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1、薪酬体系设计之能力素质模型,Compensation ManagementCompetency Model 人力资源部,微软的素质观,选对人比培养人更重要要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence, 1973
2、年传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competence,“素质”的提出,第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察
3、和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素,能力素质的发展历程,素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,“素质”定义,能力素质与岗位各要素的关系,岗位 A,岗位职责任职资格工作经验工
4、作技能能力素质,？,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,能力素质模型与岗位描述的区别,能力素质模型在岗位的应用 能力素质应与岗位要求有机结合,岗位要求与能力素质有机结合,能力素质是 而不是 ,是用来帮助和推动工作完成的能力；,是需要通过长期培养和潜移默化形成的；,是一系列行为表现的概括描述。,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；,不是通过短期培训，较容易形成的；,不只是对某一技能的量化要求。,能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合,以能力素
5、质模型为核心的人力资源管理体系,从企业愿景和战略出发建立科学的基于能力素质模型的人力资源管理体系,科学的能力素质模型支持企业愿景和战略目标的实现,能力素质模型是人力资源管理的重要基础,在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员工能力素质模型。,能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量,品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式知识则较直接的在日常行为中被表露出来技能则介于其中,行为表现,知识,技能,品质,江山易改,本性难移,最易培养的素质,最难培养的素质,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具
6、体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“
7、水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,对素质构成要素的解析,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,构建素质模型基本原理,辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异
8、，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。,能力素质模型简介构成要素,通用能力素质(threshold competency)差别能力素质(performance competency)有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。,核心能力素质(core competency)专业能力素质(specific
9、 competency)有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。,能力素质模型简介构成要素,素质模型建立的一般流程,遵循 “SMART” 原则,M,R,S,A,T,pecific,easurable,chievable,isk（moderate）,ime-bound,具体,可衡量,可实现,具合理挑战性,有时间限制,岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要,先天倾向和个性特征,与具体工作相关的知识和技能,岗位复杂
10、性,例如：坚韧不拔主动自觉人际敏感性自信,例如：电脑知识和应用能力；对公司产品的了解；法律知识；谈判技巧,岗位“大小”与素质“高低”的关系,高岗位,低岗位,相对重要性,全面的建模方法,分析和确定competency的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,能力素质的应用需要对人员
11、的技能进行客观准确的测评,测评的准确度,测评成本,上下级评估,内部专家组评估,评估中心,低,高,低,高,将公司人员送到能力评估中心进行测评，该方式成本较高适合高级领导人员的能力测评,将公司技术专家和管理专家组合起来对员工进行测评的方式适合于公司的关键岗位人员的能力测评,由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评,常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估,素质研究与开发,行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者
12、所必须具备的素质特征。,行为事件访谈,BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。,BEI,与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较,具体（specific）可观察(observable)情境(context)结果(consequence),关
13、键事例的特征,编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典,分析和确定competency的过程,素质与行为的驱动关系举例,素质的编码与提取,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况
14、，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导,行为,素质,形成以素质辞典为基本元素的素质模型,素质辞典通过素质辞典构建企业素质模型,素质辞典与企业素质模型,素质辞典,素质要项分级,应用素质模型在工作中,企业战略应该与能力素质模型结合,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业愿景、使命、战略目标、价值观,公司核心能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,能力
15、素质模型,能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理,能力素质模型库及其匹配的工作方法,建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程,绩效评估,导入能力素质概念,建立能力素质模型,能力素质模型应用,全面的能力素质管理,能力素质库,培训目录,岗位职责,能力素质模型,工作调配,员工招聘,员工晋升,员工培训,能力规划,员工发展,基于素质的招聘甄选,能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提供保障,领导能力：沟通和影响力培训,领导能力：团队建设小组讨论,领导能力：决策力培训,专业技能：沟通培训,专业技能：分析和
16、解决问题培训,团队建设,电网规划,高级工培训,计算机培训,领导力培训,口语培训,传统的培训,基于能力的培训,传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确培训多以“教育”为主，缺少学员的参与,基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培训体系由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法,专业技能：电网规划情景模拟,组织的核心能力与员工的核心专长与技能,组织目标实现与员工职业生涯发展,核心能力,组织的战略要求,员工的职业需求,组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的
17、挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。,在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能： 调适并认同组织的核心价值观； 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。,素质与绩效 个人、团队、组织,能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程,网上沟通与评估,网下指导与监督,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,行为,绩效不仅受到个人行为的影响，还受
18、到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制,但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正,员工所处的具体岗位,公司内外部所赋予的机遇,能力素质,绩效,内在影响关系,外在表现关系,企业文化,公司整体的管理架构,能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件但两者有相当程度的关联,素质与绩效的驱动关系,素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,素质模型与胜任力评价,了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。,在职者档案过往履历工作绩效表现,专业能力要求 * Lever 2* Lever 1* Lever 3,专业能力测评工具选择,情景测试,专业试题测试,专业机构测试,个人档案,关键行为访谈法,能力测评结果,层级1,层级2,层级3,层级4,能力一,能力二,能力三,能力四,能力五,能力差距!,岗位能力要求,实际能力测评结果,示例,
