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1、1,MTP管理才能发展训练,2,第一部份企业经营管理基础,什么是管理和管理者管理者的多角色转换四种新型的工作关系,3,4,5,管理者的多角色转换,部下的上级,上司的部下,同级的同事,6,管理者的多角色转换,决策角色,人际关系角色,信息传播角色,部下的上级,上司的部下,同级的同事,挂名首脑、联络者、协调者、领导者,监听、传播、发言人，上传下达,“救火”队长、资源分配者、谈判家,经营者的“替身”、公司化身,资源运用者与被运用资源,领导者、管理者、依靠,7,附：管理“四驱动车”理论,预见性管理,按章作业,报告变化,持续改善,部门经营（管理四驱车）,8,四种新型的工作关系,企业,员工,干部,合作,伙伴

2、,学习,发展,9,第二部份管理认知与观念 管理的基本概念 管理者的角色 管理者的功能 管理者的心态,10,1.0管理者的意义 管理定义：,什么叫管理?,管理就是有效运用组织内的各种资源,以达成组织目标.,目标包括：,资源包括：,理 论,11,目标分析： 选队长 取队名 设计商标,资源运用： 现有资源: 用到资源:,检 讨,如果让我再做一次,我将会如何做?,12,2.0管理者的角色 2.1角色认知,我是经理的部属,我是工程师的上属,我是一位工程师,我是工程部主任,我是市场部供应商,我是档案室的客户,理 论,13,2.2角色转变,探 讨,14,谁是中（ ）干部？,探 讨,高,中,基,任何一位管理者

3、都有可能是高层领导,也有可能是中间干部,也有可能是基层员工。每位管理者必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整或转换自己的角色功能。,15,案例一：张迪的烦恼 认识张迪的人都知道，他是一位乐天派的人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。 吕方最近发现张迪变了，以往的笑容难于再见，取代的是愁容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕方找到张迪，想了解为何如此？张迪不愿多谈，但在吕方的一再询问下，他终于开口了： 上个月公司因为我表现不错，升我做主任，我当然是欣然接受，也感到光荣。但没想到这也是恶梦的开始。平时无话不谈的伙伴，不知不觉中好象有

4、了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责备却比赞赏来得多，工作压力更大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿兵是不是在偷懒、新来的小源会不会检查气阀、年轻气盛的小王会不会和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天的情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说还能笑得出来吗？,案 例,16,案例分析：1、张迪为什么会有这么多烦恼？2、他该如何做才好？,案 例,17,3.0管理者的功能,承上：执行上级指令 承担单位职责 达成组织目标,启下：做好组织管理 运用各种资源 培养团队能力,平行：协调工作关系

5、完善流程衔接 创造和谐环境,理 论,当管理者真爽！可以命令别人啦！,18,案例二：优秀经理李普 设计部所有员工都认为李普是一位优秀经理，不但技术方面领先于其他设计师，而且待人也特别热情和气，作为一名高级设计师，他从来没有同行相轻的心态；作为一位部门经理，他也没有慢待部属的行为。所以设计部多次被公司评为“绩优部门”，而李普也多次荣获“优秀管理者”称号。 由于市场竞争的需要，总经理找来李普： 你知道，我们的市场信念从来就是“不怕别人追得快，就怕自己跑得不快”。为了迎接秋季服装展销会，我们必须在四月底完成现有产品前十款的改良和开发二十款新式服装。这个任务很重，但我相信你的能力和技术。 李普接受任务以

6、后立即召开设计师会议，布置任务。 “李经理，我们认为这是不可能的！”，设计师们一听任务之后简直愣住了，“在这么短的时间里，要完成这么多款式的改良或设计，这可能吗？” “我知道任务很艰巨，可我也没办法。我不也承担十款新式服装的设计吗？就按照刚才布置的任务尽力去做吧。有什么困难来找我。”李普说。 按照规定，设计会议每三天进行一次，以便了解进度。 设计师李丽说：“李经理，你知道，在连衣裙的领式和下摆方面的设计向来是我的弱项，希望你能帮帮我。”李普知道这是事实，当然答应。 设计师梁青说：关于新面料使用方面，我觉得采购部的进度太慢，款式图纸我已画出来，并且经过确认，现在就等面料的到来，不知采购部什么时候

7、可以到料？,案 例,19,“好，我帮你去催催采购部。”李普边说边记录着设计师的问题。 “我这边倒是比较顺利，”设计师谢芳说，“问题是市场部认为我设计的款式太过前卫，而这个方案你是看过的。” “对呀，你设计的那款在制样前我也同市场部交换过意见了。”李普说；“刚好明天是总经理例会，我问问到底是怎么回事。” 焦玲说：“现在设计师们都有意见，每天加班那么晚，不但没有加班费，连宵夜也没有。虽然公司以前是这么规定，但现在情况比较特殊嘛。” “这个问题我会向总经理反映一下，但能不能解决，我没有把握。” 会后，李普与采购部、市场部等进行协调，解决了设计师们困难。 总经理表扬李普：“做得非常好！继续努力！他们没

8、有什么问题吧？” “嗯哦,没有.” 转眼工作过去了大半,但不知为什么,近来设计师们的热情却大不如从前,李普也不好就“热情”这个很难把握的现象去怀疑设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那，总之不能完成，这样下去将有可能延误时间。李普也找不到更好的办法，心想，反正工作量也不是太大，还是我接下来吧，一切以达成目标为要。 于是李普就迅速了结手头的设计任务，并将其他设计师未结尾的工作一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。 这次，李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章。,20,案例分析：请列举李普值得你借鉴的地方，并说明理由,21,4.0管理者的心态,4.1强烈的达成目标的使命感,

9、这不可能！,我就做给你看,理 论,22,4.2敢于承担责任的意识,案例三：没有责任感的年轻人 针对最近频频发生大小安全事故，总经理强调必须加强员工安全意识方面的培训，具体由培训中心负责。培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经理说：“没问题，安全生产，人人有责。”他立即请刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司员工进行安全方面的培训，你科里有好几位这方面的好手，你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲，下星期一前交来。”刘科长说：“没问题，我可以找小赵负责这项工作，他在这方面很出色。” 到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课程计划我还没看到？” “报告经理，”刘科长说：“还没做好，可

10、能要到后天才能完成。” 经理不高兴地说：“我上星期三就交待给你，为什么拖到现在还没完成？” 刘科长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的个性又偏偏是个慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！” 马经理听后直摇头，一句话也没说。就主动来到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的事唉” 两周过去了，总经理问丁经理怎么连计划都没交上来。 丁经理说：“这事我请马经理帮忙看来得先培训他们的责任意识.”,案 例,23,案例分析：1、谁的责任心最强？为什么？2、总经理是否需要答应

11、丁经理的提议？,案 例,24,探 讨,结合实际（不计名），列举负责和不负责的行为,25,4.3突破现状的忧患意识,我们在XX方面已经是中山市第一了!,知足者常乐嘛,不是否定现在， 注重追求未来 不是做得不好， 可以做得更好,理 论,26,探 讨,结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状,27,4.4效能意识,游 戏,游戏启示录:先看后做1.2.3.4.,花生是花,28,效率与效能,快了,快了,别催!,理 论,29,探 讨,结合本人的工作状况，哪些方面降低/失去了效能,方向,方法,这下热闹,30,总 结,一 分 钟 精 华,管理：有效运用组织内的各种资源，以达成组织目标组织资源：人、资金、原材料、

12、技术、信息、市场管理者的角色：既是上司，也是部属，适时适地调整角色管理者的功能：承上启下，左右协调管理者的意识：使命意识、责任意识、忧患意识、效能意识,温故而知新！,31,经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、 地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说 不可能、办不到。每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想， 有无改善创新方法。当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责 任，不在上司面前数落部属的不是。做任何事之前，先花些时间思考一下目标与方向是否 正确，然后再寻找做事的办法。找出在

13、个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违 背的。,行 动,32,实 践,管 理 实 践,根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实,33,第三部份管理职能与程序 计划 执行 控制 调整,34,1.0 PDCA管理循环,理 论,管理的对象是人和事！对人的管理要艺术化，对事的管理要科学化！,主任对我们是不错！,但我觉得工作安排不合理！,35,理 论,A,P,D,C,计 划,执 行,查 核,改 善,确定目标,选择策略,制订计划,状况共有,分配工作,资源协调,控制进程,发现问题,找出原因,解决问题,调整差异,重建基准,36,练 习,请以考核评估为例，说明PDCA的运用,37,演 练,老总，我一切

14、听你的！,只听？那有什么用？,游戏名称：五人图游戏规则：,38,探 讨,通过以上演练，结合实际工作，分析不成功原因,39,理 论,2.0 计划,2.1计划的重要性 计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制 定必要的方案与程序。,你为什么不做计划,计划不如变化快，做了也没用！,不做计划的原因: 没有习惯 做了也完成不了 没有时间 计划不如变化快 知难行易 不知如何做 保持对付上司的弹性,40,理 论,计划的重要性 团队的共识 绩效的标准 工作的依循 潜能的激发 安定的力量,目标计划的原则 具体、明确的 可测量、评估的 能达成的 必要性 时间性,41,案 例,案例四：张明和李亮为什么要离职李亮：

15、张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从 业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提 升，那是刚好碰巧出口一批秋装到日本，所以公司并不觉得 怎么样。而且你知道，冬季即将来临，而今年冬季款式到底 如何定至今还没有一个结果，人家已经在开客户订货会了。李亮：那你也不至于要辞职呀！我的情况不同，市场部的工作都是 花钱的，每次要做促销总得向老板解释半天，而且谁也不能 保证促销之后会对销量产生什么样的影响，所以我觉得很无奈。张明：其实我们现在根本就不可和七匹狼比，人家也是一步一步走 过来的，你知道，品牌的积累绝不是一两天的事。

16、李亮：他总是说七匹狼专卖店的形象设计比我们的好，弄得几位平 面设计师也很不开心，我真担心他们会和我一样提出辞职， 到时老板说不定还会以为是我在挑拨呢？,42,案 例,案例分析：1、张明、李亮和设计师提出离职的原因在哪里？ 2、如何才能避免不必要的人才流失？,43,理 论,2.2掌握计划所需的各项信息 确定达成目标的要素 从宏观到微观 由点到面 从经验或教训中吸收信息 系统化的思考 前瞻性的思考 将各项要素一一列出 针对各项要素收集相关资料,44,理 论,2.3根据事实加以分析思考 是否有遗漏 彼此的关联性 考虑因果关系 选择适当的分析方法 综合归纳分析 5W2H -Why -What -Whe

17、n -Where -Who -How -How much,45,理 论,2.4拟定具体可行的方案 允许创造性的发挥 具体明确 确认工作程序 参考相关者的建议 让部属共同参与 将计划日程列出时间表,46,理 论,2.5健全的判断 是否符合目标 就效能的角度分析 相关者及单位可否配合 时机是否适当 知已知彼,直觉,经验,事实,理念,判断的级别,47,游 戏,游戏名称：传递数字游戏规则：,我传递的是什么信息？,48,探 讨,通过以上游戏，结合某次竞标，分析不成功原因,49,理 论,3.0 执行,3.1状况共有 状况共有目标共存信息共享,管理者,部属,目标各种资源,他律性,50,理 论,状况共有的应用

18、 部属的工作不需要上司以他律性的领导方式进行指令，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？,状况共有,自我计划,自主查核,自我执行,自我调整,51,理 论,3.2工作分配 设计组织架构 明确部门职责 建立岗位说明 制定绩效标准 掌握作业流程 发挥个人优势,52,游 戏,游戏名称：堆积木游戏规则：,53,探 讨,通过以上游戏，结合实际工作，分析不成功原因,54,案 例,案例五：工作分派 销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。 王吉刚（36岁，中专程度）是业务老手，在该科服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很

19、高，但是比较缺乏创新能力，改善意识比不上年轻人。 黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在销售工作。有从基层干起的经历，而且相当努力。 蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一家公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富的经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和科内的同仁不太融洽。 赖村田（28岁，理工硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。 该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给蔡清水处理。因为，他认为蔡清

20、水在这方面的能力是部门内最高的，而且协办活动的机会并不多，因此，没有特别针对此任务指定派其他人员。 这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给蔡清水。然而，过不了几天就听到风声金经理偏袒蔡清水，让他独享机会在上级面前表现，而清水本人也为此展现骄傲自满的心态。,55,探 讨,案例分析：金经理在工作分派上是否存在问题？ 若不存在问题，为什么会出现金经理偏袒蔡清水的风声？ 若存在问题，该如何分派才较好？ ,56,理 论,4.0控制 4.1控制的本质,开始,目标,P,D,C,A,事前控制,事中控制,事后控制,57,理 论,4.2控制的型态与问题种类,58,理 论,4.3控制时

21、应掌握的原则 避免控制的过严与不足 控制过严的影响 降低部属自主性、积极性 缺乏组织活力、阳奉阴违 形式化的作法 抱怨增多 成本增加 难以持久 掩饰错误 控制不足的影响 工作延迟，无法达成 发生事故、意外 工作效率降低、散漫、懈怠 绩效低落,59,理 论,5.0协调 5.1上司对部属 提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） 提供支持（授权、冒险、尝试、观念） 资源协调（跨部门、跨级别） 培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力 5.2部属对工作 围绕目标自我调整计划和行动 主动争取上司的支持和资源 自主解决横向单位的资源共享,真的是1+12,60,案 例,案例六: 左右不是人罗文：辽宁地区销

22、售代表； 李刚：东北区销售主任； 蔡云：销售部经理罗文：喂，李主任吗？我是罗文，我们的客户十分生气，30%的定金打出后十二天 还没见到公司发货过来，你能不能帮我催一下，客户现在就坐在我这里呀。李刚：啊，这样呀，等下我去找蔡经理，让他出面问一问仓储部是怎么回事 （找到蔡云）蔡经理，罗文说他的客户的货十二天还没发过去，仓储部到底 是怎么回事？一点服务意识都没有！蔡云：李主任，我觉得你是不是可以先到仓储部去了解一下这是怎么回事？李刚：我？你不知道他们那帮人有多大的官气，我也没有权力去管他们的事，再说 这是跨部门的工作，只有你向老总反映，找到他们经理才能解决。蔡云：如果每一件事情都需要我向老总反映，找

23、到另一个部门的经理才能解决，那 还需要横向沟通和协调吗？ 罗文：喂,李主任吗？我是罗文，我上班已经六个月了，怎么一分钱工资都没加呀？ 你不是说试用期满后调高20%的吗？我们常年在外面你也是知道的。李刚：小罗呀，我是说过，而且我也觉得你是做得不错，所以上个月就给你申报了， 但没有批下来，唉，有什么办法呢？我已经一年多没加薪了。罗文：他们为什么不批呢？我每个月的销售任务都完成不错呀！,61,案 例,李刚：我也不知道，要不然你亲自打电话问问蔡经理或人事部。要学会加强横向协 调嘛！如果每件事都要我出面向经理反映,那岂不是对不对? 罗文：李主任吗？货收到了，但客户说我们违反交货期，按合同条款要扣5%的货

24、款 作为罚金，否则，他们就不接受这批货。李刚：那不行，我会被骂死，如果是这样，你千万别交货给他，宁可把货退回来。罗文：退回来？！他是我们东北地区最大的客户哟，还有他们30%的定金呢？李刚：要不你把这批货转给另一个客户，至于定金的事我会找财务部协调搞定。 （搞定后的第二天，蔡云找到李刚）蔡云：听说沈阳有一批货转给另一个客户了？李刚：对！不过价格没少一分，而且是我单独同客户和各部门协调好的。你说得对， 我们应该加强横向协调，其实他们也不是很难打交道的，我正找你汇报呢。蔡云：这么重大的事，你为什么不找我去同客户沟通一下呢？或许我能帮到你，就 算失去5%的货款，我也不想失去这个客户呀！李刚：你这(面带

25、疑惑和不满) ,62,探 讨,案例分析：1、针对案例中的三件事，说明李刚为什么会感疑惑和不满？ 2、这三件事李刚该如何处理才符合你的想法？,63,理 论,5.3横向协调 全面顾客的观念 互为服务的意识 上游考虑下游是否能接上 下游不要只等上游的递交,嗨，打不开？,帮帮他，没有这把钥匙打不开,64,探 讨,以本职工作为例，说明我们的顾客是谁？,65,案 例,案例七：总经理例会上的争吵 汤仁：总经理； 祝其：销售部经理； 王力：生产部经理 背景：总经理例会祝其：我想请问王经理，我们FA009的订单什么时候可以出货？客户已经有相当大的 意见，今天是18日，定金早就到了五天。王力：我们生管员已经回馈你

26、们，出货日期定在20日。祝其：这样的话销售还怎么做？整个行业都是收到定金后五天就发货的。王力：我也没办法，近来订单特别多，而我们的产能你是知道的。汤总：祝经理，可不可以要求客户在打款后，我们七天之内发货？祝其：不是我不要求，但人家都是这样的，客户不相信我们的解释。汤总：王经理，为什么我们的产能会这么小？王力：产能设计是按去年的销量而定的,近来订单突然增多,肯定做不出来祝其：这么说是我们的错？你知道业务员在外找个订单有多难？现在早就是以销售 为中心的时代了,我觉得产能只是你们的借口,就是没有顾客第一的服务意识王力：你这是什么意思？近来多接两个订单有什么了不起，我们生产部天天加班 到十点你没看到？

27、你根本就没有考虑公司的实际情况。祝其：难道业务员在接订单前还要问一问生产部是否能够做得出来？我觉得你们应 该有责任也有义务配合销售,没有销售，公司的利润从哪里来？王力：我觉得你连起码的量入而出的意识都没有！做不出来，难道我能变得出来吗？汤总：好了好了，别越扯越远了。,66,探 讨,案例分析：1、祝其和王力争吵的根本原因是什么？ 2、他们应该如何做才会更好？,67,总 结,一 分 钟 精 华,管理的对象：人以艺术的手段；事以科学的方法PDCA：管事的方法：计划、执行、控制、调整计划：明确目标、掌握各项信息、根据事实分析、制定可行 的方案、健全的判断执行：状况共有、工作分配控制：控制过多、控制不足

28、、控制经济学（投入与产出）调整：上司对部属的协调、部属对工作的协调、横向协调,温故而知新,68,行 动,做事之前，一定要先想一想，做好应有的计划， Thinking than Doing，绝不冒然行事。在计划阶段，我会多加参考别人的意见，藉用别人的 经验与智能,做好必要的协调工作,绝不可以闭门造车工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握 正确的方向。计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相 关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有 反正叫你去做就对了的观念。,69,实 践,管 理 实 践

29、,根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实,70,第四部份问题解决与工作改善 问题的产生 问题的发现 改善的技巧 改善的流程,71,理 论,1.0问题的产生 1.1何谓问题 问题理想状态（目标）现实状态 1.2描述问题时应具备 期待值 现状 差距所带来的影响,A,B,C,现状,目标,问题的内涵：C=A-B,没有目标值就没有问题,72,理 论,2.0问题的发现 2.1从问题的内涵出发 2.2克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气 缺乏思考精神 组织文化的影响 管理者的影响 个人的心态 习惯的束缚,问题的内涵：C=A-B,73,理 论,2.3如何培养问题意识 对部属 状况共有 容错的雅量

30、设计鼓励措施 让部属有思考机会 制定规则 加强培育，提升部属能力 对自己 提高敏感度 强化自我能力 常问Why?How?If 关心周围事物 多用不同角度思考,星星之火，可以燎原,74,理 论,案例八：优良传统经理：今天的晨会就到此结束了。如果没有问题可以散会了。王刚：请问经理，晨间报告会是否一定要每日举行？经理：是啊！你有什么样的问题吗？王刚：我的意见是天天开会的结果不难发现最后大家都流于 形式了且劳师动众经理：不过，公司成立以来就如此了。王刚：那有没有可能改成每周或每月一次即可。经理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科。王刚：其实只要把开会天数稍做更改，相信结果是既集中 重点又节省大家

31、时间。经理：你别这么啰唆了，全公司几百人，大家都遵循这个制 度，要真有问题，别人早就提了，哪轮得到你来发现。 其实啊！这个传统是有历史背景，也是有意义的，公 司有公司的作法，我们照办就是了。,75,探 讨,案例分析：1、经理为什么不接受王刚的建议？如何做才会更好？ 2、经理对王刚未来的影响会如何？,76,理 论,3.0问题的改善 第一步：以友善的态度提出问题要清楚明确对事不对人 第二步：请员工协助提供解决办法态度要诚恳 第三步：讨论问题产生的原因征询员工的意见采用开放式的提问总结问题的原因,77,理 论,第四步：找出合适的解决办法，并记录首先请员工提出解决方法必要时提出你的解决方法 第五步：双

32、方决定采取的具体行动安排具体行动计划在适当的情况下采用员工的意见让员工承担全部或部分解决方法的责任 第六步：确定再次讨论的日期安排日期和时间,78,演 练,案例九：赵总监与叶经理 近来市场投诉和退货现象越来越严重，上两批共退183件，今天又收到98件，业务人员的反映是质量问题，如外瓶生锈、喷嘴堵塞、颜色差异、附着力不强等。销售总监非常生气，投诉到制造赵总监去，总监查看质量记录，发现八、九、十月三个月以来的成品不良率均在3%，虽然符合出货抽样比例要求，但已经是不良率的上限了，赵总监决定去找品管部叶经理改善此事。,79,理 论,4.0问题的解决 第一步：工作分解 将工作现行方法的全部细目记录下来

33、第二步：就每一细目作自问检讨 为什么需要这样？ 它的目的是什么？ 在什么地方进行最好？ 应该在什么时候做？ 什么人最合适去做？ 用什么方法做最好？,80,理 论,第三步：展开新方法 删除不必要的细目 尽量将细目加以合并 简化所有需要的细目 借助他人的意见 将新方法的细目记录下来 第四步：实施新方法 使上司了解新方法 使部属了解新方法 征得相关部门同意可防止纠纷 实施新方法，一直用到下一次改善 别人的贡献应予承认,81,探 讨,招聘工作的改善,82,总 结,一 分 钟 精 华,问题的内涵：问题=理想状态（目标）现实状态描述问题应具备：目标值；现状；差距带来 的影响克服提出问题的障碍：缺乏提出问题

34、的勇气 缺乏思考精神组织文化的影响 管理者的影响 个人的心态 习惯的束缚 培养问题意识：对部属；对自己问题改善技巧：提出问题；请求部属协助改善； 讨论原因；寻找对策；确定行动；确定再 检讨日期问题改善流程：工作分解；自我检讨；展开 新方法；实施新方法,83,行 动,管 理 实 践,根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实,84,实 践,在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟 订因应措施当我提出问题时，要能明确指出它的目标（期待状 况）、现状，以及差距所带来的影响解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直 觉来判断。每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会 更好在部属进

35、行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的 时候给予必要的指导修正。鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建 设性意见,85,第五部份部属的培育与发展 培育的责任 培育的发现 新员工教导 指导的方法,86,案 例,案例十：徐强的烦恼 信息部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任经理一职。在他担任经理后，有一困扰一直无法解决：他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也很希望能够将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，

36、另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。,87,探 讨,案例分析：1、徐强为什么会烦恼？他该如何做才会更好？ 2、以徐强为例，说明上司不愿意培训部属的原因,88,理 论,1.0培训的责任 1.1未能培育部属的原因 来日方长，现在没空 都这么大的人了，应该好自为之 我以前也都没人带，自己就可以学好 年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会 适者生存，不适者淘汰 那是人力资源部门的事 船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了 没时间，等他来找我再说 其实我自己也没啥本事，一教就露馅了,89,理 论,1.2企业对人力培训

37、的基本架构 在岗培训On J.T. （On the Job Training） 在工作中或职场上进行的培训 脱岗培训 Off J.T.(Off the Job Training) 离开工作场所的培训 自我学习 SD.(Self Development) 自发性愿意的自我充实学习,哪一种培训最重要?,90,理 论,2.0培育的要点 2.1冰山理论 知识我知道做 技能我能做 态度我愿意做,知识,技能,态度,工作行为,工作表现知识技能态度,91,理 论,知识：偏向于知识的部份。Ex： 理论：电子概论、计算机语言。 情报：竞争情报、产品知识、市场情况。 法则：票据法、劳动法。 准则：设计准则、作业标准

38、说明书。技巧：偏向于用的部份。Ex： 操作：打字、操作机器、使用仪器、工具。 运用：编写计划，写报告，分析问题，检查不良原因，拆 装组合，登录过帐，整理装订，分类选取。态度：观念、意识、想法、认知。Ex: 忠诚、勤劳、自信、规律性、问题意识、诚实、耐心、积 极性、学习心、守法、时间观念、踏实、细心负责、创意,92,理 论,2.2制订培育计划 制订计划的程序 -确认培育要点，即要训练些什么？ 培育的要点=工作资格条件-已具备能力 -建立资格条件表 掌握担任某一职务应具备之资格条件，以便了解应 对部属施予哪些培育项目 资格条件表要点 学历、专业、职称 职务内容 相关之规章、准则、表格等职 知识条件

39、 技巧条件 态度条件,93,理 论,3.0新员工引导 3.1新员工的期待,第一天上班，我真想,94,理 论,3.0新员工引导 3.1新员工的期待 希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的 一分子 希望知道哪些我应该懂的规则、规定及政策 希望明确知道公司要我做什么，以及做到什 么地步才会令人满意？ 希望知道学习在把工作做好的过程中，我能 得到哪些帮助？ 希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励 希望被接纳，与伙伴们建立良好的人际关系,95,理 论,3.2如何迎接新员工 做好事先的准备 亲切的欢迎 到职面谈 介绍同事 说明工作内容 环境介绍 介绍有关单位 协助有关训练事项 勿忘辅导,你好！欢迎加盟XX公司

40、！,96,理 论,4.0工作指导的方法 4.1工作中指导的步骤 说明：说给他听 示范：做给他看 练习：让他做做看 检查：看他做得怎么样 鼓励：鼓励他能做得好或更好 4.2指导注意事项 激发学习动机 以学习者为中心 考虑学习的成就感 协助克服学习的障碍 反复持续,目标重点步骤易错处,97,游 戏,游戏名称：拼板游戏规则：,98,探 讨,根据游戏，结合实际工作分析指导不成功的原因,99,理 论,5.0岗位指导的时机 利用开会时机让他参与、汇报、发言 经常询问员工意见并听其建议 交代工作时，同时说明要点及注意事项 赞美或责备时能具体明确 欢迎员工提问，甚至让他有挑战上级的想法 及时纠正,试试看对做得

41、不错!,100,总 结,一 分 钟 精 华,培训方式：在岗培训；脱岗培训；自我学习冰山理论：知识知道做；技能会做； 态度愿意做培训要点：培训要点=条件要求已具备的条件新员工引导：新员工的期待 如何迎接新员工工作指导：说给他听；做给他看；让他做做 看；看他做得怎么样；鼓励一下教导时机：让他发言；听其意见；赞美或责 备时要具体；欢迎提问；及时纠正,温故而知新！,101,行 动,管 理 实 践,根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实,102,实 践,所属员工接受off JT训练时,我要能够全力支持， 协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。我要充分了解每一部门内各项职位应具备的知识

42、、技 巧与态度条件，并设置工作资格条件表。新员工报到前一定要做好他的新员工训练计划表。一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着 自己跳下去做，仍然让他有一些学习的机会。当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听 他的看法，让他先思考。在权限范围内，我会允许员工无意的犯错，并借机会 让他将此成为一次经验教训，从中成长。,103,第六部份人际沟通与工作协调 沟通渠道与模式 如何克服沟通障碍 表达与聆听技巧 工作协调的要领,104,理 论,1.0沟通渠道与沟通模式 1.1沟通的意义 可以使思想一致、产生共识 可以使管理者洞悉真相、排除误解 可以减少互相猜忌、凝聚团队情感 可以疏导人员情绪、

43、消除心理困扰 可以使员工了解组织环境、减少变革阻力 可以收集信息、使团队状况共有 可以增进人员彼此了解、改善人际关系,105,理 论,1.2沟通的途径 ,106,理 论,1.3沟通模式 发展模式：彼此影响对方 控制模式：试图影响对方 放弃模式：受对方的影响 防卫模式：双方互不影响,107,理 论,发展模式 知会：沟通者注重于发掘多种的可能性，提供 新的信息和事实。沟通者知会对方所掌握的情 况，以此激发对方提出意见和建议。 如：“我注意到服务时间在两个月以内的员工的离职率 最高，我们是否应该调查一下员工新入职的这两 个月内究竟发生了什么事，是否有改进的措施。” 发掘：沟通者注重于发掘对方的意见、

44、建议。 沟通者仔细聆听，对对方的意见表示理解和感 兴趣，沟通方式以发问为主，但并不知会对方。 如：“你如何看待这个问题？” “有什么事实根据呢？”,108,理 论,控制模式 说服：沟通者清楚自身的需求，运用各种技巧 手段去说服对方，以达致销售主意的目的。 如：“如果你想在这家公司获得认可和奖励的话，守时 是非常的重要。请相信我，管理层欣赏那些守时 和可信赖的员工。” 强迫：沟通者试图将自己的观点强加于对方身 上，或是让对方按其意愿行事，于是运用权力、 威胁，或是自己知识上的优势去促使对方就范。 如：“老板希望我们尽快执行这个命令。” “如果你不遵守制度，我只好执行纪律。” “上次按你说的做，我

45、们损失了数千美元。”,109,理 论,放弃模式 容纳：沟通者在不完全放弃自己意见的前提下， 试图使自己适应对方的意见和方式。沟通者通 过服从、友谊、忠诚去影响对方。 如：“好吧，尽管我100%的不同意你的方案，但我会 努力尝试照着去做。我不敢担保能够做得丝毫 不差，但我会尽力而为。” 遵守：沟通者完全按照对方的意愿去做，对于 事情不施加任何的影响。沟通者不一定完全同 意对方的意见，但希望，甚至是乐于投身其中， 相对来说，参与显得比主导更为重要。 如：“好吧，既然他们那样想我就那样做，我相信这不会 有任何的困难。”,110,理 论,防卫模式 逃跑：沟通者希望不被卷入，置身局外，因而 不愿发表意见

46、。 如：“啊，目前我还没有足够的资料，我暂时不愿讨论 这件事情。” “啊，我已经尽力了,我看我已无能为力。” 争斗:沟通者不是为了交换意见和解决问题， 而是在宣泄情绪，以此表达自己的不满。 如：“我受够了你的方式,为什么你就不能作出改变?” “你不知道你在说些什么！” “这是一个愚蠢的错误。”,111,理 论,2.0沟通障碍 2.1来自上司或主管的障碍 自以为是，自认官大学问大，死要面子 独断专行，愚民政策 自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗 喜欢听好话 2.2来自部属的障碍 自卑作祟、担心人微言轻 对上权的恐惧，不敢或不能与上司沟通 为了迎合上级，做不确实报告 听信谣言以讹传讹 害怕口才不好,

47、112,理 论,2.3其它因素的障碍 在聆听时加入自己的想象 缺乏聆听技巧 未能与信息传达者同步 只在自己愿意时才去与人沟通 信息都是以言语方式表达的误解 所有人对同一字眼会有不同理解的误解 信息接收者只是受另一方的误解 媒介选择不当 反馈不及时或与原信息无关 不适宜的时间和地点,113,理 论,3.0如何克服沟通障碍 建立正面的态度 自己不要着急说，先听部属怎么说 建立沟通的渠道 检视周围有无抱怨或不满的声音 培养良好的EQ 化被动为主动 积极聆听 鼓励大于责备 学习问话的技巧 强化个人沟通能力,请问你高寿？,今天天气很好！,114,理 论,4.0沟通技巧 4.1表达技巧 清楚表达思想的意见

48、 -动口以前先动脑 -简单明了、条理分明 -运用5w2h -清楚、明白、具体、简单、正确 -可以先说重点或目标再做描述 -善用声音与声音表情 语言表达的要诀 -多用正面词句 -语言表达要真诚 -说话时不要习惯性带不良的词句 -不要乱用术语，要用对方的话,115,游 戏,游戏名称：抓间谍游戏规则：,你这个间谍！,116,探 讨,案例分析：1、你为什么会被认为是间谍？ 2、如果你不被认为是间谍该如何表达？,117,理 论,4.2积极聆听 听的层次 我在：表面性的听 我在听：我意会的听 我在用心听：专心有效的听 倾听时注意 全神贯注 能听出话中话 能鼓励说者畅所欲言 排除外界干扰 控制情绪,经理,关

49、于我的工资的问题,118,理 论,有效的响应 你的意思是 嗯,嗯,然后呢? 你觉得 因为你认为所以,你觉得 复述对方最后一段话或重点 将负面的话转化为肯定及问题,聆听技巧反映发问总结重复,119,演 练,案例十一：上司对部属的沟通 销售总监李亮看到东北区七月份第三周的销售报表后不断摇头、苦笑和深思。这已经是张明连续第三个月只完成销售计划的60%左右。五月底李亮针对张明的销售目标和顾客服务水平通过电话会议进行了仔细的讨论并制定了改善计划，双方认可了实现目标的每个步骤。六月底，张明仍没有达到目标。李亮亲飞沈阳，再次检讨原因和作出对策，并对七月份的销售计划做了部份下调，张明也对七月份的销量作出承诺。

50、但事实上七月份已经过去三周，只完成计划的57%，照此七月份又只能完成76%左右。李亮决定将张明召回总部一次，再一次探究。,120,理 论,5.0工作协调的要领 5.1协调时沟通的要领 用建言代替直言 提问题代替批评 诉求共同的利益 顾及别人的自尊 5.2工作协调的要领 权衡双方优先级找出共同目标 站在更高层次的立场 充分发表意见及要求再进行检讨评估 针对双方要求加以分析、整合，创造双方认 同的解决之道 预估可能反应 要为结果共同负责,121,理 论,6.0会议技巧 6.1主持会议的基本要求 议题突出，宗旨明确 言之有度，掌握准时机的分寸 树立好的文风和会风 因会制宜，善于调动群众情绪 6.2主