项目化管理及运作ppt课件.ppt

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1、项目化管理及运作 管理新趋势,1,a,一、项目化管理概要 在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用 戴维克兰德（David C1eland）,2,a,战略管理立足于长远和宏观，考虑的是提高企业的核心竞争力；项目管理则立足于一定的时期和微观，考虑的是在多变的环境及多目标约束下更有效地实现预定目标,3,a,1、项目 企业所有活动： 运作日常运营 项目临时性、一次性,4,a,运作（Operation） 是连续的、重复性的 通常的目标 是有规律或经验可供参考的,5,a,项目（Project） 是临时性、一次性，有明确起止时间 独特的目标 很少有通用的程式，必须不断创新 具有明确的多

2、约束,6,a,项目 企业发展的阶梯,7,a,项目的概念 在一定的资源约束条件下，为创造某种独特产品或服务所做的一次性努力。 在预定时间里、在预算范围内、需达到预定质量水平的一次性任务 多、快、好、省又好又快,8,a,项目是一种复杂的、创新的事业， 充满挑战 项目皆创新创新皆项目,9,a,项目干系人（Stakeholders）是指影响项目或受项目影响的组织或个人,10,a,资源投入水平,终点,典型的项目生命周期示意图,项目生命周期,11,a,发现问题、提出建议,分析条件和机遇,分析需求、提出项目提案,编制项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求,项目启动阶段工作流程图,开展项目可行性分析

3、（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）,项目审批、项目决策（实施还是放弃）,12,a,项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认,项目工作对外发包及合同订立,明确项目资源限制,明确项目目标与主要指标,初步编制项目的集成计划,全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等,项目产出物和项目工作的设计和规定,项目计划阶段工作流程图,13,a,项目实施阶段的工作流程图,项目实施中的指挥、协调、纠偏,项目主体工作完成,项目实施工作,项目控制标准的制订,项目任务、范围、计划的确认,度量项目的实际工作绩效,14,a,初步确认项目已完成,开展自我开发部分工作的自我验收工作,开展外包合同和对外采购合同的验收工作

4、,由业主开展整个项目的全面验收工作,项目产出物的实物交付工作,各种文件及产权或所有权交付工作,问题与善后处理工作，项目整体完成,项目收尾阶段的工作流程图,15,a,2、项目管理 管理MANAGEMENT,16,a,在特定约束条件下，在项目的各项活动中，综合运用多学科的知识、技能、工具、技术，有效地实现项目目标,实现项目干系人的需求和期望 （ PMBOK,2000）,项目管理的概念,17,a,创造性独特的目标、创新的事业复杂性多约束、多变的环境组织的开放性开放团队、柔性组织风险性充满挑战与风险项目经理至关重要全权负责,18,a,在领导方式上：强调个人责任在管理机构上：采用临时性的动态组织形式在管

5、理目标上：坚持目标管理在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法,19,a,是面向客户、应对变化、实现创新的科学的方法体系 是科学性和艺术性的有机统一,20,a, 以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意 组织结构扁平化 充分利用外部资源 不断开发和利用新的管理技术、工具,21,a,3、项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge,22,a,23,a,24,a,九大范畴（知识领域）,4个核心领域（范围，时间，成本，质量） -决定项目的特定活动内容4个辅助领域（人力资源，沟通，风险，采购） -是完成项目活动的工具1个知识领域（综合管理） -综合其他8个知

6、识领域,25,a,26,a,二、需求分析和工作分解 1、客户需求分析 项目来源于客户需求 （市场、竞争、科技进步、法律要求） 客户需求项目的起点 需求满足项目的终点,27,a,公共需求与公共项目、个体需求与个体项目 正确识别出“需求”是什么？,28,a,29,a,需求分析过程 需求的产生 （含糊的和变化的、 需求被曲解需求镀金、需求过滤） 需求的认识（渐进的、多用户优先层次） 需求的表述（用户描述提问修改） 功能要求、技术要求,30,a,需求分析原则 明确详细地阐述，双方签字认可 尽可能使用图形、图表、模型 墨菲法则 要认识到需求可能会改变 建立更改机制，填报“更改申请单”,31,a,变化是永

7、恒的项目的外部环境发生变化如政府法规的改变在项目计划或定义时出现错误或遗漏项目团队提出了新的技术、手段或方案项目实施组织本身发生变化如项目经理调走客户对项目或项目产品的要求发生变化附加价值的变化如发现意外价值,32,a,2、工作分解 如果你不确定你在进行的工作是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。 工作分解工作树（WBS） 目标树工作树,33,a,基础MBO（Management By Objectives） 项目目标与个人目标相结合 面向结果、宜于沟通 责任清晰、目标有系统性 缺点是可能不公平、不能完全定量 目标分解目标树,34,a,工作分解 将项目按其内在结构或实施过

8、程的顺序进行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作单元 工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是指项目工作分解后形成的结构示意图 是对项目工作的全面细化和界定,35,a,为实现目标必须完成的全部工作。亦即：界定一个界限，哪些是属于必须做的，哪些不包括在内,36,a, 明确做什么、如何做，才能实现目标 强调全部工作，包括整个生命周期 强调“包含且只包含”的思想， “必须” “仅仅” 不做额外工作（No extra）,37,a,38,a,39,a,主要分解方式有以下三种（1）根据组织结构进行分解（2）根据产品构成进行分解（3）根据实施过程的

9、顺序进行分解,40,a,例如，某企业进行信息化改造项目 若根据项目组织结构进行分解，则可以分解为人事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等； 若根据项目的产品构成进行分解，则可以分解为ERP（企业资源计划）系统、CRM（客户关系管理）系统、OAS（办公自动化系统）等； 若根据项目的实施过程的顺序进行分解，则可以分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等阶段,41,a,工作分解的方法 类比法：类似项目的WBS 由上至下法：从项目的最大单位开始，向下分解 由下至上法：从基层具体任务开始，再整合、归并到上一级活动 全新的项目采用由下至上的方法,42,a,三、项目实施控制（T/Q/C） 为项目每一

10、工作确定 时间下标Time 质量下标Quality 成本下标Cost 实时监控,43,a,1、工期控制甘特图 网络计划技术 （时间下标Time控制),44,a,项目工期控制过程,45,a, 甘特图法（横道图或条线图） 是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容,46,a,A,2,1,3,4,5,6,B,C,D,E,H,G,I,20,50,6,50,10,40,40,30,0,0,20,70,120,50,90,30,80,120,50,90,最晚开始时间,最早开始时间,关键路线,网络图法,47,a,关键活动连成的路线叫关键路线，关键路线决定项目的工期，只有通过不断压缩关键路线

11、上的关键工作的持续时间才能缩短项目工期 向关键活动要时间 向非关键活动要资源,48,a,2、成本控制挣值管理方法 最低预算法 （成本下标Cost控制） 挣值管理（Earned Value Management）是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定项目成本和进度完成量是否按计划进行,49,a,50,a,3个关键中间变量 预算成本（PV）：又称计划工作预算成本，是指完成计划工作被批准的预算。 实际成本（AC）：完成的工作所花费的实际成本。 挣值（EV）：完成的工作所折算的预算成本。计算公式为： EV实际完成工作量的百

12、分比 该项工作预算成本,51,a, 最低预算法,某一药品公司拟定一份新产品促销项目计划，原计划促销预算为60万元，该公司市场部拟定了一份总预算为558000元的项目计划，如下表。由于资金紧张，该公司把预算缩减到40万元，试运用最低预算法进行分析决策,52,a,53,a,54,a,3、质量控制 （质量下标Quality控制） 为了保证项目的可交付成果（产出物）能够满足项目业主（客户）的需求，以及项目各方面相关利益者的需要，所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作,55,a,理念 以项目业主（客户）满意为中心 质量是全团队的责任，项目经理负全面的管理责任，管理与技术人员负具体的责任

13、 关键是对项目工作和产出物的全面管理 坚持“三全管理” 质量不是靠检验获得的 必须坚持“戴明循环”PDCA,56,a,质量控制原理三步曲 （朱兰三步曲） 确立标准 衡量成效 纠正偏差追求质量零缺陷,57,a,项目质量控制,58,a,帕累托图“二八”原则 关键的少数和次要的多数原理 80%的收入来自20%的顾客 80%的利润来自20%的产品 80%的人生价值是由20%的人际关系带来的 80%的财富来自于所投资20%的股票 80%的时间浪费在没有意义的活动上 80%的人生快乐是由20%的时间创造的,59,a,4、团队与沟通 团队组织绩效与个人绩效 沟通利益相关者,60,a,人员培训,项目团队开发,

14、团队成员,项目团队,团队人员的开发,团队建设,人员激励,人员评估,团队精神,问题解决,冲突协调,61,a,62,a,项目经理, 较强的技术背景 强硬的管理风格 经验丰富、曾经在不同部门工作过 可信性（技术和管理上的） 敏感性（政治上的、内外冲突的） 个性成熟、举重若轻、创造良好环境 与上层有良好的关系,63,a,“在我们的工作联系中，很大比例的冲突、挫折和无效率可以追踪到拙劣的沟通上。几乎在每个案例中，设计图样的曲解、一个误解的变化订单、一个错误的发送日期或不能执行的指示都是沟通崩溃的结果。” 西弗特（Sievert）,沟通至关重要,64,a,“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行

15、沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。” Effective Communication,65,a,关键原则 尽早沟通：要求项目经理要有前瞻性，沟通得越晚，问题暴露得越迟，带来的损失越大 主动沟通：是对沟通的一种态度。极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。不仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，会使另一方满意度大大提高,66,a,有效沟通需要的技巧 时机的选择 充分利用反馈 精心选择语言 积极有效倾听 抑制不良情绪 注意非语言提示 主动自我表露,67,a,冲突处理 在公司范围内建立冲突解决政策和程序 在早期计划活动中建立项目冲突解决程序 利用上级 需要直接接

16、触,68,a,5、风险管理 项目风险产生的原因 人们的认识能力所限 信息本身的滞后特性 项目的各种不确定性,69,a, 化解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁 变被动的面对风险（即消防状态）为主动面对风险（即钓鱼状态） 知道什么是紧急事件，依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件,70,a,风险应对措施 风险规避：通过消除引起威胁的原因来消除特定的威胁 风险转移：将风险的结果和应对措施全转移给其他部门 风险缓解：通过降低风险事件发生概率 风险接受（容忍）：接受结果 突发事件应急管理,71,a, 风险能被规避吗？ 风险能被共担或转移吗？ 风险能够被减少吗? 我们能监控风险吗？ 我们应该接受风险吗？（如果是那样，应该作出进度和财务允许？）,72,a,风险陈述,73,a,在还有时间解决问题时发现问题,变更请求,批准的变更请求,74,a,工作绩效信息,项目计划,随时产生,定期编制,75,a,管理新挑战 多项目管理中的资源争夺 跨区域项目中的文化冲突 突变环境下的应急管理 伦理责任感恩形象 ,76,a,我们在管理实际工作中： 困惑？ 经验？ 建议？,77,a,谢谢倾听，欢迎探讨！,78,a,