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1、连锁经营管理体系,【新课导入】,职能不明确，随心所欲的指派工作，因而浪费人力和时间。有一家连锁企业公司就犯了这种毛病。原来由甲单位某甲所担任的一项工作，职责的繁简难易非常适合他的才能，作了若干年以后，老板又改派了乙单位的某乙来担任，他必须翻阅档案，熟悉有关法令规章，才能着手办理，结果事倍功半，浪费不少人力和时间。这位老板还自我解嘲的说“我是在培养人才！” 你认为：连锁经营的职能应包括哪些，相应的组织结构应如何设计？连锁经营的组织设计应有哪些要求？,连锁经营管理体系的基本内容,连锁经营管理体系的内涵组织机构 明确各部门的职、责、权及其相互关系，并以组织结构图和职务说明书予以规定。 活动过程是将输
2、入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动，并可以用投入、产出关系来衡量整个活动过程的效率。 作业程序是为完成活动过程所规定的途径和方法，可以用经营手册对经营过程的每一环节加以具体规定。 经营资源 包括人员、设备、设施、资金、技术和方法以及各种无形资产。,连锁经营管理体系的基本框架组织系统运营系统 支持系统 控制系统,组织系统运用组织结构图和职务说明书有效地配置各部门和岗位的职、责、权；通过制定标准与规范运用管理文件确定各类活动过程与程序；规定评价方法，考核各部门和岗位的绩效，确保过程与程序的有效性。,运营系统 确保营销策划、店铺开发、商品供应、商品销售等企业行为的正常运行，实现满足顾客和企业盈利
3、的双重目标；以现代化信息技术为手段，建立起能及时、准确、系统地反映连锁经营业务运行状况的信息反馈网络；根据财务会计准则和企业内部的财务管理制度，运用好企业的资金流。,支持系统 建立有效的人力资源规划和人才培训网络，以满足超市业务营运和管理对各类人才的要求；提供必要的财务资源，并确保物质资源处于正常使用状态；建立专业化指导队伍，通过日常的业务指导，使业务营运处于合理的规范状态；树立“前一道工序为后一道工序服务，一切为顾客服务”的企业经营理念。,控制系统 保护企业财产；检查会计数据的正确性和可靠性；提高经营效率；坚持贯彻既定的管理方针。,连锁经营管理体系建设的基本原则 职能化原则 同类职务相合并，
4、不相容职务相分离。 信息化原则管理以信息为中心，把作业活动调整到操作最简便、成本最节省、配合最有效的状态 。持续化原则把连锁经营管理体系的建设作为一项长期而持久的任务 专家化原则 形成决策机构、立法机构、执法机构、执行机构相互分离与互相促进的机制,连锁经营管理体系建设的基本要求 进一步理顺企业内外的组织关系 建立以效率为核心的指标体系 重大投资项目的决策要以稳健为基本准则 生鲜食品经营管理的三大策略鲜度管理策略 加工策略 品种开发策略 建章立制要做到科学、合适、有效 建立和完善特许加盟体系的三个重点 顺外部环境，确保连锁经营管理体系的有效运行,连锁经营管理体系的基本模式,组织系统 运营系统 支
5、持系统 控制系统,组织系统,总部与店铺的组织模式 总部与店铺作为功能互补的两个对等部门，应受制于最高层管理机构 。,总部部门化模式总部的业务活动主要包括：设计进行战略规划和营销策划；经营负责店铺开发、供货、结算等业务工作；支援提供经营资源、后勤服务、技术咨询服务等；管理运用组织、制度、规范、标准等管理手段和奖惩措施，对经营业务进行计划与控制。,总部一般应设立的部门：信息中心集中采集与处理来自店铺、配送中心以及总部各部门的信息，以便为经营管理提供依据；店铺开发部负责寻找网点，商圈调查，商谈租赁或买断事项；设备程部负责店铺的设计与装潢、设备的采购安装调试；营销部制定和组织实施营销计划，组织产品开发
6、与品牌开发；店铺管理部负责制定新店开发计划，店铺商品陈列与配置，对店铺进行服务、指导和监督管理；采购部负责供货厂商的选定，品项的选择，进货条件及销售价格的设定：配送中心负责集货 、储存保管、流通加工、配货、送货；人事培训部负责人力资源规划，劳动人事的日常管理，教育训练；会计财务部负责会计核算与财物管理；总务部负责后勤工作及综合管理。,店铺岗位化模式店铺的管理重点是人员管理、商品管理、现金管理、环境管理和情报管理。主要岗位如下： 店长全面负责店铺管理；店助协助店长管理店铺或分管某一方面的业务；值班长负责店铺现场管理；收银员负责收银作业；理货员负责理货作业；财务人员负责内部核算及现金、单据等管理；
7、服务人员负责向顾客提供柜面或特殊服务；仓务人员负责进货、仓务及商品管理。,管理文件 组织结构图及职务说明书 员工手册 企业形象手册 营业手册 工作业绩考核手册 资源配置手册 连锁超市公司主要票据分类及流程图 质量技术标准手册 总部服务项目与实施办法一览表 非营业性操作手册,运营系统,营销策划 店铺开发商品供应商品销售,营销策划,上图表示以利润为目标导向的年度计划体系 。,营销策划,上图表明，连锁超市公司应着重强化4个方面的工作来达成其利润目标：依靠增加店铺，扩大销售；通过对上游企业的控制，获得生产加工利润；通过对下游企业的控制，获得特许加盟收益；运用资产经营在产权市场和资本市场获得风险利润。,
8、店铺开发,店辅开发是指根据选址标准和业态定位选择店址，做好开业前的一切准备以及开业后的跟踪分析等一系列活动。其作业流程如图所示：,店铺开发过程中必须注意以下3个问题：店铺的所有权性质应作为一项战略规划进行考虑。 店铺选址应尽量避免公司间的不合理碰撞。过度竞争从长远利益来分析，对于竞争双方及消费者均不利。对直接影响店铺经营业绩的因素应加强管理。店铺的选址标准、商圈调查方式、预期损益分析和开业后跟踪调查等因素,商品供应,商品供应是指商品采购、存货控制、商品配送等一系列业务活动的总称。连锁超市公司的商品供应系统可由下图表示：,上图是一张简化的商品供应和信息传递图，实线表示物流，虚线表示信息流。它反映
9、了连锁超市公司商品供应和回流（进货退回）的几种基本模式： 配送中心根据总部的进货指令接收由供应商提供的商品，并根据店铺的要货单或总部的配送指令实施商品配送作业。 需要流通加工的产品，由供应商将产品材料或初级产品送到加工中心，加工中心经过生产加工后向店铺配送。,由供应商直接向店铺配送商品，简称直送。直送商品的订货方式有：店铺直接向供应商订货（供货商、品项及交易条件由总部规定）；店铺向总部订货，总部再向供货商集中订货，并发出配送指令。后一种方式更有利于对直送商品加强统一管理。店铺之间的商品内部调拨。由总部所在地供应商或配送中心（加工中心）向地区分部的配送中心销售商品，然后供应给所在地店铺。,由地区
10、分部所在地供应商直接向当地店铺配送商品或经由配送分中心配送到店铺。 根据专业化分工与相互牵制相结合的原则来设计采购与配送方式。应注意以下几个问题：新品开发应作为采购部门的一项核心任务。 采购作业应授权采购业务部、采购委员会、质检部门、财务部、管理部、配送中心及店铺业务人员等多个部门，通过相互牵制来完成。 存货控制以及与商品周转速度紧密相关的进货批量、进货批次、进货点的确定应加强管理。 要加强对供应商的管理，定期对供应商作出客观的评价，并按既定的标准及时淘汰不良商品。 采购必须对销售负责。配送中心应成为连锁超市公司的枢纽。,商品销售,对上图可以作如下说明：总部对加盟店、地区总部和市内外散户的商品
11、配送作为销售处理。批发部门应遵循款到发货的原则。总部运用销售设计、营业标准、操作规范、考核指标、业务单据管理文件，通过定期盘点、信息反馈、监督指导、定期考核、奖惩等措施对店铺销售服务进行管理。店铺依靠POS系统和现场管理，按销售设计和管理文件的要求做好销售服务工作。,支持系统,人力资源规划与人才培训是一项长期性的战略任务 连锁超市人力资源规划应考虑的因素 经营规模的扩张对各类管理人员及操作人员的需求数量；公司在规模扩张过程中因开发新的经济增长点而产生的对新型人才的需求，如食品加工、服饰营销、房地产开发、菜谱设计、进出口贸易等；各类人员在公司内部的成长系列，如店助店长督导部门主管等等；人才成长过
12、程中的流动性与稳定性对策；由实施跨区域发展战略所生产的对各类人员的区域配置问题；根据部门化和岗位化的要求，对各类人制员的结构与用工制度、分配制度的设计；规定各类岗位人员的任职条件等,连锁超市的培训规划应考虑的因素 培训计划 门店操作人员、门店管理人员、总部管理人员 。培训教材 操作人员培训一是了解公司的总体运作规范；二是掌握操作要领 管理人员的培训公共课 、营销课 、培养规划具体经营管理业务的能力 培训方式 课堂教学、能力训练、项目训练、示范操作、案例研讨、实习等多种形式相结合 培训设施 培训教师,连锁经营企业的财力问题止住经营过程中的“出血点” 增强造血功能 通过有效的管理，加快商品周转，从
13、经营过程中不断扩大可使用的现金流量的比例。 提高输血能力 强连锁超市公司资产经营的力度，有效地选择资金成本较低的融资方式，扩大资本投入，增强经营后劲 。,连锁经营企业对物质资源的基本要求 连锁超市公司的各类物资资源有明确的选购标准及安装条件；专业设备应指定稳定的供应商提供，以确保统一的形象和产品的质量；设备设施的采购成本必须严格加以控制；设备设施的运行状况要有明确的标准，并由专人负责 以 确保其正常运行；易耗备用品的数量应加以严格控制，必要时可以采取定额、定率管理办法，如核定每千元销售额的包装费用额等；各类设备应定期、定时进行检查、保养。,信息系统是连锁超市公司的神经 总部信息中心应具备销售管
14、理、财务管理、采购管理、库存管理、人事管理等各项功能；大型连锁超市公司的配送中心向多中心方向发展是必然趋势，为了协调各配送分中心之间的关系，需要有一个配送信息中心，由它来统一处理订货信息和物流配送信息；连锁超市门店应尽快普及POS系统和EOS电子订货系统，用订货机配合订货簿或货架卡，实施订货作业的简便、准确和高效；总部应制定便于门店经理就市场动态和经营状况进行双向、多向交流的制度，以便总部的经营思想及时传达到门店，门店的经营情况及时反馈到总部，并有利于门店经理之间取长补短。,连锁超市总部应提供的服务 按门店需要及时、准确地实施商品配送；保证门店营业设备的正常运行；向门店提供有关消费者行为及市场
15、情况的动态信息；代理各项法律行政事务；提供店铺管理指导；提供一整套完善的经营手册。,控制系统,控制目标有：一是确保财务会计活动的真实性、完整性和及时性；二是控制风险和成本，确保一定的盈利水平；三是预防或查明各类错误和不正常现象，保证授予的职责得到正确履行。,重点抓好三个方面 组织规划的控制要求做到与不相容职务相分离，实现“内部牵制”。具体应做到以下三个方面的分离 ：战略决策与日常营运业务相分离 制定标准与执行标准相分离。 监督者与被监督者相分离。,例如，电子数据处理系统（EDPS）在企业中的应用对企业内部控制提出了新的要求，从组织规划角度来分析，应设置以下四个部门（岗位）：开发部门，由分析员和
16、程序员合作进行程序设计；保管部门，由保管员负责源程序和数据库的保管；操作部门，由数据准备员和操作员负责数据的输入和处理等现场操作工作；控制部门，由审核员负责对开发部门所担任的程序文件进行检验，以及对电算系统事前、事中、事后的控制，确保输入输出数据的准确性。如果这四个部门结合在一起，如程序员兼做操作员，就有可能发生篡改数据和程序的行为。,管理标准的控制 选择性标准 主要有：选址标准；选择供货商的标准；营业标准；用人标准；设备选用标准等。 配置性标准主要有：经营规模与资金规模的配置标准；经营规模与配送能力的配置标准；卖场面积与商品结构 的配置标准；卖场面积与人员设备的配置标准；各部门、各环节人员配
17、置标准；商品价格与毛利的结构性配置；超市网点的区域性配置；投资结构及利润来源的结构性配置等。,技术性标准 主要有：产品质量的技术性指标；商品生产加工、运输贮存、现场销售的环境控制标准；店铺建筑装潢、配送中心建设、管理信息系统建设的技术性标准等。 操作性标准 主要有：流通加工操作标准；运输、装卸、搬运作业标准；储存、保管作业标准；商品验收作业标准；进货退回作业标准；销售退回作业标准；门店理货作业标准；门店收银作业标准；门店服务台作业标准；标准化作业单据等。,效益性标准 经营安全性指标。安全性主要是通过财务结构来反映的，评估的主要指标是流动比率、速动比率、负债比率。经营收益性指标。收益性指标反映企
18、业的获利能力，评估的主要指标是：毛利率、营业费用率、净利率、净资产报酬率。其中毛利率首先应控制综合水平，并核定各类商品的毛利率，形成合理的毛利率结构。营业费用率也必须在控制综合水平的前提下，对各部门（如总部费用率、租金费用率、资金成本率、商品损耗率、促销费用率等）的费用水平加以控制。经营发展性指标。发展性指标主要反映企业的成长速度，评估的主要指标有营业额增长率、开店速度、经营利润增长率、卖场面积增长率、市场占有面、市场占有率等。经营效率性指标。效率性指标反映企业的生产力水平，评估的主要指标有来客数、客单价、盈亏平衡点、经营安全率、交叉比率、单位面积销售额、人均劳效、劳动分配率、商品周转率、流动资产周转率等。,人员素质的控制 制定严格的任用标准，严把招聘关。 做好培训计划的实施工作 实施强制性淘汰制度，以培养员工自我学习、自我控制的自觉性。 实施轮换制、强制休息制和非公开的监督制，从心理上来控制人的行为。 通过定期的考核和晋升，培养员工积极向上的精神。 实行员工信用保险制度。 改善工作环境，以培养员工的忠诚感、责任感、正直感和勤奋认真的精神。 加强同业合作，联合抵制行为不规的员工进入行业内。 引入外部的新生力量 ，以促进企业内部管理工作的改善，并给企业内原有员工造成一种竞争的压力，从而促进各方面人员素质的自觉提高。,
