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1、2,薪酬管理,3,人才竞争是现代竞争的核心,国家竞争力的概念由劳动力的竞争所代替企业的竞争告别了“商品短缺”的时代，“资本短缺”圈钱的岁月，走向了人才竞争的时代生产知识的经济和用知识生产的经济全球化人才的危机掠夺性人才战略的出现人力资本增值成为员工职业发展的主题,4,人才竞争的根本,是人才制度的竞争特别是报酬制度的竞争上个世纪企业靠产品，打的是产品价格战未来的十年企业靠人才，将是人才价格战,5,人才的价值与价格,人作为万物之灵具有存在的价值人才的价格不取决于存在，而取决于贡献（薪酬管理）人才价格是一个相对的东西目前中国人才市场上的价值与价格不对等现象,6,当前企业薪酬制度的问题,1、品位分类而
2、非职位分类2、身份工资而非职位定价官本位法门寺和尚的级别,7,资历而非能力和绩效导向,经验的价值（能力的价值）；年龄、工龄的影响（绩效的作用）；历史贡献的作用（现时贡献）,8,结构而非水平问题突出,低级职位领先型；中高级职位落后型；整体薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上,9,几乎没有工资制度,制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系薪酬调查数据有用但不科学：没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILIT
3、Y，EFFORT）,10,两个吉尼斯之最,中国有世界上最低的工资中国有世界上最昂贵的企业制度,11,薪酬是什么,薪酬是企业对员工所做贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力.时间.学识.技能.经验与创造所付给的相应的回报与答谢。这实质上是一种公平的交易与交换广义的新酬包括：基本薪酬奖励薪酬附加薪酬 福利,12,薪酬是什么,基本薪酬：根据员工的熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪酬。它是员工薪酬的主要部分和计算其它部分的基础。奖励薪酬：根据员工超额完成任务、以及工作成绩的优异程度而计付的薪酬。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率和工作质量，所
4、以又称“效率薪酬”或“刺激薪酬”。,13,薪酬是什么,附加薪酬：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下劳动而计付的薪酬。它有利于吸引员工到工作环境脏、累、险、苦的岗位上工作。福利：为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪酬的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金，以及利润分红等。,14,传统薪酬制度的目标,.建立内部一致性的分配制度 .强调公司发展重点（不同职位不同定价） .建立一套规范的运作程序 .为公司管理员工提供支持,15,现代薪酬制度的目标,从公司战略出发，为公司取得核 心竞争优势提供支持吸纳、维系和激励优秀员工,16,吸纳、维系和激励优秀的员工是
5、现代薪酬设计的主要目标,17,薪酬的权变因素,员工付出的劳动职务的高低技术和训练水平工作的危险性年龄与工龄企业的负担能力地区和行业间的新酬水平劳动力市场的供求状况,18,科学的薪酬制度的前提,清晰而明确的公司发展战略科学的组织结构设置规范的职位体系（国际上的通用职位体系及标准)统一的价值理念规范的劳动力市场,19,薪酬制度设计,国际趋势：传统形式-年功工资、成就工资、激励性工资；新的形式-技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长期激励等；宽幅化：工资等级减少，交叉增大；国内：品位分类转为职位分类、身份工资转化为职位定价、强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和公司、部门及个人工作绩
6、效的联系（成就工资的导入）、浮动性薪酬水平决策（激励性工资）、谈判工资（外在要素）、开展薪酬调查等。,20,薪酬管理的公平性,外部公平性 ：同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的新酬应基本相同。内部公平性：同一企业中不同职务的员工所获得的新酬应正比于其对企业所做的贡献，使员工不致产生新酬不公平的感觉。个人公平性 ：同一企业中占据相同职位的员工其所获得的新酬应与其贡献成正比，同样不同企业中职位相近的员工其新酬水平也基本相同。,21,两种不同的公平,程序公平分配公平分配公平影响满意度程序公平影响忠诚度和信任度,22,薪酬的公开性,公开薪酬政策公开的薪酬制度过程的公开与结果的公开关于隐蔽薪
7、酬,23,合理的薪酬模式,高弹性模式高稳定模式折衷模式,24,高弹性模式,薪酬主要是根据员工的近期绩效决定。因此在不同时期员工薪酬的起伏可能较大 。在这种模式下奖金和津贴的比重较大，而福利与保险比重较小。而且在基本薪酬部分常常实行绩效薪酬（如计件薪酬）、销售提成薪酬等形式。这种模式具有较强的激励功能，但员工没有安全感。,25,高稳定模式,员工的薪酬主要取决于工龄与公司的经营状况，与个人的绩效关系不大。因此员工的个人收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪酬，而奖金比重小，而且主要依据公司的经营状况及个人薪酬的一定比例发放或平准发放。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司的人工成本增长过快
8、，企业的负担也比较大。,26,折衷模式,这种模式既有弹性，能够激励员工不断提高工作级效，而且还具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。这是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理的搭配。,27,薪酬策略与企业成长阶段的关系,28,案 例,29,薪酬管理的内容,薪酬水平管理薪酬形态管理薪酬体系管理,30,薪酬水平管理,薪酬总额管理个别薪酬管理薪酬差异管理,31,薪酬形态管理：薪酬以什么形态算出并支付,定额薪酬制：时薪，日薪，周薪，月薪，年薪成绩薪酬制：计件薪酬，进度薪酬，贡献薪酬,32,薪酬管理的三种关键技术,薪酬调查技术职位评价技术职能界定技术,3
9、3,薪酬的结构,基本工资职务工资职能工资年龄（工龄）工资岗位津贴特殊补贴,34,职务职能薪酬制,是以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬的一种制度。主要形式是按职务分类原则将每个职务分级别类，确定出每个等级的薪酬标准。再根据职能或任职资格确定等级。将职务和职能等级合二为一的薪酬制度。,35,职务职能薪酬制,36,职系区分与设计,划分职系是职务职能薪酬制的基础。而职系的划分是工作性质来区分的。一般来说公司划分为技能职系、事务职系、技术职系、监督职系和管理职系划分职系时有的工作会处于不同的职系之间，而难以确定其归属，这要求把各职系区分的定义规定的很明确。,37,职位定价出发点,工作分析和在此基础上
10、形成的工作说明书工作分析的主要方法：上行法与下行法工作调查问卷、日志、访谈等,38,职位评价方法,工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等 点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦) CJEs评价方法评价软件：点数2000、要素36个、价格等,39,职能资格体系的设计,任职资格体系的建立素质模型设计关键绩效指标的界定,40,工资的实现形式,实价制股票制薪点制,41,中国企业薪酬管理的要点,工资差距的确定（工资级别）工资基准的确定岗位工资的确定（职务的作用）职能工资的确定（任职资格）企业外部的条件高层管理者的薪酬技术人员的薪酬,42,谢谢各位,
