采购供应关系管理ppt课件.ppt

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1、采购与供应关系管理,模块一：供应链管理中关系的环境模块二：如何评估和选择供应商模块三：如何管理外包关系模块四：如何发展和管理与供应商的关系,采购与供应关系管理管理目标,在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合适的商品（5R)1、提供不间断的物料、供应和服务2、使库存投资和损失保持最低限度3、保持并提高质量4、发现或发展有竞争力的供应商5、当条件允许的时候，将所购物资标准化6、以最低的总成本获得所需的物资和服务7、在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8、以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标9、提高公司竞争地位,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,采购关系生命周期,三个核

2、心阶段：起始、协商一致、交付起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段交付阶段中，只要对方都觉得必要，供应商就会交付所需之物。每一阶段都有典型次序，可能不同或不需要,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,采购关系生命周期,卖方动作,买方动作,5,采购关系生命周期 核心阶段一 起始卖方开发供应物通过识别市场机会,创造产品和服务去满足他们意识到 的市场需求. 卖方等待被发现通过各种途径使得外界可以找到其机构,并使他们现有的产品和服务可以吸引采购商. 买方有需求采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求. 客户要求, 自

3、身要求, 等等卖方创造需求为采购甄别他们所没有意识到的需求;进行产品升级换代买方指定规格采购组织方面的技术人员用专业术语列出需求卖方提出条件开始于他们考虑与一个采购商建立关系时, 让采购商明白他们交付的产品是多少稀有,困难. 相应技巧有短缺, 价格表,折扣和价格有效期等卖方售卖通过所有开放的渠道推销, 并使目标客户中的决策者知道他们产品的好处.买方搜寻依据采购流程,寻找供应商. 包括评估买方提出条件主要针对销售商提出的条件抗衡.严肃的讨论排除一些供应商, 对先期条件进行讨论. 可能从预算方案, 或报价, 或评估案例开始.,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,6,核心阶段二 协商买方询价同时拥有

4、多个报价卖方报价主动报价或者应买方要求报价谈判正式的协商. 可以运用一些小计谋标题协议一些重要的框架问题达成一致, 细节问题留待进一步讨论详细协议经过多次协商,达到细节上的一致实施协议生效, 开始进行交付计划的工作,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,7,核心阶段三 交付 初始交付双方都会为合同的顺利实施做出努力.调整对协议的更改以及双方工作的磨合持续交付交付过程与调整过程会一次又一次不断地发生.持续改进交付过程中会出现各种问题业务开发销售谋求进一步的或者更持久的合作延伸合作期限被延长,更多的产品完成产品服务供给结束.隐性终止产品服务供给结束,但关系还在.彻底终止产品服务和关系都全面结束.,4

5、.6采购关系生命周期以及冲突管理,8,采购关系生命周期和关系图谱举例说明1、进行中的伙伴型关系持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行严肃的讨论。协商阶段，会涉及到初始交付，调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,9,了解你在采购关系生命周期中的位置P154举例说明1、短期合作的供应商存在机会，也存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采

6、购方则会十分关注供应商的供给能力。,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,10,了解你在采购关系生命周期中的位置P154举例说明2、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出进一步的发展。3、想要替换的供应商采购者认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回18步（调整）如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。,1.6采购关系生命周期以及冲突管理,11,商业冲突的作用对立关系:最恶劣的状况恶言相向双方的信任度非常低战

7、略联盟关系: 讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论 ，家庭内部冲突,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,12,商业冲突的作用对立关系:最恶劣的状况恶言相向双方的信任度非常低战略联盟关系: 讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论 ，家庭内部冲突,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,13,解决采购关系中的冲突买方-要求降价-不收货-不签新合同-交付过程中修改产品-要求其它供应商提供相同的样品-随意更改时间表。卖方-要求涨价-无法如期如

8、数交付-质量或合格率达不到要求-不接受新合同-把客户产品供给其它客户,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,14,冲突的解决流程1、获取事实。2、评估当前情形。3、考虑关系情形。围绕关系评估关键性和合约条款问题4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。5、接触。沟通，注意沟通方式6、解决方案：各种方式，肯定行为及情感税负方法是值得推荐的。,4.6采购关系生命周期以及冲突管理,15,采购关系中冲突的解决,获取事实,评估当前情形,考虑关系情形,确定目标,接触,解决方案,1.6采购关系生命周期以及冲突管理,16,采购关系终止的原因从当事

9、人的感受出发来讨论采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商在1、在寻求更有吸引力的客户。2、向其他客户供给货物。3、提供的产品质量下降，并没有做出努力改进。4、没有按照合同的约定发货。5、未通知突然提高价格。,1.6采购关系生命周期以及冲突管理,17,采购关系终止的原因从当事人的感受出发来讨论供应商会感到被冒犯，因为采购者1、在关于货物数量方面误导供应商。2、不支付或者延迟支付货款。3、经常改变采购要求。4、不正常的使用供应商的产品,1.6采购关系生命周期以及冲突管理,18,采购关系终止的原因出现以下情况，有一方会感觉到被冒犯1、合同条款有不同解释。2、一方将另一方主要员工挖过去。3、在未授权的情

10、况下使用知识产权。4、由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通。5、另一方言行不一致。,1.6采购关系生命周期以及冲突管理,19,小结采购关系会在一定时间内存续：采购关系有一个发展成熟结束的过程双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固采购关系涉及不同的人在其中在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况冲突很正常：它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论会导致采购关系的终止可有积极作用，也可能产生消极作用可能会成为双方改善合作关系的一个契机,1.6采购关系生命周期以及冲突管理,20,1.7企业社会责任,21,1.7企业社会责任,2009年世界500强企业CSR责任排行榜,22,1.7企业社会责任

11、,2009年世界500强企业CSR责任排行榜,23,什么是“企业社会责任” CSR Corporate Society Responsibility “基于体现国际价值观的原则，CSR积极管理世界范围内企业活动对经济，社会，环境和人权的影响， 既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。” 目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。,1.7企业社会责任,24,CSR的十大要素,环境责任,人权,机会平等,多样性和供应商多样性,公司治理,可持续性

12、,社会影响,道德规范和商业道德,生物多样性,社区影响,1.7企业社会责任,25,环境责任 组织所运行的环境和我们的需求的影响（有良好的环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，张数获取对成本影响不大）人权 确保雇员和供应商的雇佣同样享有基本人权。 国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇佣和职业歧视机会平等 平等酬劳，平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视多样性和供应商多样性 通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益,1.7企业社会责任,26,公司治理 廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题

13、的风险，必须报告（基本原则）可持续性 使用再生材料，或使用可循环可再生的资源制成的材料社会影响 环境、安全、健康（商业活动的总体目标有益于社会）道德规范和商业道德 道德不能偏颇、规格数量等，可为可不为生物多样性 主动避免减少物种数量（对动植物影响降到最低）社区影响 组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区，组织）,1.7企业社会责任,27,反对和支持社会责任的观点,1.7企业社会责任,28,1.7企业社会责任,29,1.7企业社会责任,多样性和供应商多样化,30,1.7企业社会责任,31,1.7企业社会责任,32,1.7企业社会责任,33,1.7企业社会责任,34,1.7企业社

14、会责任,35,1.7企业社会责任,36,1.7企业社会责任,37,1.7企业社会责任,国际客户关注富士康事件 苹果表明会独立调查,2010年5月27日 富士康12跳,富士康员工跳楼自杀事件，令这家知名台资企业内外受压，包括苹果电脑、惠普电脑、摩托罗拉等富士康知名品牌客户，昨日表明关注事件，其中苹果表明会对富士康作独立调查。有分析指出，来自外国的人权压力团体可能向富士康的客户施压，要求调查富士康的血汗工厂指控。,38,1.7企业社会责任,2009年哥本哈根气候会议,39,1.7企业社会责任,2009年哥本哈根气候会议,40,传统制造（Traditional manufacturing) 制造商用

15、于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。精益制造（lean manufacturing):货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件视为浪费，要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing ）不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。,1.8精益和敏捷的关系,41,传统制造，包括： 根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。在长期的生产过程中，使用

16、机械设备进行经济批量生产。库存被视为生产过程中必要的组成部分。持有库存是对需求的以防万一的做法。生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。,1.8精益和敏捷的关系,42,精益制造 消除包括库存在内的各种浪费。 只在客户订货时进行生产。 把重点放在客户价值上。 使组织层次更加扁平。 持续改进。 最小的批量生产。 质量和“第一次就作对”的方法。,1.8精益和敏捷的关系,43,敏捷制造 以客户为中心。 迅速满足客户需求。 根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位。 对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应。,1.8精益和敏捷的关系,44

17、,精益制造理念 从客户角度确定价值 采购组织必须在供应链下游建立关系，获取终端客户对价值的看法。 例如： 另一种包装形式对该产品有价值，或者该包装在开箱时会造成某种问题 该包装水准过高，因而增加了不必要的成本。,1.8精益和敏捷的关系,45,精益制造理念-确定价值流的所有步骤,1.8精益和敏捷的关系,46,精益制造理念-采取创造价值流的行动 考虑生产过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费。 8种浪费,1.8精益和敏捷的关系,1. Overproduction.,Too much , too soon.,2. Waiting,Waiting for parts or machi

18、ne to finish.,7 WASTES,3. Transportation,Moving stockpiles around.,4. Over Processing,Processing that goes beyond what customer requires.,7 WASTES,5. Inventory,Anything more than the minimum to get the job done.,6. Motion,Too much walking body movements caused by disorganised work plan or layout.,7

19、WASTES,7. Correction,Any scrap or rework,Waste #8: Under utilization of people,Loss of good ideas, creativity, knowledge,7 WASTES,Which of the WASTES is WORST ?,TRANSPORTATION,CORRECTION,INVENTORY,WAITING,OVER PROCESSING,OVER PRODUCTION,MOTION,7 WASTES,52,需要消除的八种浪费1) 生产过剩:生产超过了需求/生产快过了需求特点：库存积压原因：过程

20、能力低下额外的设备缺乏交流额外的仓储架工具更换周期长额外的人力计划工时利用率低更多的工作场地缺乏稳定连贯的计划安排,53,2) 等待:当两个相关的变量不完全同步时生产的停顿时间特点:人员等待机器原因：不一致的工作方法机器等候人员机器设置时间长一个人等候另一个人人员/机器效率不高不平衡的操作缺乏合适的机器计划外停机缺乏设备资源3) 运输:任何不直接支持一个精益系统的材料移动特点：额外的叉车原因：计划安排不平衡多处储存地点更换品种时间长额外的设施空间工作场地缺乏组织不正确的存货清点设备布局不当存在损坏丢失物品可能缓冲库存区过大,54,4) 不当的加工: 对产品或服务附加的无效的工作， 或可以结合在

21、另一过程的工作特点：工作过程出现瓶颈原因：工艺过程没有随着工程的更改而改变缺乏边界样品或明晰的客户规格要求在其它工艺中使用了新技术没完没了的修饰在不适当的层次上制定的决策过多的批准程序无效的政策和程序额外的复印件/过多的信息对客户的有关要求缺乏了解5) 库存: 任何超过生产产品过程所需要的供应特点：在进货仓库中占据额外的空间原因： 过程能力低下物流停滞更换品种时间长当出现问题时，不得不进行大规模的返工管理决策不当要求更多的材料处理资源局部最优化对客户要求的改变反应迟钝不准确的预测系统,55,6) 不必要的/多余的动作: 任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动特点:寻找工具原因：设备，办

22、公室和工厂的布局不当过度伸展弯腰工作场地缺乏组织机器材料距离过远人员/机器效率不高零件在传送带上来回传送人机工程方面的设计不好等候期间的额外忙乱动作不一致的工作方法加工批量过大7) 产品缺陷:为满足客户的要求对产品或服务进行的返工特点：工人需要额外时间来检查/返工原因：过程能力低下错过了装运/交货时间操作者控制失误使组织变得被动缺少足够的培训8)不安全操作,56,精益制造理念-对关系的影响 精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。 从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同事增加双方的收益。 将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和节约成本，如果所有组织的努力都能得到认可，组织

23、的关系就会改善。 最后两点考虑： 精益的工作方法可以给采购和销售组织带来许多收益。然而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的，精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。浪费也反应在组织的结构方式，组织的层别、每一个层次的人员是否可以精简。,1.8精益和敏捷的关系,57,敏捷供应理念- 利用市场只是和供的响应来开发市场的有利机遇。 最后定制（Late customisation) 延迟策略（Postponement) 敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用设计过程，也适应市场变化能力。,1.8精益和敏捷的关系,58,敏捷供应理念- 如果市场不发生变化，则不适合使用敏捷理念。

24、敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短， 第二个驱动力是对市场变化敏感并做出反应。 这些驱动力的基础是信任，跨越通常的界限将系统与流程进行整合，从而缩短上市时间和交付时间，以客户为中心，与供应商协作。,1.8精益和敏捷的关系,59,敏捷供应理念-库存的作用 1、在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成本。 2、持有库存是经过精心计划的； 3、若干阶段持有库存； 4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级； 5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。,1.8精益和敏捷的关系,60,案例：ZARA,1.8精益和敏捷的关系,61,案例：ZARA,1.8精益和敏捷的关系,6

25、2,案例：ZARA,1.8精益和敏捷的关系,1.8精益和敏捷的关系,1.8精益和敏捷的关系,ZARA背景：成立于1975年ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti

26、、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70左右。,1.8精益和敏捷的关系,ZARA背景： 服装行业 利益率共事的尴尬因素 商家们通常低价买进，高价卖出。 零售利益率不用动脑筋 采购价Y, 卖出价X 只要你的运营和财务成本低于总利润（X-Y),挣钱！ 对于零售商而言，50%-60%毛利率就毫无疑问的赚钱， 对不对？,1.8精益和敏捷

27、的关系,ZARA背景： 答案：错 对于极易过时的商品，如受季节影响极大的季节性商品 假如商品不能按计划售出，毛利率是毫无意义的。 例如： 30%的利润售出100件商品 比60%（较高）的利润率售出10件商品挣钱更多 时尚的无法预测的条件下，通常都是最终通过打折来售出大部分商品 对许多零售商来说：以极大的折扣售出35-40%的商品是非常平常的,1.8精益和敏捷的关系,ZARA的法宝-快速，少量，多款进一步成功的原因：顾客导向，垂直一体化，高效的组织管理，强调生产速度和灵活性，不做广告，不打折的独特营销策略，灵敏供应链系统,1.8精益和敏捷的关系,一组ZARA灵敏供应链系统数据前置期：设计到上架销

28、售这段时间中国-6至9个月国际名牌-120天ZARA-最快7天，平均10-15天很多企业想模仿，但学不来ZARA一年推出12000种时装（每种量很少，一个款式只有两件，卖完不补货，人为制造短缺；多款式，小批量）,1.8精益和敏捷的关系,一组ZARA灵敏供应链系统的数据 花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。 在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20多个高度自动化染色剪裁中心和400家代工终端厂，借助地下传送带网络，每天把最新潮的布料准时送达终端厂一遍快速响应生产要求。（几十亿欧元的投资） Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中约40的面料供应来

29、自于内部。其中有50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4。,1.8精益和敏捷的关系,一组ZARA灵敏供应链系统的数据 库存周转率： ZARA: 12次每年；运作一流的服装行业3-4次；国内0.8-1.2次 每年的产品： ZARA:12000多种；3000-4000款；国内企业上千款寥寥无几 每种款式的销售： ZARA:20-30万件（全球） 15天将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店,模块二：如何评估和选择供应商,2.9

30、如何评估和选择供应商,73,术语和定义 供应商评估 -合同前供应商等级评定 -合同后供应商开发 -培训使符合要求,2.9供应商评估,74,2.9供应商评估,75,2.9供应商评估,76,2.9供应商评估,77,2.9供应商评估,78,2.9供应商评估,79,2.9供应商评估,80,供应商评估过程,计划过程,供应市场调查和目标,评审、决定、反馈下面的步骤,现场评估,计划现场评估,问卷调查,权衡分领域设立评分机制,确定分领域,确定每个领域重要性,确定评估范围,2.9供应商评估,81,2.9供应商评估,82,2.9供应商评估,83,2.9供应商评估,84,2.9供应商评估,85,2.9供应商评估,内

31、部供应商对供应商选择和评估过程的影响,86,2.10评价供应商评估的成果,87,采购进行供应商评估的成果（一）有力的证据统计数据证明自己可以按客户要求生产曾经的客户以往交付的准时准确率年销售额库存状况,88,（二）对目前绩效的感觉服务供应商的服务水平可看出此供应商能提供服务的水平与人交谈的感觉供应商内部的领导方式供应商的采购团队,可了解他们与供应商关系其它客户评价（三）对未来可能发生的绩效的感觉投资方案人员培训,继承人等人员态度,89,2.10评价供应商评估的成果,90,2.10评价供应商评估的成果,91,供应商对供应商评估的看法,2.10评价供应商评估的成果,92,供应商对供应商评估的看法

32、影响供应商对评估看法的因素 获得业务多少及把握了解整个供应商评估程序对采购组织与人员的了解评估时间的安排 (广交会的时候不合适)用于评估的成本必须分享的机密的范围,2.10评价供应商评估的成果,93,供应商在评估后的感觉如何看自己表现是否有公平的机会表现自己哪些地方可以做得更好采购组织如何对待自己是否想得到这个业务是否清楚采购组织需要什么是否能得到这个业务下一次评估有何改进,2.10评价供应商评估的成果,94,供应商在收到反馈后的感觉满意不满意有机会结识潜在客户反馈全是负面的和谴责性的了解如何最大限度地满足客户的需求他们被利用了收到的反馈等于免费咨询他们参加评估只是为了凑数将所学知识用于与客户的谈判中采购组织通过程序滥用权利意见得到倾听采购组织只是追求降低价格的信息收到的反馈使他们能够降低成本，运用他们没有得到公平的机会来展示自己的才能所获得的知识来满足所有客户的要求，采购组织没有做好倾听的准备无需将降低的成本转嫁给客户他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望,2.10评价供应商评估的成果,95,2.10评价供应商评估的成果,供应商评估对关系发展的影响双方有必要认识到供应商评估是为了各自的利益而竞争,转向为了一起工作而协作如果供应商评估做得不好,双方关系无法紧密,供应商只会为满足客户需要付出最小的努力如果供应商评估做得好,买卖双方会为了共同利益而通力合作,