第8章控制活动ppt课件.pptx

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1、章,第,8,控制活动,学习目标,1.熟悉内部控制的主要控制活动类型；2.掌握各项控制活动的基本原理； 3.应用各项控制活动解决企业运营中存在的问题。,华锐风电财务造假案,2013年4月20日, 华锐风电发布华锐风电科技(集团)股份有限公司关于前期会计差错更正的公告,披露对2011年年报进行追溯调整,其中资产总额调减6.9亿元,降幅达2.0%;负债总额调减5.11亿元,降幅达2.4%;所有者权益调减1.77亿元,降幅达1.3%;净利润调减1.77亿元,降幅达22.8%。2013年5月31日,中国证监会以涉嫌虚增收入、虚转成本、虚增利润等对华锐风电正式立案调查。,高度集中型股权结构可能带来的后果就

2、是大股东通过与代理人合谋或直接命令代理人来侵占小股东的利益,使得内部控制制度形同虚设。究其本质来说,主要还是权责不清,职责未分离。大股东一方面既控制了决策的审批,又控制了可行性的研究; 另一方面既控制了业务的实行与会计记录,又控制了业务的监督。在股权集中度过高、缺少一定的股权制衡的情况下,会出现大股东凌驾于内部控制之上,使内部控制制度流于形式,从而操纵利润的问题。,华锐风电的创始人是韩俊良,2006年他与其他股东共同创立公司后便一直兼任公司董事长与总裁职务,对人事任免和重大行政事务具有双重决定权。此外,2011年前华锐风电的前十大股东持股比例之和高达87.34%,董事会可以随心所欲地控制公司,

3、这种股权较为集中的大股东控制模式很大程度上影响了华锐风电的决策程序,为财务造假事件埋下了隐患。,8.1 不相容职务分离控制,1.不相容职务分离控制的定义,不相容职务是指不能由一人兼任，否则容易掩盖其舞弊行为的职务。不相容职务分离就是把这些职务分配给两人或两人以上承担，以便相互监督、相互制约。不相容职务一般包括如下内容:不得由一人办理货币资金业务的全过程；不得由同一部门或同一个人办理合同业务的全过程；不得由同一部门或同一个人办理固定资产采购业务的全过程；不得由同一部门或同一个人办理投资业务的全过程。,企业内部控制基本规范第二十九条规定,不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉

4、及的不相容职务,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。不相容职务分离控制的核心是内部牵制。其主要目的是预防和及时发现在执行所分配的职责时所产生的错误或舞弊行为。不相容职务分离控制贯穿企业经营管理活动的始终,是企业防范风险的重要手段之一。,2.不相容职务分离控制的内容,企业在内部机构设置时应体现不相容岗位相分离的原则,特别是在涉及重大或高风险的业务处理程序时,必须考虑实行各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制。 根据大部分企业的经营管理特点和一般业务性质,需要分离的不相容职务主要有以下6种: 可行性研究与决策审批相分离 业务执行与决策审批相分离 业务执行与审核监督相分离

5、 会计记录与业务执行相分离 业务执行与财产保管相分离 财产保管与会计记录相分离。,图8-1 不相容职务分离控制图解,3.轮岗与强制性休假制度,轮岗制度是不相容职务分离控制的一个重要手段和形式。轮岗是指员工在企业内部进行不同工作岗位的轮换。如果员工在某个岗位上工作了较长时间，就会逐渐适应制度，制度对其的威慑力会不断减弱，容易引发员工的舞弊行为，并且长时间一个岗位工作的员工很容易积累资源进而形成个人垄断资源，对企业利益产生潜在危险。,（1）轮岗制度,A.制定岗位轮换制度 轮岗前制定出具体的计划,包括轮岗时间、轮岗目标等。同时要制定轮岗工作图表,使每一位轮岗人员都清楚将要轮换的岗位。 B.做好轮岗前

6、的沟通工作 在轮岗前要做好轮岗人员的思想工作,明确每人要轮换岗位的工作要求,使每个人心中有数,防止在轮换过程中出现闹情绪等现象。,（2）轮岗的具体措施,C.合理安排轮换的期限 轮换过程中,要遵循整体稳定, 局部轮换的原则。不要采用大换班的形式,以免在轮换过程中造成工作的全面瘫痪。另外,还要考虑各位轮岗人员的工作能力和知识水平,由简单到复杂,跨度不要过大。 D.合理安排轮岗的工作交接 确保各项资源完全移交、确保接收者对各项进展中的工作清楚了解,这些都是工作交接过程中非常关键的事项。,根据企业内部控制基本规范的要求，企业在对关键员工进行管理时可以采用强制性休假制度。有舞弊行为的员工在岗时会想尽一切

7、办法尽可能地掩盖自己的劣行而使其不容易被发现，员工离岗时间较长有助于企业对其工作成果作出客观的评价并及时识别其舞弊行为。,（3）强制性休假制度,案例8-2,烟台银行票据案,烟台银行由原烟台市商业银行更名而来，是在烟台市区12家城市信用社基础上，组建成立的地方性股份制商业银行。原烟台市商业银行成立于1997年11月.成立之初，注册资金1.28亿元，后经多次增资扩股，注册资本达20亿元。截至2010年末，全行存款余额为255.8亿元，贷款余额为185.3亿元，总资产为291.2亿元。 2012年2月2日，烟台银行安保部王利新到烟台经侦支队报案称，烟台银行胜利路支行行长刘维宁，自2011年4月至20

8、12年1月17日，分多次将该行库存银行承兑汇票276笔取走，用途不明，票面金额合计4.36亿元。另外，按照警方的说法，其中1.7亿元转入其本人账户，警方正在全力追查这笔款项的下落。2012年2月7日下午，作为公安部A级通缉的在逃犯罪嫌疑人刘维宁被浙江金华警方在例行检查中抓获。,烟台银行由12家城市信用社演化而来，难以避免要面对很多遗留问题，特别是支行行长权力独大的问题一直存在，胜利路支行的高层管理也基本上由刘维宁一人说了算，这样看来，烟台银行的治理结构演变成了“内部人”的控制。 为强化内部控制机制，国内银行业广泛推广轮岗制度，包括领导轮岗和员工轮岗，然而这一制度在很多银行并未真正落实，基层重要

9、负责人权力过大又缺乏有效监督制约成为了滋生犯罪的温床，本次案件虽是在强制轮岗中被查出，但是刘维宁已在胜利路支行工作8年未作调整，此前的轮岗制落实是否到位存疑。,8.2 授权审批控制,1.授权审批控制的定义,现代企业制度的核心理论是委托代理理论。委托代理理论的核心思想是权力下放。授权审批控制为委托代理关系中的权责分配提供了坚实的基础。授权审批制度以不相容职务分离控制为重要基础，同时又是财产保护控制、预算控制等控制活动得以实施的前提条件。,根据企业内部控制基本规范第三十条的规定，授权审批控制要求企业按照授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业内部各级管理人员

10、必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。完善的授权审批控制有助于明确权力和责任,层层落实责任,层层把关,最大限度地避免经营风险。 值得注意的是,企业对于重大的业务和事项,应当实行集体决策审批或者联签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。 “三重一大”制度，即：重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用。 “重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定”的制度（简称“三重一大”制度） 。,2.授权控制,（1）常规授权 常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。这种方式的授

11、权的有效时间较长，被授权人可长期行使该权力以便于其充分发挥才能，并保持相关制度的稳定性。,1）授权的种类,（2）特别授权 特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。特别授权是一种临时性的、应急性的授权，通常是暂时有效的。它通常会涉及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员，主要由管理层通过对某些特殊经济业务或财务逐个审批来进行授权控制。,（1）口头授权 口头授权,是上级领导以口头语言对下属进行工作交代,或者是上下级之间根据会议所产生的工作分配。这种授权形式一般适合于临时性与责任较轻的任务。 （2）书面授权 书面授权,是上级领导以文字形式对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、等级规

12、范、负责办法与处理规程等进行明确规定的授权形式。这种授权形式适合比较正式与长期的任务。,2）授权的形式,企业应当尽量采用书面授权的形式明确相关人员的权限和责任界限,以避免出现口头授权形式下误解权责范围、滥用职权,以及出事之后相互推诿、无法问责等情况的发生。,3.审批授权,（1）审批要有界限不得越权审批 越权审批就是超越被授权权限进行审批，通常表现为下级行使了上级的权力。 （2）审批要有依据不得随意审批 审批控制的目的是保证企业的所有行为有利于经营效果和效率的提高，最终实现控制目标。,1）审批控制的原则,（3）审批要有程序不得越级报批 企业应该对筹资、投资、工程项目、担保业务等活动方案进行科学缜

13、密的可行性研究。方案需报经有关部门批准的应当履行相应的报批程序。方案发生重大变更的，应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。,（1）完善治理结构，明确常规授权和特别授权的具体业务内容。企业应根据生产经营实际情况，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，并按照事件、业务性质分类。 （2）明确各职能部门的职责权限、业务流程等内部管理制度。企业在人、财、物、产、供、销等一系列业务活动中涉及大量的信息收集、决策等活动，这些活动既有侧重性又有连贯性，需要分部门确定工作职责权限，理顺业务流程，提高办事效率。,2）审批控制的要点,（3）建立授权审批控制活动评价体系，

14、进行有效监督。企业除了建立授权审批体系之外，还应当由企业董事会或类似权力机构定期对授权审批控制的有效性进行评价，形成评价结论。 （4）畅通信息反馈渠道，不断修正授权审批控制缺陷。为了及时、准确地收集企业授权审批控制的合理性和有效性信息，企业应当建立便捷、通畅的信息反映渠道，使员工的建议、企业内部各层级之间的办事效率评价信息、重大事件的进展信息等能够畅通地传达到董事会、监事会和经理层，并定期汇总信息，针对不同的问题或缺陷，对需要调整的授权审批制度或权限进行调整，不断弥补授权审批控制缺陷。,案例8-3,上市公司北大荒内部控制重大缺陷,黑龙江北大荒农业股份有限公司成立于1998年11月27日，由北大

15、荒农垦集团总公司独家发起。2002年3月29日，黑龙江北大荒农业股份有限公司在上海证券交易所上市。 20102013年，北大荒只在2013年公布了内部控制自我评价报告及审计报告。在该审计报告中，会计师事务所指出北大荒内部控制存在的重大缺陷之一是公司及其子公司管理层逾越管理权限审批使用资金，向一系列房地产公司提供借款，给公司造成的无法收回的借款高达3亿多元, 占公司2012年末总资产的2.11%。北大荒是由农业公司发展而来的，近年来，为了拓展业务，北大荒收购了一系列房地产公司。由于业务的急速扩张，公司的业务日益复杂，子公司越来越多，却没有及时地制定相关的管理制度，自身的内部控制制度与控制活动也没

16、有及时跟上，使得公司遭受严重的损失，同时否定意见的内控审计报告给上市公司带来非常不利的负面影响。,根据北大荒公司制定的内部控制缺陷认定标准，缺陷涉及金额大于或等于总资产的1%的可以认定为重大缺陷。因此，会计师事务所将此认定为重大缺陷非常合理。但是，涉及金额如此重大的内部控制缺陷仅仅是在2012年一年形成的吗？ 在查阅了2012、2011、2010年的财务报告后，发现公司将向房地产公司提供的借款计入了其他应收款。根据财务报告附注中有关其他应收款的详细说明，还原了整个事件。2010年公司或其子公司就向秦皇岛市弘企房地产开发有限公司提供了4000万元的借款，只是当时借款金额仅占当年其他应收款总额的8

17、.48%；金额如此巨大的应收款项必然给公司带来极大的收款风险。然而在2011年年度报告中有关内部控制风险管理与评估的部分，对此事件只字未提。如果当时管理层就对此高风险事件加以关注并且采取措施，可能不会出现2012年其他应收款项需要逾期收回，内部控制风险评估出现重大缺陷，导致内部控制审计报告被出具否定意见的结果。,管理层越权审批资金这一问题在2011年就已经出现了。从北大荒公开发布的有关其内部控制制度建设安排的相关公告中，可以了解到2010年北大荒开始重视内部控制制度的建设，并且开始全面建设内部控制制度。因此，在2011年北大荒内部控制制度实际上已经基本建成了的，包括其风险管理委员会的成立。然而

18、，在基本建成内部控制制度的2011年，公司管理层却没有发现其内部控制存在的重大隐患，这说明管理层在内部控制制度的实施方面做得还远远不够。,8.3 会计系统控制,1.会计系统控制的定义,会计系统，是指企业为了汇总、分析、分类、记录、报告公司交易等而建立的方法和记录的工作系统,对内可以给管理层提供经营管理相关的信息,对外为债权人、投资者提供决策有用的信息。 会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等来进行控制，利用记账、核对、岗位职责落实和职责分离、档案管理、工作交接程序等会计控制方法,确保企业会计信息真实、准确、完整。会计系统控制贯穿于企业整个

19、经营管理活动,在控制投资业务、筹资业务、销售业务、担保业务、外包业务等风险方面发挥了重要的作用。,根据企业内部控制基本规范第三十一条的规定，会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度,加强会计基础工作,明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序,保证会计资料真实、完整。,2.会计系统控制的内容,1）会计准则和会计制度的选择 企业管理层应当依据企业具体情况选择适用的会计准则和相关会计制度。2）会计政策的选择 企业管理层应当以真实、公允地反映企业状况为标准来选择适当的会计政策，变更会计政策时要说明合理的变更原因。3）会计估计的确定 企业管理层需要依据企业的真实情况，做出合理的会计估计。

20、,2.会计系统控制的内容,4）会计业务流程控制 企业应当采用业务流程图的形式清晰反映其会计业务流程，使得会计部门员工能够充分理解企业的会计业务流程，从而清楚自己在整个会计业务流程中的地位，采取适当的工作方式实现自己的岗位责任。5）会计文件和凭证控制 企业应当对经济业务文件进行记录并且将相关的凭证连续编号,避免业务记录的重复或遗漏,同时便于业务查询,并在一定程度上防范舞弊行为的发生。,2.会计系统控制的内容,6）会计档案保管控制 企业应当详细记录且妥善保管合同、协议、备忘录、出资证明等重要的法律文书，作为企业重要的档案资料以备查阅。7）组织和人员控制 企业应当依法设置会计机构,配备会计从业人员。

21、,3.会计系统控制的方法,1）原始凭证控制 (Source Document Control),2）记账凭证控制,3）会计账簿控制 会计账簿控制指在设置、启用及登记会计账簿时实施的相应控制措施。其具体内容包括：按照规定设置会计账簿;启用会计账簿时要填写“启用表”;会计凭证必须经过审核无误后才能够登记入账,对会计账簿中的账页连续编号,会计账簿应当按照规定的方法和程序登记并进行错误更正,按照规定的方法与时间结账。4）财务报告控制 财务报告控制指在编报财会报告时实施的相应控制措施。其具体内容包括：按照规定的方法与时间编制及报送财务报告。 5）会计复核控制 会计复核控制指对各项经济业务记录采用复查核对

22、的方法进行的控制。会计复核控制的内容主要包括：凭证之间的复核。凭证与账簿之间、账簿与报表之间以及账簿之间的复核。,8.4 财产保护控制,财产保护控制的方法,03,1.财产保护控制的定义,财产保护控制是指为了确保财产物资的安全、完整所采取的方法和措施。 企业内部控制基本规范第三十二条规定，财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。,2.财产保护控制的内容,财产保护的内容主要包括企业的现金、存货以及固定资产等。它们在企业资产总额中的比重较大,是企业进行经营活动的基础,因此企业必须加强实物资产的保管控制,保证实物资产的安全

23、与完整。,3.财产保护控制的方法,财产保护控制的方法主要包括限制接触和处置、财产清查、建立相应的财产记录监控制度、财产档案的建立和保管、财产保险以及货币资金保护方法。 （1）限制接触和处置 限制接触和处置是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触或处置该资产。企业内部控制基本规范第三十二条规定，企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。这是内部控制中的一条重要原则。,（2）财产清查 财产清查是会计核算工作的重要制度，也是加强财产物资管理的一项重要制度。它是指定期或不定期地对各项财产物资进行实物盘点和对库存现金、银行存款、债权债务进行清查核对，并将盘点清查的结

24、果与会计记录进行比较。 （3）建立相应的财产记录监控制度 企业应该建立相关财产项目的记录和监控制度，利用信息技术等手段加强监控力度，将各项财产项目的每一笔进出都予以详细记录和监控。 （4）财产档案的建立和保管 企业应当建立自己的财产档案，全面及时地反映企业财产的增减变动，以便实现对企业资产的动态记录和管理。,（5）财产保险 财产保险是指投保人根据合同约定向保险人交付保险费，保险人按照保险合同的约定对所承保的财产及其有关利益因自然灾害或意外事故造成的损失承担赔偿责任的一种保险形式。 （6）货币资金的保护 保存放地点的安全； 现金做到日清月结； 库存现金日记账应与库存现金总账余额定期核对相符； 保

25、险柜钥匙要妥善保管，严守密码； 保险柜不得为他人代放现金； 严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或接触货币业务； 各单位不得由一人办理货币资金收支全过程，不能由一个人保管所有的银行预留印鉴。,8.5 全面预算控制,1.全面预算控制的定义,全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、筹资活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化配置企业资源,提升企业运行效率,成为促进实现企业发展战略的重要途径。,全面预算是由一系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体。各项预算之间前后衔

26、接、相互关联、相互制约、相辅相成、环环相扣，存在着严格的勾稽关系，形成一个完整的、科学的、系统的、牵一发而动全身的全面预算体系。从内容上看，全面预算控制主要包括经营预算、投资预算、财务预算三大部分，如图8-2所示。,图8-2 全面预算内容示意图,企业内部控制基本规范第三十三条对预算控制提出了具体要求，要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，以强化预算约束。,2.全面预算控制的机构,企业内部控制应用指引第16 号全面预算提出了明确的控制要求，即企业应当加强对全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权

27、批准程序和工作协调机制。 企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。全面预算控制的组织体系由预算控制决策机构、预算控制工作机构和预算控制执行机构三个层次构成，如图8-3所示。,图8-3 全面预算控制的机构,1）预算控制决策机构 预算控制决策机构是对企业全面预算管理具有领导决策权，能够对全面预算控制重大事项做出决定的组织机构。 预算控制决策机构在全面预算控制组织体系中居于核心地位，主要包括公司股东（大）会、董事会和预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的领导机构和决策机构,应作为预算控制的最高级别控制主体承担监控职责。预算管理委员会成员由企业负

28、责人及内部相关部门负责人组成,总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。,2）预算控制工作机构 预算控制工作机构是指负责预算编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评等全面预算控制工作的职能部门。 预算控制工作机构的组织体系构成如图8-4所示。,8-4 全面预算控制工作机构组织体系构成示意图,3）预算控制执行机构 预算控制执行机构是各级预算责任的执行主体，它以责任网络的形式存在，因此也叫预算责任网络。预算责任网络中的各责任单位称作责任中心，它是企业内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位。根据权责范围，责任中心可分为投资中心、利润中心

29、、成本中心、费用中心和收入中心。,3.全面预算控制的流程,全面预算控制的流程包括预算编制、预算执行和预算考评三大基本环节。其中， 预算编制环节包括预算编制、预算审批、预算下达等内容； 预算执行环节包括预算分解与责任落实、预算执行控制、预算分析和预算调整等内容； 预算考评环节包括预算分析、预算考核、预算奖惩等内容。,三大基本环节及各项内容之间相互关联、相互作用、相互衔接，并周而复始地循环，从而实现企业所有经济活动的科学管理与有效控制。企业全面预算控制流程如图8-5所示。,图8-5 全面预算控制流程图,案例8-6,江西炼钢股份有限公司实施全面预算管理,江西炼钢股份有限公司是一家以生产板材为主的大型

30、国有钢铁联合企业,于1996年12月在上海证券交易所上市,公司主要从事矿石采选、钢铁产品生产冶炼、压延加工及钢材深加工等业务。2008年金融危机后,随着世界经济持续下滑,钢铁消费需求也进一步下降, 结构性供求矛盾突出,行业亏损严重加剧,公司盈利空间大幅收窄。受公司生产规模扩张的影响,公司应收账款和期间费用迅速增加,却没有相应的现金回流,加上银行收缩信贷,公司面临严重的资金缺口。集团下属子公司开始全面停产、连连亏损,导致公司会计利润大幅缩水,公司经营状况十分不理想。为了有效应对这一系列问题,江西炼钢股份有限公司建立了以全面 预算为核心的内控体系,涵盖了企业生产经营活动全过程。,（一）实施措施,（

31、1）分厂实施全面预算管理,加速资金周转,确保资金回笼。（2）降本增效,科技创新,提高公司核心竞争力。,（二）实施效果,江西炼钢股份有限公司实施以全面预算管理为核心的内控体系有效地推进了公司的发展。从2015年的数据来看,公司已跨入千万吨级钢铁企业行列,公司在保持自己销售区域内市场稳固的同时,产品销售稳定运行,全年产销率、货款回笼率分别为99.72%,99.79%。而原燃料采购成本同比下降41.7亿元,辅料备件采购成本同比下降1.01亿元。,8.6 运营分析控制,1.运营分析控制的定义,运营分析,是指以统计报表、会计核算、管理信息、计划指标和相关资料为依据,运用科学的分析方法对一段时期内的经营管

32、理活动情况进行系统的分析研究,旨在真实地了解经营情况,发现和解决经营过程中的问题,并按照客观规律指导和控制企业经营活动。,企业内部控制基本规范第三十四条对运营分析控制提出了具体要求，要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，借助因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。,2.运营分析的流程,3.运营分析控制的方法,（1）比较分析法 比较分析法是将会计报表中的某些项目或财务指标与另外的相关资料进行比较,以说明、评价企业的财务状况、经营业绩的一种常用报表分析方法。 （2）趋势分析法 趋势分析是通

33、过观察连续几个个会计期间的会计报表，通过比较分析某些项目或指标的增减变化情况，判断其发展趋势，并对未来发展做出预测的一种分析方法。,3.运营分析控制的方法,（3）结构分析法 结构分析是将会计报表中的某一关键项目金额作为100%，再将其余有关项目金额换算为对该关键项目的百分比，以揭示出会计报表中各项目的相对地位和总体结构关系。 （4）比率分析法 比率是两数相比所得的值。比率分析法是通过把财务报表内的一个数据与其他相关数据进行比较，建立数据之间的联系，从而得出分析结论或提出解释的问题，评价企业的财务状况和经营业绩的一种分析方法。,3.运营分析控制的方法,（5）因素分析法 因素分析法是通过分析影响重

34、要指标的各项因素,计算其对指标的影响程度,来说明指标前后期发生变动或产生差异的主要原因的一种分析方法。 （6）综合分析法 综合分析法是指将反映企业运营各个方面的指标纳入一个有机的整体之中,系统、全面、综合地对企业运营状况进行分析与评价。在实践中应用比较广泛的综合分析体系包括杜邦财务分析体系、可持续增长率分析体系、EVA价值分析体系等。,8.7 绩效考评控制,1.绩效考评控制的定义,绩效考评是指对企业中各分支机构以及企业中每个职工所承担的工作，运用各种科学的定性和定量的方法，对各分支机构和员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评的最终目的是实现企业的目标。 企业内部控制基

35、本规范第三十五条对绩效考评控制提出了具体要求，要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。,2.绩效考评控制的流程,绩效考评的基本流程包括以下几个步骤：绩效计划制定、绩效计划实施、绩效评价、绩效反馈、绩效改进以及绩效结果应用。这几个环节构成了一个绩效管理循环，上下承接、紧密联系，只有各环节的有效整合，才能保证绩效管理最终目的的实现。如图8-6所示。,2.绩效考评控制的流程,图8-6 绩效控制流程图,2.绩效考评控制的流程,1）绩效计划制定 绩效管理的第一

36、个环节是绩效计划制定，它是绩效管理过程的起点。企业战略要付诸实施，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位。绩效指标要满足五个基本要求：独立性、一致性、稳定性、可操作性、可接受性。 2）绩效计划实施 绩效管理是一个过程，在建立企业绩效管理体系、明确企业绩效目标及确定了绩效评估指标之后，就要考核绩效。无论是定量还是定性指标，考核者在对完成情况进行评价时，都需要相应的数据信息作为依据。,2.绩效考评控制的流程,3）绩效评价 绩效评价是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察实际完成的绩效的过程。绩效评价可以根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年度和年度考核评价。 4）绩效反馈 绩效

37、反馈是绩效评价的延续，能够指明努力的方向，从而持续提高企业的整体绩效。,2.绩效考评控制的流程,5）绩效改进 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效考核的目的不只是对工作业绩进行评估，将评估结果作为确定薪酬、奖惩的标准，绩效的持续改进才是其根本目的。 6）绩效结果应用 绩效考核的成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核实施得不成功，主要原因就在于没有有效合理地运用绩效考核的结果。组织可以建立基于绩效提升的培训管理体系，构建绩效模型，即企业为实现当前和未来战略目标所表现出来的绩效行为的总和。在此基础上，分析差距，再根据差距分析培训需求。,3.绩效考评的方法,1)基于财

38、务的绩效考评方法 基于财务的绩效考评方法的主要特点就是采用财务指标作为绩效考评指标。财务指标的计算主要是利用财务报表的数据。财务模式的优点在于:财务指标计算数据相对容易取得,而且严格遵循企业会计准则,具有较高的可比性和可靠性。 基于财务的绩效考评方法主要包括:综合指数法、综合评分法、功效系数法等。,基于财务的绩效考评方法的局限性: 会计收益的计算未考虑所有资本的成本,仅仅解释了债务资本的成本,忽略了对权益资本成本的补偿; 由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性,使得会计收益存在一定的失真,往往不能准确地反映企业的经营业绩; 会计收益是一种“短视指标”,片面强调利润容易造成企业管

39、理者为追求短期效益而牺牲企业长期利益的后果。,2)基于价值的绩效考评方法 基于价值的绩效考评方法的主要特点就是采用经济基础指标作为绩效考评指标。经济基础指标的计算主要是采用经济利润的理念。与传统的基于财务的绩效考评方法相比,基于价值的绩效经济基础绩效考评模式更注重股东价值的创造和股东财富的增加。 经济增加值(Economic Value Added,简称EVA)方法是价值模式的典型代表。根据EVA的基本定义,它可以表述为经过调整的税后营业净利润减去投入资本的成本,即指企业资本收益与资本成本之间的差额。,优点：不仅考虑了债务成本,而且考虑了股东权益资本成本； EVA指标在利用会计信息时,尽量进行

40、调整以消除会计失真,更加真实地反映了一个企业的业绩；与净利润不同,EVA 指标的设计着眼于企业的长期发展,而不是短期行为,因此,应用该指标能够鼓励经营者做出能给企业带来长远利益的投资决策,如新产品的研究和开发、人力资源的培训等；应用EVA能够建立有效的报酬激励系统,将管理者的报酬与衡量企业业绩的EVA指标相挂钩,正确引导管理者的努力方向,促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。,局限性：由于EVA 评价系统所选择的评价指标是唯一的(即EVA指标),容易造成评价主体只关心管理者决策的结果,而无法了解驱动决策结果的过程因素,由此，EVA评价系统只能为战略制定提供支持性信息,而为战略实施提供

41、控制性信息这一目标则不易达到; EVA指标的计算十分复杂,其难点主要体现在EVA的会计调整与资本成本的计算两个方面；EVA的概念与方法由美国的思腾思特公司率先提出,某些方面与中国企业的实际情况不符。,案例8-8,将EVA考核深入到企业内部经营业务单元,“多年来,有的国有企业考核偏重粗放式的规模增长,国有资产流失防不胜防。近年来,国资委在对中央企业负责人的经营业绩考核办法中引入经济增加值(EVA)指标,向中央企业发出了清晰的信号:企业发展必须从以规模为导向逐步向以价值创造为导向转化。”2016年,中铝集团中国铜业有限公司财务部预算会计处副经理武旭斌表示。 用EVA真正反映经营业绩 在基于价值理念

42、的业绩评价体系中,EVA指标取代会计利润指标,使经营 者和股东的根本利益一致,使经营权和所有权的关系进一步合理协调。管理层基于股东的角度去思考和经营管理,有利于管理人员做出符合股东财富最大化的决 策。同时,EVA指标除了可以用于企业整体的业绩衡量外,也可用于业务单元的考核和观察,实现股东价值最大化与企业业务单元业绩评价的统一。,向现代企业价值管理转型 武旭斌表示,目前央企正在推行将EVA考核深入到企业内部经营业务单元。 “在绩效考核系统中引入EVA要素,使中铝集团考核机制发生了重大变化, 这是讲效益、讲效率、讲成本、讲管理的具体体现,也是中铝集团从传统管理逐步转向现代企业价值管理的需要。”武旭

43、斌同时也坦承,在企业内部经营业务单元实行EVA的主要困难在于,EVA的计算是以利润为基础的,但具体的内部经营业务单元分别承担的是收入、成本等利润的某个局部。因此,在内部经营业务单元施行EVA时,EVA是不可能被单独计算的。但内部经营业务单元也应贯彻“股东价值最大化”这一理念,使这种以前对基层人员相距甚远的公司目标具体 化地体现在他们的每次价值创造活动中。,3)基于平衡的绩效考评方法 基于平衡的绩效考评方法中最具有代表性并具有广泛影响力的是平衡计分卡。 平衡计分卡的基本思路,如图88所示,就是将影响企业运营的各种因素划分为4个主要方面,即财务、客户、内部运营和学习与成长,并针对这4个主要方面,设

44、计出相应的评价指标,以便系统、全面地反映企业的整体运营状况,为企业的平衡管理和战略的实现服务。因此,平衡计分卡是以企业的战略为导向,以管理为核心,以各个方面相互影响、相互渗透为原则,建立起来的一个网络式的绩效考评系统。,图8-8 平衡计分卡的基本形式,优点：将目标与战略具体化,加强了内部沟通；有效地实现了指标间的平衡,强调指标间的因果关系；兼顾不同相关利益者的利益,有利于获取和保持竞争优势；兼顾非财务业绩计量,增强了过程控制和结果考核的联系。,局限性：在评价目标的确定方面,尽管平衡计分卡从不同方面关注客户、员工等利益相关者的利益,但忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略,因而可能

45、导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因；在评价指标的选择方面,平衡计分卡对于如何选择特定的绩效考评指标并没有具体展开。另外,非财务评价指标的设计和计算也是一个难题；在评价方法方面,平衡计分卡并没有给出明确的答案,单个指标的计分方法、权重的确定是产生问题的主要领域。,8.8 合同控制,1.合同控制的定义,企业内部控制应用指引第16 号合同管理对合同作出了明确的规定,合同是指企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议,其中不包括企业与员工签订的劳动合同。 所谓合同控制,就是企业通过梳理合同管理的整个流程,分析关键风险点,并采取有效措施,将合同风险控制

46、在企业可接受范围内的整个过程。,2.合同控制的流程,3.合同控制的措施,1）明确合同统一管理部门2）按业务实行归口管理3）加强事前多部门的联合审核4）建立分级审批制度5）强化合同履行的事中监控6）注意合同纠纷的处置7）健全考核与责任追究制度,思考题,1.内部控制的主要控制活动有哪几种？它们之间具有什么关系？2.什么是不相容职务分离控制？一般情况下需要分离的不相容职务有哪些？3.什么是授权审批控制？它的基本原则包括哪些？4.什么是会计系统控制？它的内容包括什么？5.什么是财产保护控制？它的具体控制措施有哪些？,思考题,6.什么是预算控制？全面预算的作用有哪些？7.全面预算的流程包括哪几个阶段？各

47、阶段应注意的风险有哪些？8.什么是运营分析控制？它的具体分析方法有几种？9.什么是绩效考评控制？实践中存在几种绩效考评模式？各有什么特点？10.什么是合同控制？它的主要控制措施包括哪些？,案例分析题：杰克公司的内部控制出错,鑫源公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的管理经验，有许多公司管理制度。公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的生产设备。公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。公司具有完整的

48、质量保证体系，2002年通过ISO9000系列质量管理体系认证。公司年创产值2800万元，实现利润360万元。企业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到公司的发展。,该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。 其具体手段如下： 隐匿3笔结汇收

49、入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映； 由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票；,伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。李敏之所以能在一年半的时间内作案22次,主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有效的约束机制和监督机制,使李敏截留收入的贪污行为畅通无阻。,问题：从内部控制活动的角度分析该公司在内部控制过程中存在哪些问题？应该采取哪些措施？,