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1、领导者如何创建、植入与变革组织文化,埃德加沙因组织文化和领导力 详解,“企业管理者的自我修炼术”系列读书报告之,埃德加 沙因 简介,美国麻省理工大学荣誉退休教授，被授予斯隆管理学院管理学荣誉教授的称号，拥有哈佛大学社会心理学博士学位。,咨询工作集中于组织文化、组织发展、过程咨询和职业动力领域，曾为苹果、埃克森、惠普、壳牌、花旗银行、国际原子能机构等提供管理咨询。,除在专业学术期刊上发表了大量文章外，他还著书14部，包括组织心理学职业动力学组织文化与领导力、过程咨询企业文化生存指南职业锚等畅销著作。,该书目录,内容简介,本书探讨了领导力与文化是如何从根本上交织在一起的，解释了有关领导力与文化的重
2、大发现：领导者是企业家，也是文化的重要设计者；文化一旦形成，又会影响领导模式的选择； 如果文化要素变得功能失调，那么采取行动加速文化变革就是领导者的责任。,CONTENTS,01,为什么要研究组织文化,组织文化与领导力的关系,文化的四大关键要素,文化的三个层次,正式定义文化,内容摘要,在学习组织文化与领导力相关知识之前，我们必须要界定清楚其概念、关系。本部分从研究组织文化的原因、组织文化与领导力的关系、文化的定义、文化的关键要素、文化的层次这五个方面，围绕文化与领导力，深层次诠释与理解文化。,为什么要研究组织文化,当我们与别人争论或协商时，“为什么聪明的人会有如此谬误的观点或做愚蠢的事情”？当
3、我们试图改变下属的行为时，为什么对方有看似无理的“抵制”变革的现象？当我们努力确保组织在严峻环境压力下能有效应对时，为什么个体和群体能安于低效现状，即使这会威胁到组织的生存？,组织现象,文化创造了我们内在的思维模式和参考构架；通过该群体中共享的规范来引导和限制群体成员的行为。,文化概念有助于解释所有这些现象,组织文化,必知干货,组织文化与领导力的关系：同一硬币的正反面,领导力,组织文化,1,2,文化和领导力是同一硬币的正反两面。,领导者创造群体和组织时，首先开始文化创造的过程。,3,4,文化出现后，决定领导的标准及谁能成为领导者。,当一种文化要素失去作用，领导者需能识别有效和无效要素，并管理文
4、化的演变和变革。,文化的四大关键要素：模式化与整合是文化实质,结构稳定性,不但被共享，而且很稳定。,宽度,渗透组织方方面面,模式化或整合,惯例、气氛、价值观、行为，融合为一个整体。 文化的实质。,深度,最深层次的，无意识的 。不可触摸，不被注意。,正式定义文化：一种共享的基本假设模式,一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时，习得的一种共享的基本假设模式。它在解决此类问题时被证明有效，因此对于新成员来说，在涉及此类问题时，这种假设模式是一种正确的感知、思考和感受的方式。这种文化定义倾向于模式化及整合。,概念关键点,文化的三个层次：基本潜在假设是文化本质,人工成分,信奉的信念和价值观,基
5、本的潜在假设（文化的本质）,看到、听到和感觉到的所有现象。观察的组织行为。表层、难以解释,与潜在假设保持一致的信念和价值观。 属于意识形态或组织理念的信念和价值观。合理但仅关乎未来的理想化的信念和价值观。仅仅反映合理化或愿望,无意识的、理所当然的信念和价值观。共识、不容反驳、无须争论。个体和群体层面上的心理认知防御机制。最深层次，行为、感知、思想和情感的最终来源。,02,关于外部适应性问题的假设,关于管理内部整合的假设,深层文化假设：事实和真理,深层文化假设：时间和空间,更深层次的文化假设：人性、活动和关系,内容摘要,基于文化的本质是一种共享的基本假设模式。本部分内容从内外部假设、深层假设和更
6、深层假设这几个维度来帮助读者了解组织文化的假设。,关于外部适应性问题的假设,1,2,3,4,关于使命和战略的共享假设,源于使命目标的共享假设,实现目标方式的共享假设,关于测量结果和修改机制的共享假设,关于使命和战略的共同假设,对组织核心使命、主要任务及外显和潜在功能达成理解。关于“我们是谁”“存在理由”假设,就目标达成共识。目标将使命具体化。群体需有共同语言和逻辑操作的共同假设。,就实现目标的方式达成共识。包括群体所用行动流程、知识技能，组织机构、劳动分工、薪酬体系、职权体系等。,就测量什么、如何测量和当需要修正时如何操作达成共识。测量什么：对如何评判自身绩效达成共识。（测量标准）如何测量：收
7、集信息的方式上达成一致。修正策略：如何收集外部信息、如何将信息传递相关部门、如何改进内部运作过程达成一致。,必知干货,关于管理内部整合的假设,内部整合假设,创建共同语言和概念范畴,界定群体边界和身份,分配权力、权威和地位,开发关系规则,设置奖赏与惩罚,管理不可管理的，解释难以解释的,界定谁在组织中、谁在组织外、以什么标准确定成员，达成共识。,组织成员能够相互沟通和理解。,制定组织的社会等级，成员获得、为支持和丧失权力的标准与规则，并达成共识。,就同事关系、异性关系、与其他群体开放和亲密关系等形成的规则达成共识。,界定何为“英雄”，何为“有罪”的标准，以及在奖赏与惩罚的内容上，达成共识。,对不可
8、解释的事件赋予意义，以避免成员解决不可解释、不可控事件时出现焦虑。,深层文化假设：事实和真理,事实的层次,物质事实：能由客观检验或“科学”测验确定的事实。社会事实：由群体成员一致认同，无需外部检验的事实。个人事实：个体通过自身经验获得的事实。,道德主义实用主义,二者用以检验事实，是决定真理的基础。道德主义：在普适的哲学观、道德体系或传统中，寻求真理、真知、解决办法。实用主义：根据个人经验，寻求事实真相、事物有效性。,高情境与低情境,低情境（单向型）文化中，任何事件或结果都有明确、普遍性的意义。高情境（互为因果型）文化中，任何事件仅在一定情境下才可被解释，其意义也因情境千差万别，因果关系不能被明
9、确界定。,什么是信息,对事实进行测评并制定对应策略时，需组织成员就过程中所涉及的数据、信息、知识等问题达成一致意见。,关于事实和真理的文化假设：能让群体成员明确如何确定相关信息、如何理解相关信息、如何决定是 否行动、采取什么行动。,深层文化假设：时间和空间,2,基本的时间取向：组织偏于指向思考过去、现在、近期未来还是遥远未来。 单向性时间和多项性时间：对多项活动，组织倾向按顺序活动，还是同步活动。计划性时间和发展性时间：时间是可控、可计划的，还是要顺其自然，“事情需要花费多久时间就是多久”。自主决定的时间范围与准确度：与任务相关的时间单位的大小。时间对称性、步调和诱导：以何种方式确定活动之间的
10、步调。（例如，确定活动步调一致或不对称、诱导活动步调对称或不对称。）,时间、空间、活动相互作用,时间本质的假设,空间本质的假设,距离和相对位置：就环境中物理对象位置含义达成共识，包含： 亲密距离：亲密人之间。碰触算近，618英寸算远。 个人距离：交谈时。1830英寸算近，24英尺算远。 社会距离：研讨会。47英尺算近，712英尺算远。 公共距离：演讲时。1225英尺算近，超25英尺算远。空间的象征意义：体现组织文化及领导者深层次价值观和假设，既具有象征意义，又用于引导成员行为。肢体语言：如何用手势、身体姿态、其他物理线索，表达特定情境下正在发生的事情及与他人的关系。,单项时间假设对如何组织空间
11、有特定蕴涵 。多项性时间要求空间要便于事件同时发生。依据某种预定工作模式，会再物理布局中将时间和距离考虑在内。,更深层次文化假设：人性、活动和关系,03,文化如何在新群体中出现,领导者如何创建组织文化,领导者如何植入和传播文化,“中年期”组织中领导者角色的变化,内容摘要,领导者在组织成长的各个阶段发挥着作用。本部分从文化如何在群体产生、领导者如何创建文化、领导者如何植入和传播文化、当组织发展到一定程度，领导者角色如何变化四个方面阐述领导者对组织文化的引导作用。,文化如何在新群体中出现,事件导入,群体形成,群体建设,群体运作,群体成熟,始发事件和标志性事件产生群体个体意愿变成群体结果通过共享感知
12、和表达情感建立意义及时干预，产生领导,群体对权威形成依赖性假设围绕权威建立新的规范对权威假设进行现实检验和宣泄,形成群体工作和功能性亲近（功能性亲近：即使不喜欢彼此，也能共处合作）,强化关于环境和自身的文化假设,形成亲密关系，感到与群体融合并拒绝差异对融合假设进行现实检验和宣泄通过经验和学习，选择与留存规范,必知干货,领导者如何创建文化,文化的来源,创立者的信念、价值观以及假设,群体成员在组织演变过程中的学习经历,新成员和新领导带来的新信念、价值观和假设,最重要的文化起源。创始人不仅选择了新群体的基本使命和运营环境，还选择了群体成员，塑造了群体成员的反应方式。创立者们通常会对群体最初如何识别和
13、解决外部适应与内部整合问题产生主要影响。,领导者如何植入和传播文化,1,2,3,4,5,6,7,8,9,领导者需要定期关注、检测和控制的问题,情感迸发,从领导者不注意的事情中进行推断,不一致和冲突,领导者对关键事件和组织危机的反应,领导者分配资源,有意识地进行角色示范、讲授以及指导,领导者如何分配薪酬和地位,领导者如何招聘、选拔、晋升及解雇员工,主要根植机制,次要强化机制,1,2,组织设计与组织结构,组织制度与组织程序,3,4,5,6,组织的各种典礼和仪式,物理空间、外观及建筑物的设计,重要事件和重要人物的故事描述,组织哲学、信条既规章流程的正式声明,植入传播文化,中年期领导角色的变化,随着组
14、织的成长，组织需要按职能、地理区域、产品、市场或层级单位进行分化，逐渐形成各自的亚文化。,领导者的任务：就是找到协调、联合和/或整合不同亚文化的方法。,组织发生分化的基础,职能/职业分化,区域分化,产品、市场或技术分化,事业部制,层级（等级和地位）分化,04,创立与成长初期,向“中年期”过渡：继任问题,成熟期和潜在衰退期,内容摘要,当组织文化要素变得功能失调时，组织必须要进行文化演变以适应其发展。在组织的不同阶段，领导者引导变革的方式也不同。本部分阐述了组织发展的各个阶段，领导者如何引导变革。,创立与成长初期,1. 通过一般和特定的演变增强变革,2. 借助洞见进行自我指导式演变,3. 通过混合
15、方式管理演变,一般性演变方式：多元化、高差异化和整合化、创造性地合成新颖和更为复杂的形式。特定性演变方式：特定部门适应各自的具体环境，以及由此带来的文化多样性对于组织核心文化的影响。,洞见演变：对自身文化的优势和劣势加以评估，帮助组织在需要时重新界定与修改自身的文化假设。重新界定包括：改变文化假设系列中优先顺序；抛弃障碍假设；或将障碍假设归入更高层次假设。,用于保持和强化现存文化,建立渐进、累增机制：在组织中系统地提拔一部分持有更适应新外部现实假设的员工。需注意：为促使机制有效运行，领导者必须要了解需变革的对象，以及公司文化中缺失要素或阻碍变革因素。,用于强迫组织进行转型和变革,必知干货,向中
16、年期过渡,1,2,3,组织成熟期和潜在的衰退,丑闻和神话的破灭引起的文化变革,当组织信奉的价值观和基本假设不一致时， 这成为文化变革的主要机制。,通过兼并和收购进行的文化变革,1. 两种文化独立，并按各自方式演变；2. 一种文化取得主导地位，改变或开除另一种文化员工。3. 选择原有两种文化中的一些要素，加以混合。,通过消亡和重生引发的文化变革,一种文化或者其中重要成分，会因为重要文化承载人的离开而消亡。,通过转型进行的文化变革,1. 对文化某些部分彻底扬弃，从而帮助组织再次具备适应性；2. 通过并购、兼并或破产程序，实现全方位再组织。,文化变革,05,5大文化变革原则,如何对组织机制进行系统的
17、变革,文化评估10 步骤,10 个活动创造心理安全,内容摘要,当正常的文化演变过程没有进展或进展过于缓慢时，如何变革文化？本部分给予了领导者通过文化变革管理模型进行变革的答案。同时授予了领导者如何快速评估文化要素帮助或妨碍变革的方法。,如何对组织机制进行系统的变革（文化变革管理概念模型）,解冻,认知再重构,再冻结,学习新概念、原有概念的新含义、新评价标准： a. 模仿和认同榜样； b. 寻找解决方法和试错学习。,内化新概念、新含义、新标准： a.纳入自我概念和身份中； b.纳入长期关系中。,失验信息引发强烈失衡感；产生生存焦虑；产生学习焦虑；创造心理安全。,必知干货,10个活动创造心理安全,0
18、2 提供正式培训,01 一个令人信服、积极的愿景,04 相关“家族”群体和团队的非正式培训。,05 演练场、训练和反馈,正面的行为榜样 06,鼓励团队交流和讨论学习中遇到的问题 07,与新的思维和工作方式一致的系统和结构 08,03 学习者参与,PS: 这八项活动必须几乎同时进行。,创造心理安全,5大文化变革原则,3. 必须用要解决的具体问题来清晰地定义变革目标。,2. 必须降低学习焦虑而不是增强生存焦虑,4. 开除承载原有文化要素的员工，就会清除原有的文化要素。,5. 需要有一段抛弃过去的成功经验和故步自封观念的时期。,外部适应性问题假设,1. 生存焦虑或内疚感必须必学习焦虑更强烈。,文化评
19、估10步骤,选择开展自我评估的群体,获得领导承诺,为群体的自我评估选择一个适宜的环境,阐明群体会议的目的,做关于如何思考文化的简短演讲,1,2,3,4,5,识别信奉的价值观,引出对人工成分的描述,识别共享的潜在假设,识别文化的促进和阻碍作用,决定接下来的任务,6,7,8,9,10,06,学习型文化的10大特征,不同阶段的组织中学习型领导者的变化,学习型领导者必备的5项特质和技能,用“文化岛屿”管理多文化群体,内容摘要,面对日趋复杂、多元的文化，领导者必须成为学习者和文化管理者。本部分主要阐述了什么是学习型文化、学习型领导者需具备哪些特质和技能、不同组织阶段学习型领导者角色的变化，以及通过建立文
20、化岛屿管理多文化群体。,学习型文化的10大特征,9. 对系统思考的承诺,学习型文化,7. 承诺全面、开放地进行与工作相关的沟通,4.相信环境可以被管理,2. 学会学习的承诺,10. 相信文化分析是理解和改善世界的有效途径,5. 承诺基于实用主义和调查探究真相,6. 指向未来的积极取向,1. 积极主动,3. 对人性的积极假设,8. 对文化多样性的承诺,必知干货,不同阶段的组织中学习型领导者的变化,文化创建中的学习型领导,组织中年期的领导力,成熟期和衰退期组织中的领导力,企业合并和并购中的领导力和文化,合伙经营、合资经营和战略联盟中的领导力及文化,必须具有洞察力、恒心、耐心。必须具有可塑性并做好改
21、变准备。帮助组织找出问题并解决问题。焦虑承担者，稳定成员情绪。支持型角色。,有洞察力和技能帮助组织朝更高效方向发展。能将文化分析得足够详细，知道哪些文化假设会帮助或阻碍组织使命实现。拥有干预技能，以实现期望的变革。,首要问题是如何对潜在领导者授权。潜在领导者应具备足够的洞察力和强大力量帮助组织克服约束性文化假设。领导者能倾听、吸收、寻找、打造整个组织的学习能力。在战略层上，领导者发现并承认问题的复杂性十分关键。,必须对自己企业的文化足够理解，以察觉其他组织潜在的与自身文化不谦容的地方。必须能解读其他文化。能预判潜在的协同效应或文化上的不兼容。若领导者不是CEO，则必须要有能力说服CEO或管理团
22、队认真对待文化问题。,领导者与并购情景中扮演角色基本一致。但此阶段学习型领导者不仅需在组织文化层面具备边缘性思维，更要在国家文化和民族文化层面具备边缘性思维。,学习型领导者必备的5项特质和技能,自主学习情况,1,2,3,4,5,感知与洞察 能够感知问题所在，并对文化和文化中的不良元素具有洞察力。,动机需要有动机/意愿和能力干预自制组织的文化过程。,情感力量拥有足够的情感力量去吸收组织变革所带来的焦虑，即使组织成员生气、受挫，也要有能力支持企业渡过转型期。,激发投入和参与的能力懂得倾听，会调动所有人洞察文化困境，真心参与学习和变革；有能力去管理各种关系以及跨宏观文化、跨层级、跨职别的组织。,改变文化假设的能力有能力进行“认知再定义”，通过明确表达新的价值观和概念，或通过创造情景供人们发现新的价值观和概念。,用“文化岛屿”管理多文化群体,01,02,03,为建立文化岛屿创造条件,对文化岛屿进行相关布置和设定规则,对文化岛屿的焦点问题进行对话,文化岛屿：是一种情境， 在此情境中人们用以维护面子的法则被暂时抛弃，探索自我概念、价值观 和内心的假设， 尤其是关于权威性和亲密关系的内容。,
