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1、第11讲 人际冲突处理,沟通以受人欢迎沟通以获得信任沟通以得到尊敬,学习目的,1.认识冲突的类型2.明确人际冲突的定义3.了解人际冲突产生的原因4.识别冲突的双重性5.描述人际冲突的处理方式6.掌握人际冲突的处理技巧,1 冲突的概念与类型,冲突(Conflicts),冲突可以定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态. 冲突是普遍的现象 冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式：如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。,噪音,内心冲突 人际冲突 小组内冲突,冲突类型
2、（1）,以个体为主体的,冲突类型（2）,1.1 内心冲突,内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突，当个体的行为导致产生与众不同的（包括消极的或积极的）结果时，当个体的行为与所产生的效果互不相容或具有不一致的成分时，就导致了内心冲突。内心冲突包括目标冲突和认识冲突。,1.目标冲突,目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互作用，它包括三种基本类型：取取冲突：在两个或以上的积极效果中选择，如对两个都具有吸引力的工作作出选择；母亲和妻子同时落水，两个喜欢的人同时发出约会邀请。舍舍冲突：指一个人必须在两个否定目标中选择其一，消极效果中选择，前有悬崖，后有追兵。必须吃下讨厌的菜，否则挨打。取
3、舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有消极的结果的事情（如接受一份待遇不错，但风险很大的工作）。想吃糖，又怕长蛀牙。一种职业可以赚很多钱，但不正当。,2.认识冲突,当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲突。个体可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为或设法获得更多有关冲突的信息，来减少以致消除这种冲突。,在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。,1.2 人际冲突,是指人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。“囚徒困境”就是属于典型的此类冲突。,囚徒困境,它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任,说明了什么？,1.3 小组冲突,小组冲突指
4、小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。这种冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率低而展现出来。,1.4 组织内部冲突,1.纵向冲突：组内不同级别之间的冲突，常由于上司控制过严导致下属不服而产生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。 2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突，原因可能是各部门只考虑本部门的利益、目标不一致和部门员工之间态度的差异。,1.5 组织外部冲突,组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间的冲突。,2 冲突产生的原因,误解个性差异缺乏合作精神欠佳的绩效表现对有限资源的
5、争夺工作方式方法上的差异文化及价值观的差异追求目标的差异工作中的失败,真正造成人际冲突的根本原因莫过于我们的观念！,观念,观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人脑对客观世界的理性认识。而这里的“人脑”的概念主要是指人脑的第二机能组织接受、加工和存储由感觉器官输入的来自外界的信息的机能组织，具体主要指第三级皮质区，即人脑所特有的具有抽象、概括思维功能的组织。观念作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。,观念,由于人们成长的环境、受教育的背景、工作经历、年龄等的不同，所以形成的观念也各有差异。导致观念差异的主要因素包括个体的经历和
6、成长背景、对话语的理解、对情感的反映、固有的偏见等，具体可看下图：,导致观念差异的因素,工作场所,个体,个体,背景，经历 背景，经历 对话语的理解 对话语的理解 情感反应 情感反应 对某些人的偏见 对某些人的偏见,观念差异导致,急于下结论、武断;混淆观点与事实;成见。,如何克服,具体、避免扣帽子;确定是否亲眼目睹;了解自己的偏见。,总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己的观念，保持清醒的头脑，以对事物作出正确的判断！,3 冲突过程,潜在冲突,指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与权利的分配、目标控制和追求目标时的行为等，通常包括三个方面：沟通方面：语义理解困难、
7、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突；组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲突；个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。,感知冲突,当个体和小组开始意识到差异存在的时候，他们就处在了感知冲突阶段。在这一阶段中，冲突的双方可能只有一方意识到一种潜在的冲突，这些感知差异是感知冲突阶段的特点。,感觉冲突,与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知和情感。在这个阶段，我们对
8、实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。,公开冲突,公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶段”，包括：冲突行为；解决问题；公开对抗；转换行动；或其它可能的行为。 真正的冲突行为公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。,冲突结果,是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果，既有积极作用，也有消极作用。,冲突的消极作用,影响员工的心理健康；造成组织内部的不满与不信任；使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作；阻碍组织目标的实现。,冲突的积极作用,促进问题的公开讨论；促进问题的尽快解决；提高员
9、工在组织事务中的参与程度；增进员工间的沟通与了解；化解积怨。,4 人际冲突的处理方式,个体对人际冲突的处理，依据其合作程度(Cooperativeness)和自信程度，大致有五种不同的处理方式，即回避、对抗、妥协、迎合及合作等五种方式（如下图）。,人际冲突处理方式,不合作 关注他人 合作,对抗,合作,回避,迎合,妥 协,自信 关注自己 不自信,人际冲突处理方式,在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。这五种处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。,1.回避(Avoiding),该方式属于不自信且不合作型，以远离冲突，对不同意见置之不理或保持中立。目的：让冲突自
10、行发展，或避免紧张或挫败；优点：有利于避免冲突的升级；缺点：对重要问题置之不理是不明智的；太多运用，会导致他人对你不太好的评价。,2.对抗(Competing),该方式属于自信且不合作型，它是人际冲突中的“赢输”处理模式。目的：实现自己的目标，但不顾他人利益；优点：有时能够帮助达成个人目标；缺点：会导致他人对你不太好的评价。,3.妥协(Compromising),该方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和让步，是一种折衷的方式。目的：不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足；优点：能够帮助组织在不同的冲突中作出决策；缺点：如果不能真正解决问题、还会导致问题再次出现。,4.迎合(A
11、ccommodating),该方式属于合作且不自信型，是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。目的：把对方的需求或考虑放在高于自己的位置，以维持和谐的人际关系；优点：会赢得他人的好评；缺点：如果一味迎合，可能被视为软弱和顺从。,5.合作(Collaborating),该方式属于合作且自信型，是人际冲突中“双赢”的冲突处理模式，是十分理想的冲突处理方式，但其应用最为困难。目的：通过合作解决问题，实现双赢；优点：将冲突带来的积极作用增加到最大，且采用这种方式的人被认为是精干的，而且受到的评价也比较高。,采用合作方式的人的特点,（1）他们将冲突视作自然现象，具有积极作用，假如处理得当，甚
12、至可以带来开创性的结果；（2）他们表现出相互间的信任和坦诚；（3）他们期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样的合理；（4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。,采用合作方式的人或群体往往：,是较成功的管理者；是业绩出色的组织；能够充分利用冲突带来的积极影响；充分看到对方的长处，对自己的绩效及能力进行恰当的评价。,5 冲突处理策略及目的,激化减弱维持避免,冲突激化策略实例,“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。” “我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”“我不愿和王先
13、生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”,目的对个人或问题进行评价；将冲突扩大化，同以前未解 决的争论联系起来；通过控制冲突结果来威胁对方， 特意限制他人的选择；出于特殊的原因而打破以前的 约定。,避免冲突的策略实例,“王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈”。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）；“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，只有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）；“这不是一个问题，你不必
14、这么激动，我想肯定没有任何问题。”“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。”,目的拖延冲突的处理时间；使用正式的规定、等级制度或其它方式来限制冲突方的行为；否认冲突的存在接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突变得模糊。,维持冲突的策略,“我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总是支持你，即使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。”（两名经理在董事会议前碰头）“我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。”,目的保持长期关系的规
15、则；论及意见一致的方面和可以让步的方面。,减少冲突的策略,“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训。“李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。”“我想在配备秘书之前就雇佣另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。”,目的确认存在的管理问题，建议从具 体问题入手；描述行为和结果，避免冲突；从原来的位置让步。,工作中冲突的避免（在日常工作中，许多冲突是可以避免的，要想避免冲突，需注意以下几点）,承认这样一个事实：人们的价值观、需求、
16、期望以及对问题的看法往往存在差异；对他人和自己都要诚实；抽出时间和精力与同你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等；不要以为你总是对的，他人一定错了；不要对不同意你的看法的人心存敌意；学会倾听；为下属发表看法和意见提供适当的渠道；善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训；学会换位思考（人际沟通的核心是换位思考，而换位思考的核心是设身处地地站在对方的角度看问题，尊重对方，考虑对方）。,工作中冲突的处理,如果某种冲突不可避免地发生了，就要采取积极的、建设性的措施来处理。否认或隐瞒。通过否认工作中存在的冲突来处理冲突，在冲突不太严重或者处于显露前的平静期时比较有效。压制或缓解。掩盖
17、矛盾，使组织重新恢复和谐，在冲突不太严重或者冲突双方都不惜一切代价保持克制时才能取得满意的效果。,支配。冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾，只有当凭借的权威确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意的效果。妥协。要求冲突双方为达到和解的目的，都必须作出一定的让步，其前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。当冲突双方势均力敌或者期望为一个重要而又复杂的问题找到暂时的解决办法，尤其是当时间紧迫急需推出一个权宜之计时，妥协不失为一种良策。,合作。双方通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分理解双方差异，以双赢的方式处理冲突。 要使之有效，一方面需要有足够的时间保证；另一方面还必须让员工信任这种
18、方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。,如何才能快速融入新公司呢？,有一个女孩从商学院毕业后，被一家大型公司聘为部门经理。身为刚到公司的人，女孩觉得公司里的人都有些排斥自己，工作上也不太配合；她发言的时候，总有人在一边交头接耳女孩自觉和公司的风格格不入。她非常焦虑：如何才能快速融入新公司呢？,1.收买人心法,坦诚相待是简单而有效的法则。对同事多理解和支持，在工作上一定尽量配合和帮助同事，即使发生误解和争执的时候，也要换个角度站在对方立场上考虑一下；另外在面对自己上司的时候要先尊重后磨合，提出自我观点时要谨慎而有说服力。在进入新公司后，中午吃饭或休息时，如果同事们在一起谈天说地，你可不要因为不
19、熟悉就不参与，不妨多和他们聊聊天，你很快发现，自己已经不知不觉融入这个圈子中。,2.搞定老板法,既然你是老板招来的，那么在你身上必然有老板欣赏的闪光点，所以只要明确自己的优势在哪并把优点放大，必然会得到老板的重视。理解老板希望你做什么，如果有任何问题或者不明确的地方，在行动前先问清楚或把它澄清；花几分钟时间弄清指示可以节省几天的时间；不要顺从地接受一个非常笼统的要求，因为它可能会作出各种解释，从而会有很多种结果出现；注意平时工作的记录，一方面可以自我总结，另一方面也可以作为向老板汇报工作的依据；确定老板什么时候希望看到结果报告，报告形式是什么形式的。这样就可以针对过程和结果向老板进行不同形式的
20、成绩汇报。,3.拿到资源法,作为一个刚到公司的人，对企业的信息了解有限，这很大程度上会阻碍你的发展。主动和同事搞好关系，不同部门的同事也多走动，范围越广，接触的人越多，占领信息的范围和内容也就越广阔，那么得到的资源也就越多。,4.占据竞争力法,没有一劳永逸的工作，但有一劳永逸的竞争力。眼前的薪水、职位不是最重要的，重要的是能够不断地吸取有价值的知识，增长自己的能力，提升自己的核心竞争力。,5.勇于承担责任,很多人面对新工作感到无从下手。经常出现的情况是：要么是一大堆繁琐的事情让你焦头烂额；要么是老板给你的职责分工还不明确，一段时间内好像没有什么事可做。这两种情况都可能让你在短时间内不能展现实力
21、。面对这样的情况，你一定要善于抓住机会甚至自己去创造机会。因为你勇于承担责任，相信会博得大家的好感，大家也会尽力帮忙；如果项目进展顺利，你就可以向老板和同事展现自己的实力了！,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（1）,有一个中国女孩在美国学习市场营销，毕业后决心留在美国打拼。那时，一家有名的美国公司正在网上招聘。女孩看见后，精心写了一篇应聘书发过去。过了几天才得到回复：“中国女孩，你对我们公司的事业完全不懂，你对美国先进的营销手段一窍不通，仅凭一点点肤浅的书本知识就夸夸其谈？太自不量力了！”女孩气坏了，报纸上说什么“这家公司的的董事长很有涵养和学识”、“这家公司发展前景无可限量”全是骗人的鬼话！女孩
22、写了封电邮准备好好回敬给这家公司。但是点击发送时，由于网络繁忙，几次发送都没成功。女孩停了下来，也许这家公司说的是对的，自己没有从事过实际工作，对美国的营销手段也并不是十分了解。自己差点犯了一个自以为是的大错！女孩想到这，重新写了一封感谢信给这家公司。仅仅10分钟，奇迹出现了！公司董事长要女孩到公司去面试。,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（2）,公司的董事长是一位女性，她笑着对女孩说：你是100多位求职者中惟一获准面试的人，你知道为什么吗？”女孩摇了摇头，蓦地，想起什么似的，能不能抓住机会，往往就在自己的一念之差啊！ 董事长问女孩：“你觉得我们推销的目的是什么？” “任何一种新产品的问世，都是为
23、了服务人类。我们的工作就是让消费者了解它，接受它。” 董事长点了点头，又接着问：“有这样一个故事，说中国高明的推销商可以和尚推销梳子，你做得到吗？或者说通过努力做得到吗？” 女孩认真地回答：“我做不到，那不是高明，那是一种欺骗或者设计的圈套，上帝是不会欢迎我们这样做的。” “好！好好干吧，你适合在这里发展。”董事长说道。,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（3）,女孩被分到了化妆品部。一天，女孩所在部门的经理把女孩和所在组的组长叫到办公室，拿出一套防晒霜说：“这是玫琳凯公司的优质产品，效果非常好，董事长和我都用过了。你们再试试，如果真的很好的话，我们就大批量进货。”经理给女孩和组长各发了一支。真没想
24、到，著名的玫琳凯公司的产品竟如此糟糕，不但没有起到应有的作用，反而擦在脸上有一种灼痛的感觉，根本不像说明书上说的清凉舒爽。但，董事长和经理都用过了，效果很好，是不是自己的皮肤有问题？如果真是这样的话，自己还是应该提出建议，不要对每一位女士都推销这种产品，从而最好地维护顾客和公司的利益。女孩把自己几天来所做的鉴定报告交给经理，经理当众朗读起来。所有的员工都笑起来。经理双手一挥，严肃地说：“她的鉴定报告完全正确！你们没有理由笑她，她是一个很诚实、很有责任心的、很有独立评判标准的人！”原来，经理发给女孩和组长的不是玫琳凯公司的产品，而只有女孩一丝不苟地进行了检测，并说了真话。从此，组长的位置由女孩接
25、替了。,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（4）,女孩坐上组长的位置。因为女孩干的时间不长，也没有为公司建过功立过业，所以当上组长后，有两个干了几年的印尼小姐很不服气，要和女孩比试比试，说女孩有一项强过她们都算服气。比什么呢？经理想了想说，这样吧，我来考验一下你们的市场反应能力和策划能力。她发给女孩和两个印尼小姐每人50美元，从芝加哥赶往爱迪生市，在那里做一天生意，看谁赚的钱多。早上八点出发，晚上七点必须回到公司报到。短短12个小时，还包括往返时间，到底做什么生意最来钱呢？虽然女孩和两个印尼小姐同坐一趟车，但大家都没有说话，一到爱迪生市就分手了。女孩知道两个印尼小姐要联手对付自己，分手后，就雇了一个
26、报童，花了两美元，跟踪她们。很快，女孩收到信息，两个印尼小姐都去了车站，一个扮起了“盲人卖艺”，一个扯了条横幅，打着旗号说为国际残联募捐，有两位记者还进行了现场采访，吸引了大批人往她的募捐箱里扔钞票。,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（5）,可是，下午2点，这两位营销高手遭到了城市稽查人员的突然袭击，她们不光“财产充公，还被关到晚上七点。那天，女孩在街上乱晃了一圈后，就去了咖啡厅听音乐喝咖啡，直到下午5点才去稽查部门领回了200美元的举报奖金，并拿出10美元的路费叫他们转给两位印尼姐妹，说向她们俩道谢了。回去后，经理听了女孩的汇报后差点没笑掉大牙，连声说是啊是啊，我们不光要自己吃掉市场，还要学会吃
27、掉吃你市场的人。这件事后，经理把推销玫琳凯化妆品的一切任务都交给了女孩所在的小组。为了让产品尽快地占领市场，女孩采取了促销手段，把每种化妆品分出一定数量进行一次性包装和说明书一起放在柜台上，任每一位女士免费使用，得到认可后再购买。一个星期过去了，经理质疑，会不会有些根本不打算购买化妆品的人利用这个机会来白白拿走呢？女孩一了解，果真有这样的事。,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（6）,有一位太太，几乎每天都要来这儿拿几个品种，可就是从来不买，看样子她也没有购买的打算。而且她拿的几个品种都非常昂贵，至少每天要占几美元的便宜。女孩正听着店员汇报，那位太太就来了。哇！她拥有美国妇女难得的苗条身材，虽然衣着
28、简朴，但很整洁，无论怎么看，都是一位很有气质和魅力的人。大概是十分爱美，但经济上又出现了危机而不得不出此下策吧。女孩拒绝了店员提出要找她好好谈一谈的要求，走到她面前说：“太太，您喜欢哪种产品？我帮您买吧，看得出来，您和我都是追求美的人。”“什么？你说什么？”那位太太迷惑了。接着说：“可我不认识你！你一定认错人了，我喜欢美，但我怎么能占你便宜呢？”太太把钱拿出来，放在柜台上：“小姐，劳驾，来一瓶最好的玫琳凯产品！我把它带回去给我的同事们都用过了，真好！我买一瓶回去她们也会跑来买！”女孩和同事们都惊呆了。,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（7）,玫琳凯化妆品的成功销售，让女孩不但获得了大量的提成佣金，
29、还被提升为化妆品部的副经理，直逼经理的位置。经理猛然发现女孩成了吃自己市场的人，对女孩的态度来了180度的大转弯。一天，当女孩领到薪水刚走出公司大门，就有一个年轻女子上前来说她是个中国人，两年前被骗到美国，生了孩子。如今，孩子住进医院，需要一笔昂贵的医疗费。在异国遇到自己的同胞有难，岂能不理？女孩把2000美元给了那名女子。“您对自己的同胞真够热心啊！”在一边的经理称赞说。可是，第二天当董事长召集员工布置工作时，经理竟然当着董事长的面对女孩说：“我不得不给你带来一个坏消息，你昨天被人骗走了2000美元，那名女子是一个骗子。”一个营销部门的副经理居然被一个江湖女子骗了！无论是什么原因，其可信度和
30、工作能力都会大打折扣。董事长马上追问这件事的来龙去脉。女孩据实相告，并强忍住内心难过对经理淡淡一笑说：“不，这是最好的消息，听了你的话，我心中的石头终于落了地，因为根本就没有孩子生病，这是一件好事。谢谢你，经理！”,轻信他人，对人不设防始终是女孩最大的弱点，注定了要为此付出代价。女孩想经理只是怕自己抢了她的位置，没想到经理要置自己于死地。有一次，女孩负责发往纽约的一批货被经理暗中做了手脚，使公司蒙受了几万美元的损失，由于没有确切的证据，一切责任都算在女孩头上。董事长把女孩降为一般员工，工资按最低标准算。 女孩对自己彻底失望了，自己斗不过经理，打算离开公司。女孩把自己的想法告诉了一位朋友，朋友说
31、：“先别急，我一定找一个高人帮你，让你尽快走出困境，东山再起。”女孩问：“是谁？”朋友没有说话，把女孩带到一面大镜子面前说：“看看，你对她说，你现在这个样子能回国吗？能到别的公司去求职吗？按公司规定，你是应当走了的，董事长为什么没有让你走？你当初是怎样来公司的，又是怎样一步步走向成功的？你问她吧。” 女孩一步步靠近镜子，对着镜子打量。女孩明白了，只要重新树立信心，一切都还会重新有的。女孩向董事长作了深刻检讨，要董事长把自己调到最难的工作岗位上去。女孩决心要重新磨练自己，塑造自己。女孩去了业绩最差的厨具部，经过努力，把厨具部变成了公司最好的部门。一年内，女孩个人的销售额高达500万美元，创下了公
32、司的最高纪录。,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（8）,女孩所在公司的迅猛发展，引起了整个美国商业界的关注。“股神”波克夏塔萨维公司决定将女孩所在的公司纳入自己的运行轨道。这对于女孩所在的公司来说，可是千载难逢的机会，要知道，能进入“股神”法眼的，只有可口可乐这样的国际知名品牌。女孩所在公司的原有管理人员面临着调整，交接时期，公司的运作基本中断，董事长本人关心的是自己的债权和股份，根本没有心思来督促公司的运作情况。女孩这时已经有了不少的积蓄，决定回国。临行前是平安夜，公司下属的一个商场没人值班，准备关门停业。这可是从来没有过的事。虽然公司已经被别人收购，但毕竟还拥有自己的品牌，这样做只会引起顾客的
33、猜疑，在市场引发不良反应。女孩向董事长陈述了自己的观点，并表示虽然自己明天就要回国，但愿意无偿站好最后一班岗。,在美国商界赢得辉煌的中国女孩（9）,那天晚上，女孩带着几个店员开放了部分柜台，正在热卖时，有一位精神奕奕的老人上前和女孩说话。老人说他太太认识女孩，是女孩的顾客，经常夸她呢。女孩感激这样的顾客，虽然不知道她是谁。于是，女孩一边忙活一边和老人亲切地闲聊。老人对女孩很感兴趣，当知道女孩明天就要回国还在为公司站好最后一班岗时，称赞说：“真难得呀，巴菲特不应该让你回国，他应该送你一份最好的圣诞礼物，请你做副总。”女孩问巴菲特是谁，老人说巴菲特就是你的朋友，波克夏塔萨维集团的老板呀。第二天，女
34、孩才知道，这位老人就是巴菲特。他的太太就是那个几年前拒绝女孩帮她买一瓶玫琳凯化妆品的太太。他们很早就关注着女孩所在的公司和里面的优秀人才。女孩成为了巴菲特手下的一名副总裁，是巴菲特集团中惟一的外藉人。,案例分析,马陆和苏丽的冲突在哪里？这是员工问题还是纯业务问题？马陆的到来是争论点吗？吴豪是如何卷进去的？如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？,案例,马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还
35、有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。,
