时更是乱乱纷纷，你推我搡，两岸哭声不绝。很快，曹兵就追了上来，刘备险些送了性命。,摩西携民逃荒,圣经里说，摩洛哥大旱，居民们为了活命，就跟着一个叫摩西的
5、人去欧洲逃荒。一路上也是扶老携幼、将男带女、乱乱纷纷、熙熙攘攘，每天只走10来里路。人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西狼狈不堪。他听从老丈人的主意，每10个人选一个能干的当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大的头儿则由摩西指挥。居民有事，逐级处理或上报；摩西有令，逐级下达和执行。这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度加快了，很快便到达了目的地。,启示：这两则故事说明，刘备的失败是因为没有形成组织，而摩西的成功是因为形成了组织。所谓组织，其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。组织是管理的重要职能，,第一节 组织结构,
6、一、组织概述,哈佛企管百科全书认为：虽然难以给组织是什么一个简单而明确的答复，但毫无疑问组织起源于个人无法使自己的欲望需要得到满足的客观需要。故将组织定义为：力求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的分化，并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的活动。,一、组织的涵义,（一）组织包括两层含义：一是指由若干因素构成的有序的结构系统（名词）；二是指一种根据一定的目的、按照一定的程序，对一些事务进行安排和处理的活动或行为（动词）。前者既包括社会组织，也包括自然组织，后者则专指人类的活动。,一、组织概述,1.组织概述,计划 目标，途径；为了实现目标 分工和协作结构 组织,1.组织概述,为什么必须
7、组织?,1.组织概述,请考虑以下两种物质有何关联？,金刚石,石墨,2、组织的类型,按组织是否自发形成分类1、正式组织:正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。（1）不是自发形成的；（2）有明确的效率标准；（3）具有强制性。,2、非正式组织:非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。（1）自发性；（2）内聚性；（3）不稳定性。,（1）非正式组织的积极影响增进个人间感情,提高个人间的协作程度提供了个人表达思想、感情的机会，增加信息交流和沟通减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士气（2）非正式组织
8、的消极影响非正式组织可能成为实现正式组织目标的障碍 非正式组织的群体压力，可能影响组织统一的价值观、共同信息的形成非正式组织可能成为组织变革的一种阻力,3.组织工作的内容,组织结构的设计-建造大楼人员组合与职权配置-通水、通气、通电人力资源管理-住房分配,组织结构是描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确定其形状，组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。,4、组织的作用,案例： 法国骑兵与马木留克骑兵 在欧洲历史上，拿破仑的法国骑兵曾经同马木留克骑兵交战。马木留克骑兵个个彪悍凶猛，骑术出色，一对一的较量，法国骑兵不是对手。但交战的结果，却是人数较少、骑术逊
9、色的法国骑兵打败了人数较多、骑术出色的马木留克骑兵。为什么呢？拿破仑曾得意地评论说：“两个马木留克兵，绝对能打赢三个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌；300个法国兵大体能战胜300个马木留克兵；而1000个法国兵则一定能打败1500个马木留克兵。”因为法国军队组织严密，结构合理，所以能起到1+12的功效；而马木留克兵的组织比较松弛，结构不合理，只能1+12了。,组织的功能,（1）凝聚功能组织实际上是个人力量的汇集，把分散的力量汇集成整体，进而在同其他组织系统的竞争中实现自身的存在价值。（2）协调功能组织汇集了多种资源，组织通过精心的结构设计和合理的分工与协作，使各种资源最大程
10、度地发挥作用（3）制约功能遵守各种规章制度，承担相应的责任，在组织框架内发挥作用。,组织的功能,（4）激励作用 通过奖酬形式，激发人的积极性、创造性和主动性。（5）增值功能，寻求人员的最佳组合，从而达到1+12的效果,二、组织设计设计,1.组织结构的含义 组织内的全体成员为了实现组织目标，在管理过程中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。,组织结构,2、组织结构设计的影响因素,1 、环境 组织受到外部环境的影响，有效的组织结构要与外部环境相适应。2、战略 资源配置设想与筹划 两个层次：不同战略的要求；战略重点的改变,3、技术技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，二是指知
11、识与技能。4、规模组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职别数目以及职能化程度等方面的分化程度随之提高。随着组织规模由小到大的发展，组织规模对组织结构的影响程度会减弱。 结构复杂化程度,3.组织设计的原则,1 目标统一原则任何一个组织都是由它的目标决定的。2.分工协作原则设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。3 统一指挥原则组织设计得到的权力系统必须具有上下级之间的指挥链关系。,4 有效管理幅度原则管理幅度指一个管理人员直接领导和指挥的下属人数。组织设计要合理确定各个管理者的有效管理幅度。5.集权与分权相结合集权有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人财物的合理分配和使用，分权能
12、够调动下级积极性、主动性。6 权责利对等原则组织的每个部门和每个人都能够拥有与自己所负的责任相对应的权力和利益。,7 精干高效原则 一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。8 稳定性与适应性相结合的原则组织结构既要有稳定性又必须随组织内部外部条件的变化而变化。,组织设计原则案例,案例1：某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了23个月之久，损失不
13、小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。请问：你认为出现这种情况的原因是什么？或者说违背了组织的何种原则？,组织设计原则案例,案例2：汪力是一家民营企业的职工，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。你认为导致该企业产生这一现象的最本质原因是什么？A.该公司在组织设计上采取了职能型结构B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C.该公司的组织层次设计较多 D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则,案例3：俗话说，“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，应该
14、如何解释这些话？A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降D.组织中不能存在两种以上的观点，负责易造成管理混乱,组织设计原则案例,案例4：某总经理把产品销售的责任委派给一位分管市场经营的副总经理，由他负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各地经销办事处经理们下指令。你觉得总经理的这一做法违背了什么管理原则？A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则C.集权化原则 D.职务提高、职能
15、分散原则,三、组织结构的设计内容,（一）管理幅度与层次的划分1、管理幅度 ：所谓管理幅度，就是研究一个管理者能够直接领导多少部属人员。 根据格拉丘纳斯（VAGraicunas）的上下级关系理论，在管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数将以几何级数增加。公式为：C=n2n-1+(n-1)式中，C可能存在的人际关系数n管理幅度,管理层次,管理幅度,管理幅度和管理层次,一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。,一个组织设立的行政等级的数目。,图 管理幅度与管理层级比较图,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人
16、管理人员总数1365人,1 864 512 4096,管理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人,116256 4096,管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人,管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。,1.管理幅度,（1）管理幅度的概念管理幅度是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。（2）影响管理幅度的几个因素1）处理
17、问题的复杂程度和工作量的大小；2）管理者及其下属的素质水平；3）标准化和授权程度；4）信息沟通技术。,高层管理幅度48人；基层815人。,故事案例：韩信点兵，多多益善,刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我下属？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”请问：这个故事说明了管理的什么道理？,管理学 第五章 组织,高层结构与扁平结构,高层结构。管理幅度小，管理层次较多 。 优点：上级从每个下属那里得到有限信息，有利于对每个下属进
18、行详尽的指导。管理严密、分工明确，上下级易迅速适应和协调。缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，容易导致信息的失真。过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。管理层次多，管理费用高。上下级之间直接接触少，严重影响协作过程。,高层结构与扁平结构扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。优点：层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信息所反映的问题并及时采取措施。信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能性也小。较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制得过死，有利于下属人员主动性和创造性的发挥。缺点：管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监督和指导。每个
19、主管人员获取的信息量过大，可能淹没最重要的信息。,2.部门划分,组织设计中经常运用的部门划分标准有四种：1、职能。是根据专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。2、产品。产品部门化是指以某一种产品为中心，将为实现管理目标的一切工作，按是否与该产品有关进行归类，凡与同一产品或服务有关的工作归为同一产品部门。3、地区。这是一种较为普遍的方法，特别适用于规模较大且业务分布广的组织。是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。,4、技术或者设备按照技术划分有利于充分发挥设备的能力和专业人员的特长，便于设备维修和材料供应。5、顾客划分目的是更好的迎合特定顾客群
20、体的要求。,3 组织设计的类型直线制,是组织的原始形态，最早和最简单的组织形式，各职能部门等各项事务都亲自处理。优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。,职能制,按一定的职能专业分工，把组织划分为各个职能部门，员工根据各自的职能技能划分到各职能部门中从事各方面的管理工作，以获得规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。 职能制结构的基本特点是，存在多条指挥线。,业务（一线）部门,职能（二线）部门,酒店直线职能制组织结构图,直线-职能制,优点：分工细密、任务明确，职能部门界限明显，有较高的效率；结构稳定，易于发挥组织的集团效率。缺点：职能部门缺
21、乏交流，目标难以统一，矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新情况。不适宜多品种、生产、规模很大的企业和创新性的工作。,事业部制 事业部是在总公司领导下进行分权管理的一种组织形式。事业部必须具备三个条件：独立的产品和市场、相对独立的经济利益、相对独立的经营管理权。这种组织形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。,事业部制,事业部制组织结构图区域事业部,最高管理层保留的权力事业发展的决策权有关资金分配的决策权人事安排权,事业部结构的优点强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责；使高层集中精力于战略决策事物上；
22、调动事业部经理的积极性、主动性；提高对市场的灵敏反应；有利于管理人才的培养。,事业部组织结构缺点机构重叠、人员增加、管理成本较高；对事业部一级的管理人员水平要求较高；各事业部之间关系协调困难。,矩阵制,矩阵结构的优点既取得专业分工的好处，又可以在各职能部门灵活配置资源；有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，发挥事业单位机构灵活的特点；增强职能人员直接参与项目管理的积极性。,矩阵结构缺点多头领导，增加协调成本；成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一的问题，从而影响组织效率的发挥。,一、人员配备的含义 人员配备就是对组织结构中
23、的职位进行填充和不断填充的过程，既包括管理职位的填充，也包括非管理职位的填充。,（一）集权、分权和授权的概念,集权组织中的权力较多地集中在组织的高层。分权权力较多地下放给较低管理层次的职位上。集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。授权就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。,管理学 第五章 组织,1.职权的类型,1）直线职权是指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的管理权力（只要包括发布命令及执行决策的权力）2）参谋权是指作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力3）职能权力是指参谋人员或职能部门的主管人员拥有的权力,二、
24、直线职权和参谋职权关系,1.职权的种类2.正确处理直线人员与职能部门的关系3.正确处理参谋机构与直线部门的关系,3.正确处理参谋机构与直线部门的关系,直线主管应当尊重参谋人员的意见，注重发挥他们的积极性。对于参谋人员来说，要明确自己的角色和职责，不能越俎代庖。案例：谁拥有权力,案例：谁拥有权力？,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿
25、企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”,案例：谁拥有权力？,案例：谁拥有权力？,【问题】1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？,
