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1、终端数据分析管理 授课:邵立刚北京大学日本研究中心特约研究员北京九派壹线咨询有限公司首席顾问 中国服装设计师协会培训中心高级讲师 中国服装设计师协会陈列委员会主任委员大连工业大学艺术与信息工程学院客座教授,认识一下店铺终端!,企业,顾客,终端,业绩从这里产生问题也从这里产生,卖场效率,商品效率,人员效率,业绩,库存,终端必须要解决好的2个问题,人,财,货,尝试思考!A、B、C店哪店经营状况好,A店铺年业绩240万;对比去年同期为120%.B店铺年业绩236万;对比去年同期为120%.C店铺年业绩230万;对比去年同期为115%.,业绩增长,平米效率,销售利润,库存控制,市场份额,人员效率,认识
2、一下数据分析!,射门数据分析 科普克 小纸条 莱曼扑救 德国胜利,“德阿点球大战”的启示 ?,实施数据化管理 CIO(CHIEF INFORMATION OFFICER)首席信息官 数据分析结果 终端决策 成果,对数据分析的理解误区?,有电脑系统有各种报表开会念数据 ,是否对数据进行了有效的分析是否掌握了有效分析的方法是否通过分析找到了问题点 ,目标100万,以下最能反应问题点的选项,完成业绩75万完成业绩98万完成业绩132万,是否通过分析找到了有效问题点 ,提高数据分析管理能力的4要点?,注重数据表现,亲身处理数据,有效数据管理,数据分析加工,把暧昧的语言数据化,利用工具亲自动手,提取并理
3、解有效数据,掌握表格及绘图技巧,终端数据分析管理的实质?,顾客 需求,终端效率,顾客的满意度 终端的效率化,主力群体合理订货,达到矛盾平衡 实现供需双赢,终端数据分析管理解决哪些问题?,业绩提升,平效提升,人效提升,费用降低,折扣力度降低,库存降低,6大基因,终端有效的数据分析管理模式?,终端数据,反映终端事实,提供比较基准,目标值,营业目标毛利润等,标准值,依据公司数据,依据市场数据,基准值,目标引导终端效率实现,分析并最终找到问题点,制订合理目标!,合理目标,为什么强调目标的合理性?,激情目标,保守目标,过剩库存,事实求是,销售目标,库存目标,影响销售目标的3个因素,店铺状况,增长比率,资
4、金状况,终端店铺可用于销售的面积、 店铺的数量、店铺铺货密度,比较历史同期实际营业额预 测今年销售业绩增长的比率,公司有多少资金可用于下一季的新品商品采买投入预算,常见的销售目标制订法,天真预测法,当年同期业绩,当年同期业绩,上年同期业绩,X,09年3-8月份实绩为550万,07年3-8月份为500万.10年3-8月的销售目标该如何计算呢?,销售目标制订,答案:605万,常用的几个科学分析方法,业绩构成法 平米效率法 库存设定法区域平均法跨区类比法季节指数法,销售目标制订,适于开店1-2年的老店,适于新店,分解法,1-业绩构成法,业绩=客单价购买人数,业绩是如何构成的呢?,销售目标制订,案例分
5、析,2010年3-8月,销售目标制订,2-平米效率法,A,B,销售目标制订,09年3-8月业绩600万,同期店铺面积300平米.10年3月以后店铺面积计划增加到500平米. 10年3-8月的营业目标为多少?,实操案例分析,销售目标制订,答案:1000万,必须要考虑的实际要素?,平均平效与单店平效 A店 1.8万 120平 B店 1.6万 80平 C店 2.2万 150平 D店 2.0万 87平 E店 1.9万 80平,各店铺发展趋势,损益平衡点,业绩Z型图分析,平均平效1.93万,销售目标制订,店铺发展趋势判定方法,销售目标制订,3-库存设定法,营业目标,合理库存金额,库存周转率,X,为达成销
6、售产生的可接受库存,以可接受库存为销售基数计算, 这个基数金额可以卖断多少次,X,销售目标制订,09年有5家店铺,实现营业额1200万,产生可接受库存150万元. 10年资金方面允许库存增长到220万, 营销目标可以确定为多少?,销售目标制订,09年库存周转率=销售额库存额 =1200 150 =810年营销目标=10库存金额资09年库存周转率 =220 8 =1760,销售目标制订,那么,新开店铺的业绩如何做出有效预测呢?,销售目标制订,在B市已经开了5家店铺,09年又要增开2家店铺.新开店铺的营销目标如何制订?,销售目标制订,在T市还没有开店铺,但是潜在的几个竞争品牌已经进入并销售业绩不错
7、.在T市新开店铺的目标如何制订?,销售目标制订,C市,无老店铺,也没有类似品牌店.新开店铺目标如何确定?,销售目标制订,营销目标的有效分解,季节变动指数,每年当月总和共计年份数,每月平均值每月理论平均值,销售目标制订,季节变动指数,各月业绩平均值,累计业绩平均值,X,100%,单店与整体值的差异,4623万,销售目标制订,实操案例分析,09年3-8月的平均销售分别为600万800万1000万600万400万600万(合计4000万).10年3-8月目标为6600万. 3-8月各月目标分别是多少?,销售目标制订,销售目标制订,库存目标制订,陈列库存,安全库存,月销售目标,月库存周转率目标,业绩的
8、增长不能以库存的增加为代价!,库存目标制订,陈列库存,SKU有效计算平均货值计算,平均销售速度缺货可能计算,安全库存,库存目标制订,思考并讨论,大店中店 哪类店铺库存周转率高?小店,实现利润最大化,影响利润的要素分析!,原价销售,加价利润空间,进货金额,毛利,折扣损耗,利润,费用,固定,变动,利润,哪些要素具有可控性?,哪些要素具有非控性?,可控因素直接影响着利润. 而在折扣损耗率相对稳定的情况下,费用的控制能达到什么程度就成为关键点.,通过费用控制提升利润,利润,毛利润,销售费用,管理费用,人工费用,营业额的提升,引进条件好的商品,销售成本控制,管理成本控制,人工成本控制,费用的控制,利润是
9、店铺活动的结果,损益分歧点简易算法,经营费用,毛利率,分歧点目标,固定费用,变动费用,营业额线,总费用线,固定费线,学会损益分歧点计算,须要先确保不亏本!,费用的控制,损益分歧点,变动费用,固定费用,X设定法,费用的控制,假设年损益分歧点为X固定费用=装修费用+年租金+水电费用+店员工资=12+15+2000*12+1500*12*4=36.6万变动费用=商品成本+物流包装费用+折扣损耗+店员提成=0.4X+3%X+10%X+5%*90%X=0.575X为了保持不亏本,损益点=固定费用+变动费用 X=36.6万+0.575X 0.425X=36.6万 X=86.1万月损益点=86.112=7.
10、2万,如果你开1家新店铺,大致条件如下:装修费用12万年租金15万商品原价4折进货商品年均折扣率10%水电等费用2000/月物流/包装等费用占原价销售3%店员工资人均1500+5%提成.这个店铺的损益分歧点在哪里呢?,X设定法!,费用的控制,如何增大利润空间?,降固定费用,降变动费用,两费同时降,费用的控制,百分率损益计算,费用的控制,17.99%,16.88%,-1.11%,百分率损益计算,同店跨年度分析,同期跨地域分析,业绩增减对比分析费用增减对比分析利润率增减的判断寻找费用的规避点,业绩差异对比分析费用差异对比分析利润率差异的判断寻找费用的规避点,费用的控制,店铺关闭或不能开店的判断!,
11、损益分歧点达成率,损益分歧点比率,(销售业绩/损益分歧点)X100%,(损益分歧点/销售业绩)X100%,85%-100% 销售强化,及早改善70%-84% 销售强化,费用审查69%以下 提升无望,提升停止,损益分歧点与业绩相同,意味着没有利润产生通常这个比率小于80 90%是比较安全的,费用的控制,规避非赤字关店!,黑字,库存商品,现金拖欠,费用的控制,确保结存现金经常保持+,费用的控制,人的效率分析,人均销售分析,销售金额,终端人数,人效的提升,人的效率分析,人均毛利分析,销售毛利,终端人数,人效的提升,同等面积及商圈类似的ABCD店铺.A店5人,业绩100万,毛利率20%B店5人,业绩1
12、25万,毛利率18%C店4人,业绩92万,毛利率20%D店4人,业绩100万,毛利率16%如何评价4个店铺的人效?,人效的提升,人效的提升,人的效率分析,劳动分配率分析,人工费,毛利,理想劳动分配率一般是1/2或1/3,劳动分配率可用于调整人员工资或终端人数!,人效的提升,公司年营业额1000万,毛利率40%,终端员工55人,年合计支出工资奖金134万.A店员工5人,业绩100万,毛利40%,人工费123000元B店员工4人,业绩90万,毛利36%,人工费96000元C店员工5人,业绩80万,毛利40%,人工费121800元分析3家店铺的人员或工资调整.或者销售目标的调整.利用劳动分配率公式转
13、换(注意平均值和单人),人效的提升,人效的提升,08年毛利3000万,240人.09年毛利因金融危机缩小终端规模或打折,毛利计划2400万,人均工资下调15%请做出分析!(如果减员,减多少呢?),人效的提升,人的效率分析,劳动生产性分析,终端销售人员在一定时间内创造的毛利润额度.,=毛利润总额/终端总人数=(销售业绩/终端总人数)x(毛利润/销售业绩)=单人销售额x毛利率=劳动时间x单位时间销售额x毛利率,人效的提升,300万,240人,240万,240人,240万,192人,1.25万,1.00万,1.25万,过去,现在,改善后,毛利,人员,劳动生产性,下降,恢复正常,营业额,毛利润,人工费
14、,人效的提升,卖场效率分析,平米销售分析,销售金额,终端面积,平效的提升,卖场效率分析,平米毛利分析,销售毛利,终端面积,平效的提升,某品牌07年业绩6000万,有店50个,毛利2400万.08年业绩9000万,有店80个,毛利3500万.如何评判?,思考讨论: 大店为何不能轻易开?,平效的提升,平效的提升,思考并讨论,你的店铺多大面积平效水平最高?是否需要所有店铺保持最高平效?为什么?,发现解决终端问题,建立一切以数据为依据的营销会议,【店铺销售周报】,【店铺销售月报】,商品销售分析,购买率分析,客单价分析,库存对比分析,店铺销售日报,公司销售日报,来客销售统计,进销存金额统计,终端分析最有
15、效的数据!,1)销售数据 A-【销售日报】 B- 【销售周报】 C-【销售月报】 2)进货数据 3)库存数据,【店铺销售日报】是重要基础,【店铺销售月报】,【店铺销售周报】,【公司销售月报】,【公司销售周报】,来客销售统计,竞争品牌销售统计,店铺进销存金额,【公司销售日报】,进货/库存统计,【店铺销售日报】,建立清晰的数据汇总统计,学会利用工具!,如何快速收集数据?,如何做好终端营销的分析?,业 绩,找出问题 改善终端,业绩分析,业绩不好,某些店铺的业绩不好时,店长不能解释为什么而搪塞. 我们作为管理者如何处理?,Why?尝试:,单店营业额的构成,店铺对比案例分析,在商圈以及店铺大小基本类似的
16、情况下:,讨论:影响业绩的3要素可能受到了哪些问题的影响呢?,店铺周计划与实绩,店铺月计划与实绩,终端营销人员:要货时“多多益善”! 调货时“一毛不拔”!头痛吗?,我们经常遇见的问题,Why?尝试:,某月.ABC店完成业绩目标分别为20/24/32万.ABC店月初库存分别21/28/35万.假设公司月库存周转率为0.8.ABC店应该分别在此月进货多少为合理?,要解决的货品内容问题,A店,B店,注意店铺上货的差异性,货品差异分析,对商品销售结构的ABC分析,ABC分析的基础数据,1-销售明细表 所有款式按照品种分类,罗列出上一周的销售数 据,存货数据,销售周期,销售人员从中分析出各个 品种的销售
17、表现和销售趋势.,商品动态控制主要分析方法,款号,品名,N周,N+1周,销售总数,店铺库存,库存周数,仓库数量,总计库存,总库存周,N周vsN+1周,LT03,长T,43,12,360,160,13.3,20,180,15,-72%,LT08,ST04,JK15,LP18,JK25,卖场信息:畅销滞销趋势分析,对比法10 16 20 26 24 28 24 22 26 20 16 12 10 +6 +4 +6 -2 +4 -4 -2 +4 -6 -4 -4 -2,卖场信息:畅销滞销趋势分析,平均法10 16 20 26 24 28 24 22 26 20 16 12 10 13 15 18 1
18、9 21 21 21 22 22 21 20 19,2-排行榜前十名TOP10以数量排名以货值排名,终端信息: 畅销滞销前十分析,畅销品的确认 A 100 B 90 C 85 D 70 E 65 -,滞销品的确认 Z 10 Y 15 X 20 W 30 U 32 -,必须注意事项,终端信息: 断色断码调货分析,消化率分析消化量分析,店 消化量 消化率A 100 90%B 120 82% C 60 90%D 50 82%,对补货的分析控制,为什么要补货?原有订货数量不能满足市场需求通过补货追加销售促进业绩增长补货必须考虑的问题,如何制定销售折扣,题目:进货1000件,毛利率60%,原价销售出去4
19、00件,预测到商品销售周期结束时如果按原价销售将会销售200件,公司库存周转率目标是4.要求以什么样的销售活动完成库存周转率目标?1 设定销售800件的毛利率X 800/200X=600/200*60 X=45%2 折扣后毛利率设为Y 400*60%+400*Y=800*45% Y=30%3 设折扣毛利Z Z/（Z+40）=30% Z=17 折扣=（17+40）/100=57%,3-新货上柜半周Part week/一周Full week分析对新上柜一周之内的货品进行观察,预测未来销售走向.PART WEEK分析表,打折政策的有效制订,生命周期分析,商品交叉比率,时间,销售数 量,确认商品生命周
20、期,确认衰退变量因素,打折政策的有效制订,打折政策的有效制订,10,15,20,25,30,35,40,45,50,55,60,65,70,75,80,85,95,4,5,6,7,8,11,12,13,14,A,B,C,D,E,F,G,规避断货:进销存每日管理,规避呆滞库存,商品名称,商品变动数据,平均每日出库数量,库存天数,期初结存,入库累计,出库累计,期末结存,A,22,30,520,800,660,660,B,18,10,320,400,540,180,C,27,4.8,560,380,810,130,D,8,10,120,200,240,80,E,7,4.3,80,160,210,30,规避错季上货,春,夏,秋,冬,销售季节分割,上货计划,上货计划,上货计划,上货计划,商品上货计划,实际上货实施,上货,上货,上货,上货计划,建立货品名细跟踪表,不要忽略天气数据分析,建立PDSA管理体系,计划(Plan),实施(Do),检验(See),计划(Plan),实施(Do),检验(See),您的朋友,邵立刚,感谢您的支持!,1021815572 010-85977910 www.nfaction-,
