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1、,管理支柱介绍,VPO上海培训2008年8月1日,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块,什么是VPO支柱金字塔,是一种量化工厂运营管理水平的工具工具的主体为金字塔问卷，包含一系列问题（每个金字塔有若干个模块，每个模块有若干个问题）问题分类级别越高，实现难度越大，越偏重行为、文化的改变,举例-金字塔问题,预算跟踪模块是否有预算并跟踪预算？（级别1）预算流程是否有根据MCRS进行？ （级别2）操作员、主管和流程工程师有关注当前的预算差距吗？（级别2）有对财务数据差异分析和背离解释的证据吗？（级别3）是否有见到MCRS或PDCA的使用带来绩效趋势提高？ （级别4）
2、,使用目的,评估当前全厂、各部门的运营管理状态（对现在打分）设定阶段性目标（对将来打分）跟踪实施进展状况审核工厂,哪个部门需要使用,每个支柱要在多个部门推进，每个部门要开展多各支柱内容，所以针对单个部门需要使用多个金字塔来打分,VPO五大支柱,总览页,如果部门设置与此格式不符，可以根据职责范围挑选问题回答，或者替换制麦为其他部门,问卷页,针对此栏问题选择答案,用于在实施一段时间后检查答案可靠性、审核推广程度,灰色格代表不适用，不需要填写,只填写此区域,在实施一段时间后检查答案可靠性时，被询问对象,分类越高，要求越高，问题越难,工厂内部/外部服务协议,单点课程,标准操作规范,KPI,短间隔监控(
3、SIC),工作分工表 (RACI),预算跟踪,异常处理（包括解决基本问题）,信息板,有效会议,报告,良好操作规范,管理检查清单,管理控制报告系统(MCRS),PDCA & 专责改进小组,授权,综合系统,世界级远景,世界级远景,5S,每个支柱金字塔的设计原理,由易到难,以管理支柱为例,管理 Pillar 指导书,1介绍 2 组织 3 政策和程序 4 工具和方法 5 实施,维修 Pillar 指导书,1 介绍 2 组织 3 政策和程序 4 工具和方法 5 实施,物流 Pillar 指导书,1 介绍 2 组织 3 政策和程序 4 工具和方法 5 实施,人力 Pillar 指导书,1介绍 2 组织 3
4、 政策和程序 4 工具和方法 5 实施,质量 Pillar 指导书,1 介绍 2 组织 3 政策和程序 4 工具和方法 5 实施,其他支柱指导书中的2个章节（组织、工具和方法）多已在管理Pillar中加以描述，所以不含内容,每个支柱指导书的设计原理,金字塔模块和指导书中章节的关系,请注意：金字塔模块和指导书的章节未必能够一一对应例如：质量技术规范模块包括书内多个章节设计的思路也不尽相同例如：金字塔中模块从左到右、从下到上的易难顺序不是指导书中的1-4章顺序。,所以，我们计划在工厂内建立此种文件分类储存方式,以模块为思路,以指导书为思路,各指导书中常提到的级别的含义,结构 标准化,管理 标准化,
5、技术 由区域定制,第1级: 涵盖工厂组织架构，部门使命，服务水平协议，管理岗位和职责，以及技能矩阵。,第二级: 涵盖所有的恰当管理工厂的工具和系统，例如，全球标准化的KPIs、报告、信息版、会议等。全球酒厂运营( BOPs)负责管理pillar的更新。,1,2,3,第三级: 涵盖出第二级以外的所有管理工厂的工具和系统，它们可由区域根据使用设备或流程，语言等加以定制。区域相应职能部门负责此级内容的定制和更新。,管理Pillar指导书提供了,标准化的管理系统企业设计原则最优化工厂运营的管理流程和工具,目的是持久地驱动和保持绩效提升和共享最佳经验,管理Pillar宏观流程,宏观流程展示了管理pill
6、ar的设计流,管理支柱在VPO体系中的重要性,管理支柱拥有者为工厂厂长，从厂长的职责权利上可窥见管理支柱的地位每个部门都要应用管理支柱中的工具和方法其他支柱指导书的大章节必须与管理指导书相一致,工厂内部/外部服务协议,单点课程,标准操作规范,KPI,短间隔监控(SIC),工作分工表 (RACI),预算跟踪,异常处理（包括解决基本问题）,信息板,有效会议,报告,良好操作规范,管理检查清单,管理控制报告系统(MCRS),PDCA & 专责改进小组,授权,综合系统,世界级远景,世界级远景,5S,今天要介绍的模块,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工
7、表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,通过运行MCRS和应用PDCA理念，预算被正确制定、分解、跟踪,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,什么是工作分工表（RACI）？,它是针对需若干人参与来进行某项工作/完成某个KPI而制定的表格，它用于识别所有保证有效运作所需的流程步骤（活动和决定）明确与每个
8、步骤相关的岗位或个人层级上的参与程度,RACI 4个字母各代表什么？,Responsible（职责人）或 “实干者” 执行活动的个人-对行动/实施负责。责任程度因人而异。 职责可以共享Accountable（责任人）或 “责任止于此”最终负责（包括决定有/无和否决权）之人。一项活动/决定只能有一个“责任人”Consulted（被咨询人）或 “始终知情的人”在最终决定或采取行动之前需征询其意见之人。 双向交流Informed（被通知人）或 “供参考”做出决定或采取行动之后需被告知之人。 单向传达,举例针对KPI的RACI,举例针对工作行为的RACI,工作分工表（RACI）实际流程的四步骤,纵向列
9、出进行工作或完成KPI所需的各步骤活动或决定横向列出参与者制作出表格，在其中填入恰当的角色，R、A、C、I检查确认，并在使用过程中获取反馈，更新完善,第1步第2步第3步第4步,在尽可能最低的层级上安排责任人（A）和职责人（R） 责任必须与权力相随将被咨询人（C）和被通知人（I）的数目降至最低大家共同探讨来设计RACI，不可以一个人所有工作分工要与岗位和职责相匹配可结合其他工具一起对RACI进行设计确认，这些工具包括：流程图、KPI列表、职位描述等一定要横纵向分析检查没必要每件工作都建立RACI（当然针对重要的工作/KPI需要），它被建立起来更多是当遇到某项工作出现职责不清，为避免再次出现类似情
10、况,制作RACI的指导方针,是否承担了过多职责有没有空白区是否为太多责任人R是否有权限来完成,表格分析和检查-纵向分析,某个岗位,表格分析和检查-横向分析,是否有太多职责人R或根本没有是否有太多责任人A或根本没有是否每个空格都满了是否有很多被咨询人是否很多被通知人,某项活动,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,船长仅在预计到达目的地的时候（4天后）才检查位置，突然发现船以远离目的地4天后检查状况,假如
11、你在一艘这样的船上。,每天检查状况,船长每天检查位置每天做出必要更正,要是这样一艘的船上呢？,不断检查状况,船长每半小时检查位置不断做出必要更正,要是这样一艘的船上呢？,你放心坐在哪艘船上？,使用短间隔监控（SIC）的目的,及时发现问题,及时解决掉它,把问题控制在最小,将隐患降到最低!防微杜渐!为交接班、问题分析提供尽量充分的数据,假如你是一名学生, 家长固定给你每月1300，你的每日消费大概为：伙食、书籍20/天；小吃、其他10元/天。若本月想省下600块买1个MP4，你该如何监督、控制你的开销?,想买个MP4:600元-每天要节省20元1300元/月-每天平均可使用43元伙食.书籍:每天必
12、须花费20元小吃.其他:每天非必须花费10元,绿色:表示跟目标完全一致.月底可以买MP4.黄色:表示买MP4要推迟.每天小吃和其他费用减少.红色:要马上采取行动,否则月底要挨饿,需要立即取消每天小吃和其他,必要时降低伙食标准,什么是短间隔监控（SIC）？,SIC是一种按最佳的短的间隔来跟踪和监控某一变量的一种图形工具该变量是能够量化反映重要流程的关键控制点 由流程的“一线”人员开发和使用，并且是由“一线”人员手工记录,短间隔监控（SIC）的构成部分:,变量跟踪表: 变量刻度,时间间隔,变量区域划分等（划线区域）对应的相关行动措施:记录进入黄色区域我们应该采取什么措施,进入红色区域我们怎么办?这
13、是一个SIC最主要的部分（行动指示区域）记录本:因为变量跟踪表只划出一个周期内的点和线，过后擦掉。所以需要记录本记载所有出现在黄、红区域的相关信息，以便事后研究分析、弄清根源。,使用SIC的注意事项,只有存在问题的流程或操作，需要关注，在关键点上控制，才使用SIC，而不是推翻原来的记录频率和方式。若SIC使用之后，监控点数据长期在可控范围内，问题不再出现，针对此处的SIC可以停用。 是最佳间隔而非最短间隔必须配以辅导培训、跟踪、回顾和严格遵守的纪律要求。如果想对重要变量细化管理，也可以把它当成日常记录的方式，但别把填写SIC变成一线员工的工作负担,总结,需要监控的关键控制点,选择正确地衡量变量
14、,制定预防行动和纠正行动,选择最佳的短暂间隔,SIC只需针对需要关注的关键控制点由流程的“一线”人员开发和手工记录它是交接班上操作人员良好的沟通工具,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,使用SOP的目的,标准操作规程（简称SOP）是工厂运营的基础。它界定车间必须遵守的所有规程，以确保在不会造成对我们员工的人身伤害和对环境的不利影响的前提下，以最低的成本交付最佳的产品。,举例- SOP,SOP标准格式,
15、章节包含: 1、目的 2、适用范围 3、安全和环境说明 4、相关文件 5、职责 6、定义和缩写,7、活动的描述 8、附录 9、故障排除10、符合性检查清单11、工厂具体的程序12、文件历史记录,工厂现使用的SOP，你觉得它们缺少关注哪些点？,管理支柱已明确列出最低关键性SOP清单,针对酿造、包装、动力、ES和物流，均有明确要求（当任务适用时）例如是否注意到质量没有SOP要求，为什么？,编写、使用SOP的注意事项,团队参与相关人员检查初稿，讨论并确认更改。团队在试运行过程中要密切跟踪核查，确保标准的有效性。流程简明扼要抓住本质的信息在编写流程时尽可能地利用一些有效的检查清单、图画、照片、pict
16、ograms,和颜色。提供培训 对相关人员进行多样培训，例如现场演示、录像等，确保规程良好实施。,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,什么是单点课程?,单点课程是使用一、两页纸，简明、直观地沟通指导信息的小工具它可以帮助规范某项操作它应该来源于标准操作规程（SOP），是对SOP的补充它有利于团队成员之间交流知识和技能,什么情况下使用单点课程?,常出现误操作的关键活动，需要每个人正确操作；某规程新近更新
17、，并需让现场的每个人知晓和遵守个别要点；需交流、分享某一最佳操作经验；,以上内容仅需要遵循简单的几步，就能够被操作和了解,谨记 安全始终是第一位的,举例-单点课程,做出简要说明,每个人签字确认其已看过OPL,使用图片以确保每个人都能明白是机器的哪个部分,使用单点课程的注意事项,一次只针对一个知识点。越简单越好。使用简单明了的语言。用图片或图画来说明。将OPL放在现场，让每个人都能够见到它所提供的指导。随时发现有必要，随时建立新的OPL,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务
18、水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,5S原理大家都懂，为什么却很难做的好？,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,各工厂叫法不一，有的为周边绩效，有的为效能承诺。格式、叫法不重要，关键是如何能贯彻实施到位,内部服务水平协议举例,外部服务水平协议举例,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操
19、作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,管理检查清单是厂长、部门经理和主管使用的，为确保企业实现目标成果并在全厂保正各Pillar持续实施，而设计出的包含多个检查任务和检查频率的清单。,管理检查清单定义,强调被检查内容的重要性，英博认为这些工作内容必不可少。起到提醒作用，提醒经理和主管他们所需要完成的任务以及作为正常工作常规的一部分所期待展示的行为。确保可能发生的任何问题都尽快得到识别和处理。管理检查清单的根本精神在于鼓励通过已就绪的系统和整个工厂、部门、车间各级的积极对话，对内部运营进行主动的回顾。,使用目的,检查清单不
20、是作为旨在控制个人行动的文件而发布的，而是为了确保系统可以在所有层级上正常运行,检查清单结构,常规活动的简要说明,活动必须进行的频率,相关Pillar,需要遵循的详细活动说明及要点,需要验证检查一致性的活动结果的说明,检查清单结构,2级,3级 区域最多可再纳入10项任务,举例管理检查清单,管理检查清单使用注意事项,如果岗位职责设置与清单要求使用者不完全一致，可以把检查内容划给真正负责此事的人如果工厂已有很好的日清、周清、月清制度，可把检查清单与之相结合使用针对检查中发现的问题，一定要结合使用行动跟踪记录，明确改进行动、责任人和完成截止时间，确保发生的问题尽快处理，而不是为使用清单而使用。上一级
21、别使用者可定期以百分比的方式检查下属的管理清单执行使用情况。（厂长检查各部门经理、部门经理检查各主管）所有使用者必须明白，与管理检查清单内所述活动保持一致，是他们的职责所在。,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,描述与某一KPI相关的需要拥有的技术条件或状况是提供最佳实践经验分享的工具帮助找出差距从而制定改进行动方案,什么是GOPs,整个工厂的一致性平均分,具体某个KPI的一致程度,GOPs文件首页,
22、它展示出每个KPI的一致程度和整个工厂的一致性平均分,单中列出的部门通过此单检查每个具体KPI的每个GOP。,GOPs一致性评估单,该KPI的符合程度,所有GOPs都要分析和检查,如果“是”，确保有证据!,如果 “没有” 或 “进行中”， 备注栏必须写明原因和预改变现状的关键行为。必须写明能够达到“是”状态的截止日期。如果需要Capex，需填加可行性研究结果.,如果 “不适用”, 备注栏必须写明，并调整其状态。,GOPs一致性评估单,每个KPI的良好实践经验都要至少一个月检查和分析一次部门经理必须每月检查GOPs一致性当需要分析实际与计划的差异或组建项目攻关小组时，要首先检查与GOPs的一致程
23、度ZBS/ZBOPs/ZSC要每月检查工厂GOPs的符合程度总部BS每年一次或根据需要回顾和更新GOPs的内容,使用要求,内容概要,各支柱通用内容支柱金字塔支柱的设计原理管理支柱总体具体各个模块预算跟踪工作分工表RACI短间隔监控SIC标准操作规程SOP单点课程OPL5S内外部服务水平协议SLA管理检查清单GOPs异常处理PDCA和项目攻关小组ITF,“新的流程”,结果水平,“现有流程”,创新,“现有流程”,不断改进,时间,“新流程”,PDCA/SDCA循环被用于改进和维持成果 ,SDCA关注保持，PDCA关注改进,PDCA/SDCA循环被用于改进和维持成果 ,优先排序长期性问题,对长期性问题
24、的周期性回顾,纠正措施,标准化,改进,维持,常规团队,项目攻关小组,针对C检查阶段，可使用操作性工作诊断,重要关注的阶段性问题,对长期性问题的周期性回顾,纠正措施,标准化,改进,维持,常规团队,项目攻关小组,操作性工作诊断,什么是操作诊断（OWD）,操作诊断（OWD）用于检查操作是否按照标准SOP/OPL遵守执行，从而识别出预防性和纠正性行动。它针对于安全，操作人员，资源和标准本身进行诊断检查。,举例操作诊断检查表,检查规程是否适用且是最新的； 检查资源和工具是否可用； 检查规程的完成情况； 检查操作人员是否具备必要的技能来执行所要求的任务； 检查新的培训需求； 检查是否遵守了安全要求。,使用
25、操作诊断的目的,举例操作诊断计划,作为诊断的结果，可能会产生一些整改行动，例如： 操作人员需要就此规程接受再培训； 规程需要被回顾/更新； 流程和/或设备状态不佳导致规程的纠正性行动无法完成： 设备需要调整； 工作站需要改进（照明、安全等）； 必须提供工具/材料等。,诊断结果,注意事项,坚持按诊断计划执行，不要半途而废针对诊断结果要采取必要的整改行动，不能仅发现问题不解决问题跟踪检查整改行动的收效,针对A行动阶段，可使用异常处理,重要关注的阶段性问题,对长期性问题的周期性回顾,纠正措施,标准化,改进,维持,常规团队,项目攻关小组,异常处理,什么是异常处理,异常是工作过程中的任何意外性的事件或结
26、果异常报告是一线员工对发现的异常进行记录并问题上传的一种方式异常处理的全过程是PDCA/SDCA理念的全面应用,为什么报告和处理异常如此重要？,有效的异常处理系统,根除问题的根本原因,更少异常,更稳定的流程 可预测的结果 对行动进行优先性排序 收集影响设备的长期性问题的知识 帮助制定出为完成年度目标而需解决的优先性问题“清单”。,什么情况下算作异常,需要设定异常触发条件（上下控制线）。它是指对特定的控制或检查项目存在“可接受”的偏离水平，如果高于此水平则问题应当得到分析和处理。常见的异常触发条件例如：,停机时间超过20分钟；所有事故；微生物指标超过xx %；浸出物损耗超过1.5%；卸箱时传送带
27、处的瓶损高于5%。,当管理得到完善、发生的异常减少时，异常触发条件的标准可以变得“更为严格”！,时间,下控制线LCL,上控制线UCL,异常,异常,正常状态,什么情况下算作异常,举例-异常报告,随时发现和报告异常,发现一个异常= 识别出它的症状,在一个制造类公司中，一线操作人员能够看到、听到、感觉到这些症状.,原因 它们是故障的起源。必须使用适当的方法来加以识别。团队必须针对其建议和采取预防性行动。,症状它们是故障的表现。可以通过五官感觉得到识别。相关负责人员必须立即对其采取纠正性行动,一定要从根本上解决异常原因，不可以仅消除症状,X,如果只采取了消除症状的对策问题随时可能再次发生。,异常处理完
28、整流程,开始,采取纠正性行动来消除症状,记录异常,制定对策,跟踪对策的执行,执行对策,跟踪对策的有效性,对发生的异常进行周期性回顾以检测长期性问题,确定项目/年度目标来对长期性问题进行优先性排序,使用PDCA来执行项目/年度行动计划,结束,发现和报告异常,确定异常的本质或根本原因,建立量化指标，更好跟踪异常处理进展,得到解决的异常的比例,未解决的异常的比例,长期性问题的总数,例如：每个月总的异常数目,差距分析,1.灌装1线停机时间过长：占主要原因的15%（共100小时）1.1 洗瓶机：46小时1.2 灌酒机：25小时2. 灌装2线停机时间过长：占主要原因的5%（40小时）,原因1：上瓶（19个
29、小时）由于瓶子上涂层过多导致洗瓶机上瓶时许多瓶子滑落产生很多问题。接收瓶子时没有进行控制且供应商没有经过核准（没有审核和技术规范）原因2：卸瓶（13个小时）原因1：灌酒机检查点（12个小时）由于线上对灌酒阀（弹簧）维护造成太多的瓶子没有装满而导致的停机。弹簧过旧且质量不佳原因2：质量（8个小时）由于TPO处于红色区域（300ppb而最高应不超过150ppb）导致停机，这是由于离心机处氧气含量过高导致清酒罐溶氧过高造成的原因1原因2原因3,事实,原因,行动,时间选择,消除结果：就接收瓶子时的控制流程撰写一个SOP并开始执行（职责人：酒厂运营的Marc）消除根本原因：对供应商组织质量审核（职责人：酒厂支持的Dirk）消除结果：在周末更换所有弹簧以避免生产中停机逐个更换弹簧（职责人：酒厂运营的Marc）消除根本原因：将仓库中现有的弹簧更换为质量更好的新弹簧（职责人：采购的Bob）消除结果：在灌装前控制所有的清酒罐以避免清酒超标（职责人：Dirk）消除根本原因：更换离心机的橡胶圈以避免氧气溶解并对维修计划进行回顾（职责人：酒厂运营的Marc）,已完成,尽快,职责人：_ 创建日期：_ 更新：_,总结,Pareto、鱼骨图、5个为什么、头脑风暴都是帮助我们发现问题的症结所在、找出根本原因的工具之一。结合使用差距分析等工具，做到保持和改进。,
