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1、2018-05,张无忌,这里可以输入公司/团队名称,工作效率和管理能力提升课程, 管理概论 领导力提升 执行力提升 沟通技巧 工作效率提升 ,1,管理概论,2,领导力提升训练,3,执行力提升训练,4,高级沟通技巧,5,工作效率提升技巧,管理概论,1,管理的五大职能,有效管理的标准,管理的五大任务,为人处世的7个原则,管理者需要具备的技能,有效的管理工具,1.1管理的五大职能,第一章：管理概论,预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。,组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。,通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。,协调就是指企业的一切
2、工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行。,指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。,1.2 管理的五大任务,第一章：管理概论,制定目标,组织实施,正确决策,有效监控,培育人才,设计和维护使组织成员愿意为实现组织目标而贡献力量的环境,1.3 管理者需要具备的技能,第一章：管理概论,作为管理者，需要具备以下三个技能：,运用专业工具与专业技术的能力；掌握专业知识的能力；分析解决专业问题的能力,取得他人支持的能力；激励他人努力工作的努力；妥善处理人际关系的能力,总揽全局的能力；识别关键因素的能力；理解事物之间相互关系的能力,1.4 有效管理的标准,第一章：管理概论,有效的管理=效率+效能=业
3、绩水平的提高,效能是人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果，反映了所开展活动目标选择的正确性及其实现的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依据。,高,高,低,效率组织,组织效能,高效能、高效率,组织管理永续追求的目标。,高效能、低效率,必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。,低效能、高效率,必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。,低效能、低效率,必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。,1.5 管理者为人处世的7个原则,第一章：管理概论,充分授权,正面思维,利用强处,结果导向,集中精力,建立信任,关注整体,1.6 有效的管理工具,第一章：管理概论,1
4、,2,3,4,5,6,系统的舍弃（ABC分析）,报告系统,人岗匹配,业绩评估,有效会议,目标管理,6种有效的管理工具,领导力提升训练,2,领导的6P特质,领导授权的艺术,领导者角色的变迁,科学的领导方法,领导风格,领导权威树立,2.1 领导的6P特质,第二章：领导力提升训练,领导远见（Purpose）,对未来有明确的发展方向，并鼓励成员按梦想去前进。,热情（Passion）,对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。,自我定位（Place）,应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。,优先顺序（Priority）,能够明确地判断处理事务的优先顺序。,人才经营（People）,无论是上
5、司、同事还是下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。,领导权力（Power）,领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。,1,2,3,4,5,6,2.2 领导者角色的变迁,第二章：领导力提升训练,管理者与领导者的区别,领导者角色的变迁,策略者,指挥者,系统的构建者,远景者,说书者,变革者,2.3 领导风格,第二章：领导力提升训练,支持式,授权式,命令式,教练式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,对工作的关心,对人的关心,分从两组不同的指标来概括不同的领导风格，来认识一下你属于哪种风格的领导：,2.4 领导授权的艺术,第二章：领导力提升训练,直接执行工作的人，较易了解工作，并能
6、获得较好的时效授权加重责任，可以提高工作欲望减少精力和时间的重叠浪费培养接班人,害怕万一授权出去的工作搞砸了，你将会受到责备自己来做比较快，授权给别人做，会浪费时间你对工作怎么着手仍没有把握，所以最好由自己来做如果你的下属也能做好你的工作，别人会认为他们可取代你了将时间花在向别人解释如何进一步工作，会浪费你的宝贵时间没有人能做得象你那么好确实无人可以授权。果真如此得话，你是在管理什么呢你觉得必须亲自参与工作，以便密切观察工作团队的实际状况,“一个有效的领导者，最主要的能力就是必须做好他必须作的工作，其余的借助有效的授权来完成”,基辛格,2.4 领导授权的艺术,第二章：领导力提升训练,授权三部曲
7、：任务指示、进度监控、成果评估,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源说明你所期望的成果允许下属自行决定如何完成这项任务的方法，但要求事先提出说明他的计划确定下属已了解任务要求；鼓励他们多讨论，并提供给他们你对达到目标的想法适度地“推销”你的方法。你的期望要符合实际，不要低估困难度，但仍应设定具有挑战性的目标要求下属呈报进度，以便确实掌握工作的进度找出此项任务容易造成错误的地方，并预先加以防范,在下属执行任务中，不作干涉如果你同意下属所设定的成果目标，则应鼓励下属按照他们自己的方法完成任务保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误除非下属未能发现错误所在，或在某些重要事情上有出错的
8、可能，否则尽可能不要干预随时准备提供给下属协助、建议及鼓励，但避免亲自去做。除非不得已，否则不要轻易收回授权鼓励非正式的讨论，避免太多的正式报告与工作细节保持距离，以较高层次、较广范围的眼光，去把握全局,任务结束时，要检讨是否已完成预定目标。如果是，应给予适当赞扬，肯定他们的努力；否则应检讨：是否由于你与被授权者之间，有所误解而造成？是否因下属的工作水准太差所致？是否人选不当？是否发生意料之外的问题？错误的产生，是否应该可以预防？不管你是授权给何人去做，你都必须承担成败全责。,2.5 科学的领导方法,第二章：领导力提升训练,科学的领导方法,果断决策,评优方案，确定目标统筹兼顾，权衡利弊不同类型
9、，区别对待,坚决执行,饱满热情，状态良好牢记使命，理解战略咬定青山，意志坚定,高明指挥,指令明确稳定恰当布置工作巧妙分配工作善于鼓励说服,谨慎处罚,先教育后处罚；个性处罚与共性处罚重复错误加重处罚合法处罚,灵活协调,内外协调上下协调跨部门协调,大胆奖励,奖励分明；奖励公平；奖励规则明确；奖励有针对性；奖励及时。,2.6 领导权威树立,第二章：领导力提升训练,提升领导魅力的五个方法,太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”,最好的统治者，人民并不知道他的存在；其次的统治者，人民亲近他并且称赞他；再次的统治者，人民畏惧他
10、；更次的统治者，人民轻蔑他。统治者的诚信不足，人民才不相信他，最好的统治者是多么悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来就是这样的。”,老子,以德服众，德才兼备,以信取人，选贤用能,以廉生威，正直廉洁,以身作则，敢作敢当,以情感人，服务关怀,执行力提升训练,3,什么是执行力?,执行力提升的措施,执行力的三个层次,执行力文化,执行力不强的表现和原因,3.1 什么是执行力?,第三章：执行力提升训练,执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。,执行力的三个核心,做正确的事。根据市场变化制定战略。,用正确的人，来实现战略目标。,把事做正
11、确；将长期目标切割成阶段性目标。,3.2 执行力的三个层次,第三章：执行力提升训练,基层懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是基层下属的执行之术。,中层具备执行之法。要具备一定的组织、沟通、协调能力，又要具备快速、务实的工作作风。既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自己的下属完成组织目标。,高层注重执行之道。挑选执行力强的中层干部，发现管理链中所出现的问题，推行执行力的不断提升。,1,2,3,高层：执行之道,中层：执行之法,基层：执行之术,3.3 执行力不强的表现和原因,第三章：执行力提升训练,执行力不强的表现,管理人员执行力不强的表现,不追求完美注
12、重说而不注重做个人是大业务员不愿意承担责任没有办法启发下属一视同仁的管理方式只做哥们，不做主管缺乏处罚绩差下属的决心 不能合理调配人员,下属执行力不强的表现,个人有情绪对组织缺乏信心没有认同组织文化团队成员之间缺乏配合、团结部门间缺乏协调、协作和沟通团队成员之间缺乏信任下属满意度低不坚持标准，马马虎虎层层怪罪没有回音,3.3 执行力不强的表现和原因,第三章：执行力提升训练,执行力不强，一般来说有四个原因：,制度、流程、方法,出台制度够不够严谨 管理者有没有持续地跟进、跟进、再跟进 ？流程是否有利于执行？ 在执行过程中是否缺少行之有效的方法？,主管素质,管理者不能率先垂范管理者未控制好情绪管理者
13、缺乏情感强度，不能选择适当的惩罚的手段和方法管理者缺乏对下属的信任管理者缺乏对团队的控制力,人员管理,下属业务不熟，工作能力不强，缺乏培训人岗不匹配缺乏奖励，做好做坏一样缺乏对下属心态的引导内部分配不公平薪酬缺乏竞争性下属满意度低,文化因素,下属对组织的发展缺乏信心对组织的忠诚度不高没有认同组织文化团队成员之间缺乏配合、团结部门之间缺乏协调、协作和沟通的机制和文化,3.4 执行力提升的措施,第三章：执行力提升训练,有执行力的人的特点和判断标准：自动自发；注重细节为人诚信负责善于分析、判断和应变乐于学习、求知富于创新对工作投入、韧性团队精神，人际关系良好求胜欲望强烈,了解你的组织和你的下属坚持以
14、事实为基础把你的目标和实施的顺序做出来，串联起来跟进。及时地跟进，不能只瞄靶不开枪。对执行者进行奖励。你是否提高下属的能力和素质。了解自己,制度制订制度学习制度执行督查制度执行督查的监控,3.4 执行力提升的措施,第三章：执行力提升训练,“逼”。下属也没有养成良好的工作习惯之前，要以制度为依据，奖罚为手段，逼其养成良好的工作习惯。“督”。巩固良好的工作习惯，以免造成松懈。“导”。从下属的思想上加以疏导，从工作方法上加以指导，下属自觉地养成了良好的工作习惯,信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要没有任何借口一切有法可依细节决定成败知行合一,3.5 提高执行力的秘诀
15、执行力文化,第三章：执行力提升训练,信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要,执行的十六字原则,结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复,成功执行的关键：三要,要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）,执行的八字方针,认真第一，聪明第二,执行的二十四字战略,决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。,关于执行的学问,高级沟通技巧,4,认识沟通,不同对象的沟通技巧,有效管理沟通的要素,有效沟通的四大原则,4.1 认识沟通,第四章：高级沟通技巧,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成
16、功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。,75%,良好沟通,82%,沟通不良,只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助。,哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,4.1 认识沟通,第四章：高级沟通技巧,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程,沟通首先是意义上的传递。,1,要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。,沟通的信息是包罗万象的。,2,3,在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而
17、不是信息本身。,4,良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。,5,4.2 有效管理沟通的要素,第四章：高级沟通技巧,你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?你是否明确要实现和能实现的目标?你是否清楚听众的需要?你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?你是否选择了正确的沟通渠道?,有效沟通有七个要素,有效管理沟通检查表,4.3 有效沟通的四大原则,第四章：高级沟通技巧,有效沟通的原则（CARE原则）：,1、见人下菜碟是有效沟通的成功秘诀 (Catchy)；,每个人对你所要表达的内容理解接受能力、程度以
18、及目的是不同的，沟通时必须选择合适的方法、渠道和时机。,2、态度和意识是有效沟通的基本前提 (Aware/Attitudinal) ；,沟通保持积极的心态，不仅可以使你能够有效、完整地表达自己的观点，同时可以实现有效的思想情感的交流。,3、相互尊重是有效沟通的必要条件(Respectful)；,沟通要有诚意、相互尊重，取得对方的信任并与被沟通者建立感情。,4、换位思考是有效沟通的初步保证(Empathetic)。,要善于换位思考，站在对方的角度思考问题，不仅可以充分地理解对方的感受，进而保证沟通的畅通。,4.4 不同对象的沟通技巧与上司沟通,第四章：高级沟通技巧,与上司沟通时常出现的一些障碍，
19、在实际沟通中应注意克服改善：,有不同意见也不提；吹捧（变相逢迎）；绕弯子,出现问题之后，不是冷静地总结经验和教训，而是冲动地、不自觉地把问题的根源向外推；归罪于计划制定有问题；归罪于历史原因，影响现在的工作；,一方面期望上司理解自己工作不容易。一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推倒上司那里。,过于自命清高，无法摆正自身位置与姿态。,障碍五：关注点不对称,一些主管只需要对部门的工作负责，上司想的是整个组织的状况，上司关心的事情，很多中层主管是不会知道的。,障碍六：信息不对称,由于职位的缘故，上司掌握的是组织掌握的，是组织战略发展的信息，而中层主管由于直接面对工作、直接进行操作，
20、必然更为了解工作的过程。,障碍一：只谈问题，不谈办法,障碍二：迎捧上司,障碍四：自命清高,障碍三：归罪于外,4.4 不同对象的沟通技巧与上司沟通,第四章：高级沟通技巧,接受指示,接受指示、命令、决定是职业主管人与上司沟通的基本形式之一,1,问题一：突然下属没有搞清这次同上司沟通的目的是什么，不知道是不是要接受指示。问题二：指示不明确问题三：是商讨问题还是做指示问题四：没有很好的倾听情况一：下属还没有进入角色，仍然在想着他自己的工作。情况二：个人的好恶，或者利害关系。,要点一：倾听要点二：事先确认时间、时限要点三：及时澄清不明白之处要点四：首先接受，并表示执行要点五：不要讨论,4.4 不同对象的
21、沟通技巧与上司沟通,第四章：高级沟通技巧,汇报工作,2,要点一：应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。,1,2,3,4,5,要点五：及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思,要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。,要点三：不要单向汇报。下属认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报上司是否清晰地接受了。,要点四：关注上司的期望。对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望。,4.4 不同对象的沟通技巧与上司沟通
22、,第四章：高级沟通技巧,商讨问题,3,平等、互动、开放。正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题。切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示，对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报。事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现偏差。,基本原则,重大问题，事先约定对事不对人注意形成决议和权限描述事实、举例或运用数据，切忌空谈或轻易下结论,重大的事情事先约定上司不愿意讨论时不勉强注意当场形成的决议的严密性重要决议事后确认就事论事,4.4 不同对象的沟通技巧与上司沟通,第四章：高级沟
23、通技巧,表达不同意见,4,表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某人。,下属对于一个指示、一个事件有不同意见明确表达时，最容易出现沟通障碍。,倾向一：强加于人倾向二：辩论倾向三：反正我说了倾向四：情绪化,注意自己的位置和心态。不要强加于人。不要形成辩论。,4.5 不同对象的沟通技巧与下属沟通,第四章：高级沟通技巧,障碍一：认为下属应该做好；障碍二：天天沟通，事事沟通，效率低；障碍三：习惯于单向沟通；障碍四：将沟通多少与关系远近相联系,与下属沟通，常见的沟通障碍有：,4.5 不同对象的沟通技巧与下属沟通,第四章：高级沟通技巧,要点一：遵循5W1H的
24、原则要点二：激发意愿要点三：口吻平等，用词礼貌要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做些什么要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：有必要的话，给予辅导,要点一：充分运用倾听技巧要点二：约时间要点三：当场对问题做出评价要点四：及时指出问题要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当的给予下属评价,要点一：注意倾听要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞要点三：不要做指示要点四：不要评价要点五：让下属来下结论要点六：事先准备,明确授权让下属补充完善让下属把疑问说出来。要说明建议的特性和利益的关系。要清楚下属现在最关心的利益是什么。思考下属的意见是否有道理。将你的
25、观点换一种方式进行阐述采用“以退为攻”的方式,4.6 不同对象的沟通技巧与同事沟通,第四章：高级沟通技巧,积极地沟通坚持原则，维护权利采取直截了当的态度明确地向对方表示反对。积极恳切地表示怀疑。说明你反对的理由。承认他人的观点。清楚地表明你赞成的和反对的。,原因一：主管们都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。原因二：不能设身处地对待其他部门的工作原因三：失去权力的强制性原因四：职权划分的问题原因五：人性的弱点尽可能把责任推给别人原因六：部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,对于属同一层级的同事，沟通的障碍可能有以下几种原因：,4.7 不同对象的沟通技巧与服务对象沟通,第四章：高级沟
26、通技巧,根据服务对象的不同风格，可以采取对应的沟通技巧,工作效率提升技巧,5,时间管理基本理念,四象限原则,SMART原则,ABC分类法,二八定律（帕累托法则）,5W2H分析法,PDCA循环法,时间管理的方法和技巧,5.1 时间管理基本理念,第五章：工作效率提升技巧,“时间管理”探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。,时间管理不是在单位时间做更多的工作，而是要分清事务的轻重缓急，通过计划统筹而相对合理利用和节约时间。,概念一,由于时间所具备的基本特性，所以时间管理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。,概念二,5.1 时间管理基本理念,第五章：工作效率提升
27、技巧,我希望在这一年过去以后得到什么？ 除此以外，这一年中还有哪些事情需要我花费时间？ 我必须做哪些事情？ 这些事情必须在什么时候完成？ 这一年中有哪几个关键的任务？ 我将怎样根据这些关键任务分配安排时间？ 预计有哪些事情会干扰今年计划的执行？今年的哪一段时期的时间最充裕？我准备怎样充分利用这段时间？ 今年的哪一段时期的时间最紧张？我准备怎样应对？,您想过吗？,5.1 时间管理基本理念,第五章：工作效率提升技巧,时间管理有一些基本原则是可以遵循的，下面介绍几种常见的工作或管理方法：,SMART原则,二八定律（帕累托法则）,四象限原则（时间管理矩阵）,有序原则,对象原则（5W2H原则）,PDCD
28、循环法,1,2,3,4,5,6,5.2 SMART原则,第五章：工作效率提升技巧,实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。,S,Specific,绩效指标必须是具体的,M,Measurable,绩效指标必须是可以衡量的,A,Attainable,绩效指标必须是可以达到的,R,Reasonable,绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性,T,Timed,绩效指标必须具有明确的截止期限,无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。,5
29、.3 二八定律（帕累托法则）,第五章：工作效率提升技巧,19世纪末意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。二八定律被广泛应用于社会学及企业管理学等。,80%最佳效果的工作,20%的时间,20%较次要的工作,80%的时间,花掉,来自,因此管理时间，也需要重视那80%的时间，让其尽可能多地处理更重要的工作。产生更大的价值。,5.4 四象限原则（时间管理矩阵）,第五章：工作效率提升技巧,把事务按其紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。,低,高,高,重要性,紧迫性,学习新技能 建立人际关系 保
30、持身体健康,危机 紧急状况 有限期的计划,琐碎的事情 某些信件 无聊的谈话,某些电话 不速之客 某些会议,马上做,计划做,授权,不做,5.5 有序原则（ ABC分类法）,第五章：工作效率提升技巧,ABC分类法又称帕累托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。,A级任务特别重要,B级任务比较重要,C级任务不重要,65%,20%,15%,65%,20%,15%,在目标达成贡献中占比,在任务总量中占比,5.6 对象原则（5W2H分析法）,第五章：工作效率提升技
31、巧,Why,为什么要做这项任务？,W,What,任务的内容和达成的目标？,W,Where,任务发生的地点？,W,When,在什么时间段进行？,W,Who,哪些人员参加此任务，由谁负责？,W,How to,用什么方法进行？,H,How Much,要花多少时间或其他资源？,H,5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。,5.7 PDCA循环法,第五章：工作效率提升技巧,原有水平,新的水平,PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。
32、全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。这一工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。,5.8 时间管理的方法和技巧,第五章：工作效率提升技巧,培养四个好习惯提高时间管理效率,1,2,3,4,积极的态度,按顺序做事,从目标反推要做的事,事先计划,5.8 时间管理的方法和技巧,第五章：工作效率提升技巧,常见的浪费时间的十五种因素，看看你有没有中招？想想该如何避免这些情况：,1,电话干扰,2,不速之客,3,用人不当,4,社交闲谈,5,权责混淆,6,沟通不良,7,进度失控,8,资料不全,9,会议耽误,10,文件复杂,11,事必躬亲,12,条理不清,13,欠缺自律,1
33、4,无力拒绝,15,做事拖延,5.8 时间管理的方法和技巧,第五章：工作效率提升技巧,这阶段工作十分繁忙，总感觉时间不够用，该怎么办？,1、工作繁忙时的时间管理,做好预测，推迟处理不太重要的事！,处理技巧：,这阵子没啥活可干，实在是太轻松了！,2、工作空闲时的时间管理,你规划自己的工作了吗？你清晰重要但不紧急的任务吗？,处理技巧：,5.8 时间管理的方法和技巧,第五章：工作效率提升技巧,再过两周就要参加认证考试了，到现在一点都还未准备，怎么办！,3、重点工作的时间管理,集中时间和精力准备，不要被其他事情所干扰！,处理技巧：,这些都是日常的一般性工作，没什么难度，但不做又不行，真麻烦！,4、一般工作的时间管理,快速完成，讲究高效！还有更重要的工作在等着呢！,处理技巧：,2018-09,5Mei,这里可以输入公司/团队名称,课程完毕 感谢关注, 管理概论 领导力提升 执行力提升 沟通技巧 工作效率提升 ,
