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1、二、组织职权的分配形式,职权的分配形式有两种：集权和分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高管理层次上的集中分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散,集权与分权是一个相对的概念,完全集权（无组织结构）,完全分权（无组织结构）,不授权,授权,集权与分权,集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。亨利法约尔,集权 权力在较高管理层次的集中分权 权力在较低管理层次的分散制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分授给下级。授权与制度分权的区别： 制度分
2、权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回,权力配置,1.组织中的集权(1)集权的优点 命令的统一 加强控制(2)过分集权的弊端 降低决策质量 降低组织适应能力 降低组织成员工作积极性 忽视后备力量的培养 致使高层管理者限于日常事务而忽视战略决策,集权与分权的优劣,(1)分权的优点 提高决策的正确性和时效性 提高组织的适应能力 高层管理人员从日常事务中解脱出来(2)过分分权的弊端 各部门间的协调难度加大 容易造成管理失控的风险,2、组织中的分权,1、集权和分权哪个好？,讨论：,重要提示1 只要不做到绝对化，集权
3、和分权在本质上并无利弊之说应该关心的是哪些权力适宜集中，哪些权力应该分权,2、针对目前的管理环境，在我国企业管理中，是集权多一些还是分权多一些？,讨论：,重要提示21、员工素质的提高要求参与管理，适合分权。2、多变的外部环境要求提高企业的适应性，决策质量的提高要求分权。3、企业规模越来越大，进行多元化经营，客观上要求分权。所以，整体来看，有分权的趋势，但根据我国目前管理传统和经理人的素质，要做到真正的分权并不容易。,工作的重要性政策的统一性组织规模和空间分布广度组织的外部环境高层管理者的管理水平和员工素质的高低,3. 集权和分权的影响因素,二、集权与分权：分权的标志,决策的频度： 低层次制定决
4、策的频度大，分权程度高决策的幅度： 低层次决策的范围越广，分权程度高决策的重要性： 低层次决策的影响大，经费多，分权程度高对决策的控制程度： 高层次对低层次的决策控制少，分权程度高,组织中的权力分配制度分权 主管人员在工作中的分权授权,5、分权的途径,在组织设计时职权的落实，固定的和长期的,主管在某些特殊情况下对职权的授予，临时的和短期的,集权 权力在较高管理层次的集中分权 权力在较低管理层次的分散制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分授给下级。授权与制度分权的区别： 制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是
5、管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回,权力配置,1. 授权的含义:(Delegation of Authority) 指上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权 2. 授权的过程:,三、授权,确定预期成果,委派任务给合适的人,授予职权,明确责任,监督控制工作过程,完成任务,三、授权,理论：授权并不意味着授责 授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授,某公司的王总因出差在外，授权助理小李，代他去谈判签定一个买卖合同项目，结果小李因为经验不足而没有谈成。该失误应该谁承担责任？王总要承担责任吗？,实践：如何避免这种情况的发生？,提问：,分权的
6、风险是什么？如何预防？,集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。,正确分权的方法 (1)分权价值观的树立 允许员工犯错误，在错误中成长 （2）分权制度的确立 分权给合适的人，信任他；教给他合适的工具和方法；顺畅的信息流动和部门间的合作；资源支配权的下放 (3)提升员工素质和能力 (4)分权中的制约机制 岗位职责约束；惩罚机制,四、分权中的风险及其预防,第五节 组织结构类型,组织结构是随着生产力和企业规模的发展而不断发展的 常见的
7、组织结构形式：1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、矩阵制6、多维立体制,一、直线型组织结构,特点：从最高管理层到最底层，上下垂直领导 ( 下级只接受一个上级的命令 ), 没有职能机构，各级主管行使所属部门的一切管理职能。,最古老的一种组织结构,一、直线型组织结构,一、直线型组织结构,优点：结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确缺点：在企业规模较大时，由于个人能力、精力、知识是有限的，可能会发生管理者难于应付导致决策失误适用的企业：产品单一，工艺简单的小型生产企业。,组织结构的演变,1、简单结构（simple structure）.“两个所有”：所有者兼经营者需要直接做出
8、所有的决策，并监控企业的所有活动。适用企业：极少的任务分工，很少的规则和有限的规范化管理。特点：单一产品，单一市场地摊企业战略特点：实施集中化成本领先战略,简单结构企业类型和优势,例子：餐馆、维修业务店、特殊行业原因：由于企业产品、市场的单一性，采用简单组织结构的优势：速度、成本体现：沟通更为频繁和直接 新产品进入市场的速度更快,简单向复杂的演变,变化的方面规模：更大2人到8人；关系：更复杂业务关系，人事关系挑战：对企业管理、结构上的挑战战略：额外的增长和成功，导致战略的改变或者在原来战略基础上的扩大规模。组织结构调整：由简单结构到职能制结构的转变。比如：需要分析竞争者的相关信息量增大，继而，
9、更复杂的信息处理需求对企业的组织结构和所有者兼经营者产生巨大的压力。,特点： 在企业内部各管理层次都设有职能机构，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令和指挥。各级主管除了服从上级直线指挥外，还要服从上级各职能部门的指挥,职能制适应了组织活动的复杂性，吸收了直线形式的优点，同时增设了职能机构,二、职能型组织结构,科学管理之父弗雷德里克.W.泰罗首次提出,营销,销售部门,市场部门,生产,人力资源,财务,总经理,职能制组织结构,研究开发,优点：职能部门任务专业化，能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了直线主管的工作负担； 缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级
10、的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推），不利于统一指挥 现代企业不再使用该组织结构。,二、职能型组织结构,特点：它以直线制为基础，在各级主管之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级主管的参谋部。该参谋部门参谋人员只对上级主管负责，提供建议，而不能直接向下级发布指令（但在有上级领导者的授权时，在授权范围内可直接指挥，行使职能职权），只起业务指导作用,在直线制和职能制基础上发展起来的,三、直线职能型组织 Line and Function System,直线职能型组织结构图 Line and Func
11、tion System,营销,市场部,销售部,采购部,生产部,检验部门,生产,人力资源,财务,总经理,研究开发,直线职能型组织结构的优劣分析 Line and Function System,优点：一方面保留了直线制统一指挥的优点，另一方面又克服了职能制多重领导的弊端缺点：企业上下信息传递路线较长，反馈较慢，变化适应性较差；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；横向联系较差，容易发生脱节和矛盾，“隧道视野”适用企业：我国目前大多数企业采用的是这种组织形式。主要适用于经营环境稳定的大中型企业,矩阵制：是由按职能划分的垂直领导系统和按产品或项目划分的横向领导系统两套管理系统组成的矩形形态的组
12、织结构。,四、矩阵型组织结构Matrix Structure,一般是为完成某项特别任务，或为开发新产品，或为完成某项工程而设立的,四、矩阵型组织结构Matrix Structure,经理,人力资源部门,研发设计部门,基础建设部门,财务管理部门,A产品负责人,B产品负责人,C产品负责人,人事组,研发组,基建组,财务组,特点： 项目小组是暂时性组织，小组成员均来自 各职能部门，任务一旦完成，仍回原单 位；因为业务性质，项目小组形式可能会 存在较长时间 双重指挥链： 矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 两位经理共同享有职权：项目经理（向小组成员行使有关项目目标达
13、成的权力），职能经理（对组织成员行使晋升、绩效评定等权力）,四、矩阵型组织结构Matrix Structure,优点：有利于加强各职能部门间的沟通、协作； 可根据特定需要和环境的变化随时变动； 在发挥人的才干方面具有灵活性。缺点：资源管理复杂、稳定性差、权责不清适用：工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者是作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。如：军工、航天业、广告业、工程建设、医院等,四、矩阵型组织结构Matrix Structure,五、事业部制组织Divisional Structure,是一种“分权式”组织形式，首创于美国通用汽车公司，又称“斯隆模式”,
14、A产品事业部,计划,人力资源,营销,财务,事业部制组织结构（斯隆模式：集中政策，分散经营）,R&D,B产品事业部,C产品事业部,D产品事业部,总裁,联想集团组织架构示意图,地区事业部,全聚德公司组织结构图,自我总结：该组织结构有什么优缺点？,讨论：如何尽量降低事业部的“资源重复设置”、“本位主义”和“失控”的缺点？,能够公设的部门在总部设立，如，人力资源部，采购部，公共关系，法律事务，广告部等；不定期的财务审计；约定各分部门经理可以进行的投资的最大额度；定期的总部会议宣讲企业战略。,六、多维制组织结构,多维组织结构包含多个方面的管理机构，使企业能够更好的协调发挥效率。,三维结构,按产品划分的事
15、业部，产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，专业成本中心；按地区划分的管理机构，地区利润中心,市场研究,生产,销售,技术研究,财务管理,专业成本中心,亚洲,大洋州,美州,欧洲,美国,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,事业部5,产品利润中心,多维立体组织结构,地区利润中心,1992年底，IBM对其组织结构机制进行重大改革。IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、美洲区等，又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分，也有销售渠道、技术支持等不同的职能划分等等，所有这些纵横交
16、错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某位员工来说，他既是IBM某一地区事业部中的一员，又是IBM公司某个产品体系中的一员，而且还是某一行业客户服务部门的一员。所有的决策要由三方组成的产品事业委员会来做出，有利于三方的协调发展。,IBM公司的组织变革,北京中建正和建筑机械施工有限公司组织结构图,（1）因事设职和因人设职相结合 要“事事有人做”，但也要保证有能力的人有机会做他们真正能够胜任的工作，要考虑组织内外现有人力资源特点 ：专业化分工 （2）权责对等的原则保证“事事都能做好”，明确各部门的任务和责任，也要规定取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力 。情景案例：,三、组
17、织设计的原则,三、组织设计的原则2,（3）命令统一的原则：实行统一命令的原则，可以防止扯皮、推诿、“多头领导”、“政出多门”，保证有效统一。防止“越权指挥”或“越级汇报”（4）稳定性和适应性相结合（5）控制幅度原则（6）柔性原则,重点回顾：组织结构设计的六种基本要素,1、专门化：劳动分工2、部门划分：把工作进行归类3、职权和职责4、控制幅度5、集权与分权6、正式化：指组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。,提问：回顾课堂讨论案例,开快递公司案例-为客户提供优质服务当天送达限制：下午3点之后的包裹只能第二天送达假定：对于下午3点30分来的客户，你怎么办？,管理精要：正式化与
18、“违规”员工,1、员工做错了吗？2、他的确违反了规定。但，通过“违反”规定，他实质上维护了公司的客户承诺“当日送达”，为客户提供了优质服务，增加了公司的收入。因此，他是实现了企业经营理念和经营目标的员工。3、组织应该给予员工一定的自由度，让他们可以自主地做出“最符合情景”的决策。,提问：,这样有风险吗？举例说明你会怎样进行这样的“分权或授权”以避免风险？,如何维护组织的规章制度？,结论：给予员工一定的自由度并不意味着员工可以抛弃组织的所有规则。理由：因为总有一些规则是员工必须遵守的-提问：麦当劳、肯德基的剩饭管理方法：（1）应当向员工告知，哪些是必须遵守的规则； （2）自由度的幅度。,扁平化虚拟网络化柔性化,组织结构的变革与发展趋势,耐克公司和网络型组织 耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，其中3/4来自旅游鞋的销售。它成功的关键就在于采用网络结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。低价购买后最后再贴上“耐克”商标进行高价出售。购买价格可能只有几十元，但是一双鞋的销售价格确实是购买价的10倍、20倍。,
