领导学ppt复习版课件.ppt

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1、领 导 学,主讲人：张节,第一章 绪 论,参考教材：领导学原理与实践 作者：理查德L达夫特 电子工业出版社领导学：理论、实践与方法 作者：王乐夫 高等教育出版社领导学 作者：邱霈恩 中国人民大学出版社,第一章 绪 论,考试方式：,平时30%读书笔记30%期末测试30%课堂参与10%,考查,第一章 绪 论,一、我们为什么学领导学 1.领导无处不在 2.领导智慧无处不在 (螃蟹文化、赞美的力量、本性难移),第一章 绪 论,一、我们为什么学领导学 认识、分析-人、事,第一章 绪 论,二、领导的本质 “地球上最容易观察到但却最不容易理解的现象。” 领导不过是一个浪漫的幻觉，是建立在有人总会站出来帮我们

2、解决问题的错误幻想的基础上的。,第一章 绪 论,领导(1eadership)是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标。,1.领导的定义,第一章 绪 论,2.领导的新旧模式对比,第一章 绪 论,三.管理和领导的比较,领导(1eadership)是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标。管理(management)，就是通过计划、组织、人员分配、导向和控制组织资源等一系列活动有效地达到组织目标。,第一章 绪 论,第一章 绪 论,伟人理论这一理论是领导概念的

3、鼻祖。最早关于领导的研究认为，领导者总是天生具有某些英雄气质的特征、力量和影响。在组织、社会运动、宗教、政府和军队中，领导者都被看做是伟人”。他们掌管着一切事情，通过天生的特性、素质和能力对下属施加影响。,四、领导理论的发展,第一章 绪 论,人格特质理论 有关英雄式领导的理论激发了各种操讨领导特质的研究。从20世纪20年代开始，研究者们开始关注领导者是否有某些特质或性格，如聪明、身材高大、富有活力，他们相信这些特征使领导者区别于非领导者，并有助于其成功。研究者们认为，如果能够确认领导者的某些特征，就可以预言某人是否能成为领导者，甚至可以训练出领导者。尽管研究没能给出一系列领导者具备的特征和性格

4、，学者们对领导者特质的兴趣一直持续到今天。,第一章 绪 论,人格特质理论 琴棋书画剑、诗歌茶酒花琴：不会弹琴的人，做事不会有头绪，工作会一团糟棋：不会下棋的人，做事不会有章法，怎能管理好团队书：不会书写的人，做事不求结果，怎能产生工作效率画：不会作画的人，做事顾此失彼，不能安排和处理好工作事务 剑：不懂使剑的人，做事不会预测事物发展的方向诗：不会作诗的人，做事没有韵律，怎能激起下属的共鸣歌：五音不全的人，不能真正引亢高歌，不能激励下属茶：不会品茶的人，做事不会深究其里，做事顾此失彼酒：不会喝酒的人，会失去一定的人脉，失去发展的机会花：不会赏花的人，不能像怜香惜玉那样去关心和爱护下属,第一章 绪

5、 论,行为理论由于没能研究出普遍适用的领导特质，从20世纪50年代开始，学者们开始关注领导者的行为，而非他是谁。其中一项研究关注领导者在工作中都干些什么，这与管理行为、角色和责任相关。这项研究很快扩展到对有效领导者的研究，希望探寻出有效领导者在行为上与低效领导者有何不同。研究者们着眼于领导者如何对待下属，如他们究竟采用独裁还是民主的方式，而这些行为如何与领导效率相关。,第一章 绪 论,权变理论继行为理论后，研究者们开始关注环境和情景变数如何影响领导者行为效率。权变理论背后隐藏的观点即领导者可以分析情形，并调整自己的行为，从而提高领导效率。主要的情景变数包括追随者的性格、工作环境和下属任务的特性

6、，以及外在环境。权变理论有时也称作情景理论，强调不能在“真空”中理解领导，必须依据一定的组织情景或不同的团队成员情况。,第一章 绪 论,影响力理论这一理论研究领导者和追随者之间的影响过程。其中一个主要话题是个人魅力领导，它强调领导影响力不是来自职位或正式权威，而是依赖于领导者的个人素质和魅力：魅力领导理论试图说明这类领导者如何行动，如何区别于他人，以及什么样的条件下能够出现这类领导者。与之相关的一项研究是领导愿景研究。领导者通过设立激动人心的愿景来影响员工进行改变。,第一章 绪 论,关系理论从20世纪70年代晚期开始，许多关于领导学的研究集中在关系层面，试图了解领导者和追随者如何互动并相互影响

7、。这种理论否认领导是领导者单向地对追随者的行为，认为领导是一种关系过程，包括所有参与者的行为，并要求每个人都对实现愿景有所贡献。人与人之间的关系被看做是有效领导的最重要因素。,第一章 绪 论,五、领导科学和艺术 领导既是一门艺术又是一门科学。 领导是艺术，因为许多领导技巧和素质不能从书本上学到。领导需要实践和亲身体验并进行，大量的个人探索和发展。 领导又是一门科学，因为有越来越多的知识和客观事实描述了领导过程以及如何运用领导技巧来实现组织目标。,第二章 领导者,一、个性与领导,个性：是指一系列不可见的特质和过程，是对周围环境中的想法、目标或人的一种相对稳定的行为模式。本性：是一个人的价值观和行

8、为习惯，它不是从娘胎里带来的，而是从后天的生存环境中获得的。这种本性一旦获得，就不易改变。,第二章 领导者,一、个性与领导1.个性模型,第二章 领导者,第二章 领导者,2.个性特质和领导行为 理解个性特质和维度会影响行为对领导者来说很有价值，了解个人的不同能够帮助领导者洞察自己和下属的行为，能够帮助领导者分析环境，进行改变，使组织受益。MBTI：迈尔斯布里格斯类型指标。这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，即 外倾(E)内倾(I) 感觉(S)直觉(N) 思维(T)情感(F) 判断(J)知觉(P),第二章 领导者,2.个性特质和领导行为 （1）控制核心是指个人主

9、要由自己或依靠外界力量来承担责任。内部控制点:行为能够影响所发生的事情。自我激励，更好地控制自己的行为，更积极地参加社交和政治活动，积极地搜寻信息，更倾向于影响他人，更可能承担或追求领导机会。 （思科CEO约翰钱伯斯学习障碍弗吉尼亚大学文凭） 外部控制点：外部力量影响发生在自己身上的事情。更喜欢机构化和直接的工作环境，更能处理需要顺从和一致的工作，但在主动、创造和独立行动的环境里，通常不能高效工作。（文员*制图员*话务员）,第二章 领导者,2.个性特质和领导行为 （2）权力主义认为组织里存在权力和地位差别。坚持传统的价值观和规则，服从已经确立的权威，崇尚权力和强权，不赞成表达个人感受。高度的权

10、力主义领导者可能较强地依赖正式权威，这个与传统的理想管理方法有关，新的领导模式要求领导者少一点权力主义。教条主义是指一个人对他人想法和意见的接受能力。有效地领导者通常在教条主义方面的程度较低，他们通常思想开放，愿意接受他人的意见。（管理-专家思维领导-开放思维）,第二章 领导者,二、价值观和态度 价值观是个人认为很重要的基本信仰，它们一般相对稳定，因此会对态度和行为产生影响。价值观会影响个人的做事方式，使其倾向于一种方式而不是其他的方式。考察价值观的一种方法是采用手段和结果方式。,第二章 领导者,二、价值观和态度手段型和结果型价值观 结果型价值观有时又称为终极价值观，是对值得追求的目标或结果的

11、信仰。-个人的和社会的（舒适的生活，成熟度的爱|国家安全，和平的世界） 手段型价值观是对那些能达成目标的行为的信仰。-道德的和能力的（诚实，忠诚|逻辑性，宽广的思维）,第二章 领导者,二、价值观和态度手段型和结果型价值观每个人都有手段型和结果型价值观，但是每个人对它们给予的优先性不同，因此造成了人与人之间的巨大差异。造成差异的原因：文化：美国（独立）个人家庭背景：谦让|抢 独立|依赖,第二章 领导者,二、价值观和态度,那些在做关键选择时起作用的价值观早就形成了。它是在之前的看似不太重要的时刻所做的千百次决定中形成的。它是由过去那些小选择决定的每次良知和诱惑交战时，自我欺骗说“这没什么大不了的”

12、。它是由日常所做的决策决定的，就在生活看似悠闲，危机比较遥远的时候。逐渐地、一点一滴地形成了纪律性或惰性，形成了自我牺牲或自我放任，形成了承担责任的习惯、荣誉感和正直或不名誉和羞愧。,第二章 领导者,二、价值观和态度,价值观会影响对环境和问题的理解：抱负和职业成功|帮助别人和服众价值观会影响如何对待他人：领导（服从、一致、礼貌）|下属（独立、有创造性、反抗）价值观会指导领导者的选择和行动：抱负、竞争|宽恕、合作,第二章 领导者,二、价值观和态度态度如何影响领导 态度是一种评价是对人、事件或事情的正面或负面的评价。行为学家认为态度有三大要素：认知、影响和行为。 认知因素是个人对态度目标持有的想法

13、和认识。 影响因素是指个人如何感觉态度目标。 行为因素是指个人倾向于采用一定方式采取行动。,第二章 领导者,二、价值观和态度2.态度如何影响领导（1）我们需要考虑领导者对自己的态度。自我定义是指我们对自己的全部态度，包括自尊等因素，指个人对自己的态度是积极的还是消极的。有正面自我定义的领导者在所有情况下都更有效。,第二章 领导者,二、价值观和态度2.态度如何影响领导(2)领导者对待下属的方式也依赖于他对其他人的态度。X理论：懒惰的，没有动力工作，天生规避责任（强迫，控制，指导，威胁）任务导向型：高度关注生产而不是员工Y理论：不是天生讨厌工作，如果喜欢，是愿意付出的。（不必强迫或控制）看重人们之

14、间的关系，尽管有些Y型领导者也是任务导向的。,第二章 领导者,三、认知差异,认知差异指的是用各种不同的方法来感知和吸收数据、进行决策、解决问题以及如何与他人相处。认知类型是指个人如何感知、处理、解释和利用信息。,第二章 领导者,三、认知差异,A 分析的 实事求是的 指导性的 严厉的 实际的 聪明的 客观的 有知识的 伶俐的 清晰的B 有组织的 有计划的 受控制的 详细的 保守的 有纪律的 实践的 勤勉的 坚持的 有执行力的C 友好的 善于接受的 热情的 善于理解的 有表现力的 感情投入的 可信任的 敏感的 充满激情的 人道主义的 D 全盘考虑的 富有想象力的 直觉的 综合的 好奇的 自发的 灵

15、活的 思想开放的 概念化的 喜欢冒险的,第二章 领导者,三、认知差异,由象限A支配的人通常比较理性和实际，能批判性地思维、喜欢处理数字和技术问题。象限A主导思维的领导者倾向于发号施令和掌握权威，对他们来说，意见和感觉通常没有事实重要。偏好象限B思维的人能进行较好的组织，十分可靠和整洁。这类人喜欢设定计划和程序，并按时完成事情。象限B的领导者比较保守和传统，他们倾向于规避风险，力求保持稳定。,第二章 领导者,三、认知差异,处于象限C的个人对他人较为敏感，喜欢和别人互动和指导别人。他们通常感情丰富，善于表现，外向和支持他人。象限C思维的领导者很友好、信任。他们关心员工感受胜过任务，强调员工的个人发

16、展和培训。偏好象限D思维的人富有愿景，充满想象力，喜欢推测，打破规则，愿意冒险。这类人比较好奇，喜欢实验和有趣的事。象限D的领导者具有全局观念，富有想象，喜欢冒险。,第二章 领导者,四、领导者精神和心理,1.领导者的思维模式(因为思维模式能指导你的行为和关系的建立)思维模式是指人们对世界上的特定系统和对其期待行为所持的理论。思维模式可被看做是影响领导者行为和与他人关系的内在地图。领导者如何拥有新的思维模式？独立思考-开放式思维-系统思维-自我控制,第二章 领导者,四、领导者精神和心理,A.独立思考是指根据自己的信仰、想法和思考来置疑假设、解释数据和事件，而不是根据他人预设好的原则、常规或类别。

17、(顾问)(九连环)胧月向花宜耳语几句，花宜即刻取来一把小锤子放到她手中，胧月举起小锤子，想了想又有些举棋不定，不免向我看来，我只含笑鼓励似的向她点点头，胧月再不犹疑，举起锤子便砸了下去。九连玉环应声而碎，断成数截。胧月雀跃而笑：“父皇，我解开了。”通过保持头脑警惕、批判地思考、处处留心而不是粗心大意来形成独立思考的能力,第二章 领导者,四、领导者精神和心理,B.独立思考的方法之一就是试着打破思维盒子，摒弃那些我们已经习惯地接受为正确的各种类别的思维模式。领导者必须“保持思维肌肉放松。” 打破分类思考模式，开放思想，接受各种新想法，以及从各种不同角度看问题。 “派克鱼效应” “初学者思维” C.

18、系统思维是指有能力看见全局而不只是系统的各个独立部分，从而加强或改变整个系统模式。（为什么研发费用增加了，新产品的开发时间变长了？）D.自我控制是指在个人成长和学习中，进行自我控制，从而促进自己的领导，达到理想结果。（明确什么对自己是重要的-面对现实-向梦想靠近 ）把系统思考和自我控制运用到各种活动中。,第二章 领导者,四、领导者精神和心理,2.情感智能（因为情感能超越智力，驱动思考、决策以及人际关系）情感智能是指个人感知、明确、理解和成功控制自己和他人感情的能力。情感智能高意味着能高效地控制自己和自己的关系。研究表明：那些善于表达自己的感情并理解别人感情的人更能赚大钱。（情感释放室）,第二章

19、 领导者,四、领导者精神和心理,领导者的重要能力之一就是理解人们可能有的各种情感以及这些情感是如何表达的。,第二章 领导者,四、领导者精神和心理,3.情感智能的组成,自我意识：认识和理解自己的情感以及他们如何影响自己的生活和工作的能力。自我管理：控制那些具有破坏性或有害的情感的能力。高度的自我意识和控制自我情感的能力可以帮助领导者展示自信，赢得追随者的尊敬和信任。社会意识：个人理解他人的能力。关系管理：联系他人并建立积极关系的能力。领导者把下属看做是有情感、有意见和有自己想法的人来对待并尊重。具有情感智能的领导者能帮助下属成长；建立一种目标意识；灌输团结和团队精神；形成相互信任和尊重的人际关系

20、，使每个下属都能承担风险，全身心地为组织做出贡献。,第二章 领导者,五、造就魅力领导者,他们建立并且维系良好的人际关系，始终如一地以良好的方式影响他们周围的人，不断地让人们对他们自己感觉更好，他们是人们想要围绕左右的人，他们也是人们想成为的人。,王石万科集团董事长 入选理由：1、善于“退”；2、敢说实话 ；3、看淡金钱,牛根生蒙牛集团董事长兼总裁 入选理由：1、“吃亏是福” ；2、“财散人聚”,第二章 领导者,五、造就魅力领导者,史玉柱征途网络董事长 入选理由：1、敢于反省自己；2、打不垮 ；3、有道德,任正非深圳华为电子技术有限公司总经理、总裁 入选理由：1、居安思危；2、识英才，容英才,柳

21、传志联想集团董事局主席兼总裁 入选理由：1、提出“管理三要素”；2、商业眼光敏锐；3、态度谦和易感染人,第二章 领导者,五、造就魅力领导者,有魅力的人拥有的十大习惯：1.他们倾听的时候比说话的时候要多。2.他们不会选择性地听取某些事情。3.他们把自己的事情放在一边。4.他们在接受之前先给予永远不要想你能够获得什么。 专注于你能够提供什么东西。5.他们不会自以为是地做事6.因为他们意识到其他人更重要。你不能从你自己的东西那里学到东西。 但是你不知道其他人知道什么，而所有人不管他们是谁都会知道一些你不知道的事情。那使他们比你重要得多因为他们是你能够学到东西的人。,第二章 领导者,五、造就魅力领导者

22、,7.他们影响其他人。 人们不但会感激你的赞美，他们也会对你关注他们正在 做什么的事实而感到感激。然后他们会感觉到你更有修养，感觉到你更重要。8.他们选择他们所使用的词汇。你使用的词汇会影响到其他人的态度。我们都想与快乐、 热情和履行承诺的人打交道。”你得锻炼身体并改善你的 健康状况。”9.他们不讨论别人的失败不要嘲笑其他人。当你嘲笑其他人的时候，你周围的人 就会想知道你有时候是不是在嘲笑他们。10.但是他们愿意承认他们的失败。,第二章 领导者,五、造就魅力领导者,魅力被称为“点燃追随者激情和承诺的熊熊烈火，能够带来职责范围内以及超越职责的成果。”有魅力的领导者能鼓舞和激励人们去完成比他们通常

23、能干的事情更大的目标，不管有多大困难或者需要个人做出多大牺牲。“他会说服所有人：下属、伙伴、顾客，甚至是那些你为之工作却被称做混蛋的人让大家去干那些本来不愿意干的事情。人们为他上刀山、下火海、光脚走过玻璃渣子。他不需要关注，他已经支配了大家的注意力。”,第二章 领导者,五、造就魅力领导者,第三章 选才用人,第一种是有真才实学的人。第二种人是在某一方面有特长的人。 第三种人是清正廉明两袖清风的人。 第四种人是不计得失的人。第五种人是只做不说守口如瓶的人。第六种人是善于交际的人。 第七种人是能为领导排忧解难的人。 第八种人是阿谀奉承溜须拍马的人。 第九种人是有背景的人。 第十种人是喜欢为领导找麻烦

24、的人。,最受领导重用的十类人,第三章 选才用人,第一种是才华出众、 能力超群的人。第二种是作风正派、刚正不阿的人。第三种是见利忘义、唯利是图的人。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。第五种是喜欢抓领导把柄、 跟领导对着干的人。 第六种是主意不正、立场不坚定的人。 第七种是老实巴交、不会来事的人。 第八种是斤斤计较、 牢骚满腹的人。 第九种是爱出风头、 到处炫耀的人。 第十种是一贫如洗、没有背景的人。,最不受领导重用的十类人,第三章 选才用人,“先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”领导者如何识别人才，如何使优秀人才脱颖而出，人 尽其才，才尽其用，是一个常谈常新的话题。千百年来的历

25、史更迭、兴盛衰亡，从用人的角度看， 也可以说是领导者用人成功与失败交相更替的历史画卷。得人者昌，失人者亡。人才兴则天下昌，人才衰则天下亡。“治国之道，唯在用人”、“为政之本在于任贤”,第三章 选才用人,新编辞海-有才识学问的人，德才兼备的人。 人才学家-人才就是为社会发展和人类进行了创造性劳动，在某一领域，某一行业，或某一工作上做出较大贡献的人。 王鹏用人之道-人才，有脑力劳动者，也有体力劳动者；在有学历、有文凭的人员中有，在无学历、无文凭的人员中也有。只要知识丰富、本领高强，对社会进步有贡献者，皆可成为人才。 我国在1982年首次提出人才-“具有中专以上学历和初级以上职称的人员”关于进一步加

26、强人才工作的决定-“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。”,第一节 人才的界定,人才具有以下几个方面的特征： 1.人才的社会性 2.人才的广泛性 3.人才的层次性 4.人才的专业性 5.人才的进步性 6.人才的动态性,1聪能听序 2思能造端 3明能见机 4辞能辩意 5捷能摄失 6守能待攻7攻能夺守 8夺能易予人物志,第三章 选才用人,第二节 人才的特征,第三节 “知人” 的原则和方法,一、识别人才的正确态度(1)要相信人才的客观存在-只有无能的管理，没有无用的人才 “

27、成大功者不小苛”、 “有大略者不问短”、 “有厚德者不非小疵” (2)一切优秀的领导者和组织人事工作者，都必须是爱惜人才的 “三顾茅庐”、“月下追韩信”二、识别人才的原则(1)必须区别好坏，了解优点和缺点；(2)必须实事求是、客观、严格，切忌以主观的推测为根据，看言论和态度，主要看本质和实际。不决定于家庭，决定于个人；(3)不仅看一时一事，主要看整个工作历史； (4)必须对干部有高度的责任心，不能疏忽大意，不能冤枉好人； (5)必须有正当的方法，切忌耍手腕； (6)必须做出符合实际的书面结论。,第三章 选才用人,第三节 “知人” 的原则和方法,三、识别人才的科学标准-德才兼备(一)对“德才兼备

28、”标准，既强调统一又要分清主次 “德者，才之帅也；才者，德之资也”有德无才，难以当大任；有才无德，其才足以济其奸，重用了很危险，不可不慎。(二)“德才兼备”是总的标准、总的要求，但也不能绝对化、理想化 要根据工作的特点加以具体化，区别对待，比如业务人才和政工人才，领导人才与一般人才的要求都不同，不能一概而论。,第三章 选才用人,第三节 “知人”的原则和方法,(一)观察法直接观察：面对面接触，听其言，观其行间接观察：考察档案，听取群众反映(二)试用法艰苦环境考验，挂职试用，代职试用(三)考绩法组织考察，群众评议，民意测验,第三章 选才用人,知人性问之以是非而观其志；穷之以辞辨而观其变；咨之以计谋

29、而观其识；告之以难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。,四、识别人才的方法,第三章 选才用人,“成在用人，败在用人”，是无数思想家、政治家修身齐家治国平天下的经验之谈。诗经云：“得人者兴，失人者崩。”孔子曰：“文武之政，其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”西方学者在此基础上提出了“以人为本”的思想，他们不是问“这个人不能干什么”，而是问“这个人能干什么”，至于“是否跟我合得来”则无关紧要，因为强人一般都有比较明显的“毛病”。美国钢铁大王卡内基的碑文上写道：“安息在此的是一个知道重用比自己强的人来为他工作的人。”与西汉开国皇帝刘邦的“三个吾不如”一脉相承 “夫运筹帷

30、幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我所擒也。”,第四节 科学的用人观,第三章 选才用人,当前，社会上一方面疾呼人才奇缺，另一方面贤能志士却感叹怀才不遇，“英雄无用武之地”。究其原因在于领导者缺乏求才若渴的意识，不能营造一种才尽其用的宽松环境。 为此，国家主席胡锦涛在全国人才工作会议上特别强调：“人力资源是第一资源，应坚持德才兼备的原则，不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份，任人惟贤、惟才是举，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发

31、展有空间。”,第四节 科学的用人观,第三章 选才用人,第四节 科学的用人观,（一）善于识才 用才必先识才，识才是为了更好地用才。李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；林黛玉、薛宝钗是善于手工绣花的人才；“人器过人、好论军计”的马谡（su）是咨询参谋人才。由古论今，每个领导应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才。,第三章 选才用人,（二）善于容才1.容才之长。古语云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”人各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。毛泽东同志曾赞扬汉高祖刘邦是“豁达大度，人谏如流”的英雄人物。刘邦之所以能取得天下，主要是

32、敢于起用子房、萧何、韩信等某一方面比自己高明的部下，用其所长，容其之长，善于量才任能和驾驭能臣骁将 2.容才之过。“人非圣贤，孰能无过”，历史上凡是有所作为的伟人，多数都能容人之过。战国时秦穆公用败军之将，楚庄王赦盗马之臣绝缨，都属容人之过的典例。“金无足赤，人无完人”，这要求领导者能正确对待一个人的缺点和不足，不能求全责备。用人看主流，用他的一技之长，帮助其改正缺点，使之奋发向上、事业有成。3.容才之仇。这是容才的最高境界，是一种高尚的品德。齐桓公不计管仲一箭之仇，任用管仲为大夫，管理国政而成霸业；魏征曾劝李建成杀掉秦王李世民，后来李世民当了皇帝，不仅不计前嫌，还重用魏征。,第四节 科学的用

33、人观,第三章 选才用人,第四节 科学的用人观,（三）善用能人 能人=创新+求变。在实践中，领导者要用能人，首先就要具备一双“慧眼”识能人，能人是有的，关键是我们能不能发现他。韩愈有句名言：“千里马常有，而伯乐不常有。”其次，要敢于用能人，用好能人。当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，处处排挤，导致能人效应难以发挥。因此，领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。,第三章 选才用人,第四节 科学的用人观,（四）用人不疑当你对一个人的德

34、与才有了相当的了解，认为他适合从事这项工作时，你就应该用而不疑，信任他、支持他，让他大胆地开展工作、充分施展自身才华。,第三章 选才用人,第四节 科学的用人观,（五）放开胆量用人，敢于用年轻人用人之长，越用越长，用人之短，越用越短。一个单位的领导者，要善于在谋事中育人，在成事中成人。年轻人则是最富有创造力的，据统计，人的一生中25至45岁是创造力最旺盛的黄金时代，如果不敢重用年轻人，既耽误了他人，同时也毁了自己。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格降人才，适才适用。尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，坚持“用养结合”

35、，把人才起用于“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用中保值增值。,第三章 选才用人,第四节 科学的用人观,（七）坚持以人为本，为人的潜能的发挥创造良好的社会环境没有良好的环境，不仅难以发现人才、培养人才，即使有了人才，也无法做到人尽其才、才尽其用，最终留不住人才。应该把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在重要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境；应该突出人才为本的思想，形成尊重知识、尊重人才的浓厚氛围，让优秀人才成为人们仰慕、学习的“明星”，形成见贤思齐、爱学习、求上进、立志成才的良好风气；应该为创新型人才撑起“保护伞”，不因人才在创新过程中的挫折和失

36、误而叫“停”，不因创新型人才的某些缺点和个性缺陷而另眼相待，不因闲言闲语而失去对人才的信任和支持；应该优化人才政策环境，用真挚的感情关心人才，用适当的待遇吸引人才，用良好的生活环境留住人才，营造拴心留人、乐于奉献的工作和生活环境，并为人才解除后顾之忧，使他们能够专心致志地投身到事业之中。,第三章 选才用人,霍兰德职业兴趣测试由美国著名职业指导专家霍兰德编制，主要用于确定被测试者的职业兴趣倾向,进而用于指导被测试者选择适合自身职业兴趣的专业发展方向和职业发展方向。霍兰德提出的6种基本职业类型为：实用型R、研究型I、艺术型A、社会型S、企业型E、常规型C。R(实际型)：木匠、农民、操作X光的技师、

37、工程师、飞机机械师、鱼类和野生动物专家、自动化技师、机械工(车工、钳工等)、电工、无线电报务员、火车司机、长途公共汽车司机、机械制图员、修理机器、电器师。I(调查型)：气象学者、生物学者、天文学家、药剂师、动物学者、化学家、科学报刊编辑、地质学者、植物学者、物理学者、数学家、实验员、科研人员、科技作者。A(艺术型)：室内装饰专家、图书管理专家、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、诗人、作曲家、编剧、雕刻家、漫画家。S(社会型)：社会学者、导游、福利机构工作者、咨询人员、社会工作者、社会科学教师、学校领导、精神病工作者、公共保健护士。E(事业型)：推销员、进货员、商品批发员、旅馆经理、饭店经理、

38、广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商。C(常规型)：记账员、会计、银行出纳、法庭速记员、成本估算员、税务员、核算员、打字员、办公室职员、统计员、计算机操作员、秘书。,第四节 科学的用人观,第五节 “善任”的原则和制度,识别人才的目的在于用才。人才用得好，事半功倍，使用得不好，必定降低效率，甚至造成不安定的因素。一、正确的用才原则1.因事设人，量才任职（职位设计科学合理、掌握干部的类型、对号入座）（事得其人，人尽其才，人事相宜）2.扬长避短，各尽所能（尺有所短，寸有所长）（用其所长，容人之短，短中见长“智者取其谋、愚者取其力、勇者取其威、胆怯者取其慎”）（骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，

39、渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生材贵适用，慎勿多苛求。）时迁-偷鸡摸狗-飞檐走壁,第三章 选才用人,第五节 “善任”的原则和制度,3.明责授权，用人不疑 （齐桓公管仲“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”了解、信任任用同样重要）4.爱护人才，用养并重（汉书李寻传马不伏枥，不可以驱道，士不素养，不可以重国。人才的使用有一个才能的输入和输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就无法维持，就会丧失应有的功能。）5.事业为重，举才荐贤 （优秀的领导者，不仅要善于发现人才，使用人才、培养人才，还要有推荐人才的美德。“扶上马，送

40、一程”。）,第三章 选才用人,第三章 选才用人,第四节 科学的用人观,（六）“英雄不问出处” 打开识才的视野，破除用才的框框，解除对人才的羁绊。作为领导者应形成这样的认识：人才产生的渠道是多方面的，既可以从学校中来，更能从实践中来，此谓“英雄不问出处”；对人才的评价也是多角度、多层次的，造导弹的专家邓稼先是人才，操作导弹的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些进行通信保障的话务兵、观天量地的测绘兵、调剂膳食的炊事员等，都是制造和发射导弹过程中不可或缺的各类人才,第五节 “善任”的原则和制度,二、正确的用人制度（一）考核制与奖惩制 考核制度，是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作表现和工作成绩所

41、进行的考察、审核和评价的一项制度。考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。奖惩制度，是对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉，对犯有错误的人給于必要的惩处的一种制度。奖励的方式有：荣誉奖励、物质奖励和晋升奖励。惩罚的方式主要有三种类型：党纪处分、政纪处分和司法处理。奖要奖得心动，罚要罚得心痛,第三章 选才用人,第五节 “善任”的原则和制度,（二）交流制和回避制交流制度，是指领导干部在上下级机关之间、地区之间、地区与部门之间、党政之间以及沿海与内地、经济比较发达与相对落后地区之间进行交流。领导干部交流包括调任、转任、轮岗和挂职锻炼。回避，是借用程序法的一个法律概念。这里讲的干部回避制度，是指对领

42、导者的近亲或直系亲属避免在同一个单位做有从属关系或有监督关系的工作的一种制度。具体来说，可分为四种回避制度：亲属回避制度；公务回避制度；地区回避制度；职务回避制度。公务员法第六十八条规定：“公务员之间有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系以及近姻亲关系的，不得在同一机关担任双方直接隶属同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的机关从事组织、人事、纪检、监察、审计和财务工作。”公务员法第六十九条规定：“公务员担任乡级机关、县级机关及其有关部门主要领导职务的，应当实行地域回避，法律另有规定的除外。”公务员法第七十条规定，公务员执行公务时，有下列情形之一

43、的，应当回避：涉及本人利害关系的；涉及与本人有公务员法第六十八条第一款所列亲属人员的利害关系的；其他有可能影响公正执行公务的。,第三章 选才用人,第五节 “善任”的原则和制度,（三）任期制和离退休制任期制度，是指规定某些职位的工作人员，其任职起止时间的制度。任期届满后其职务、职权、职责自然取消。离休退休制度，是指担任一定职务的人才，或工作人员到了一定年龄并服务一定年限后，离职或退职修养的一种制度。离休是退休中的一种特殊待遇，只有建国前参加革命、符合规定条件的干部才能享受。,第三章 选才用人,第三章 选才用人,激励是指引发人们的热情和坚持去采取某些行动的内部或外部力量。对激励的研究可帮助领导者了

44、解：是什么使员工采取行动？是什么影响他们对行动的选择？以及他们为什么可以长时间地坚持这种行动？,第六节 激励和授权,激励模型,第三章 选才用人,内部奖励是个人在完成特定行动过程中得到的满足感。内部奖励是内在的、处于个人控制下的，比如参与某项任务以满足对能力和自我肯定的需要。（公益活动：爱心图书、安全知识巡讲）外部奖励是他人给予的，通常来自上级主管，包括升职和加薪。(感动中国：托举妈妈吴菊萍) 内部奖励倾向于满足个人的“高层次需要”，比如成就感、能力、自我实现和自我肯定。外部奖励则倾向于满足个人的“低层次需要”，比如说舒适的物质环境和基本的安全感和保障感。,第六节 激励和授权,第三章 选才用人,

45、领导者满足下属更高层次需要的一个方法是，将公司权力自上而下地分享给下属，减少控制行为，与组织成员分享权力以实现共同的目标。（家庭养殖中华鲟每天的工作拍卖） 授权是指权力的分享，将权力或权威分享给组织成员。领导者正在进行转变，从通过胡萝卜加大棒的方法来控制员工行为转变到向员工提供权力、信息和权威，使他们能从工作中获得更大的内部满足。领导者使下属理解自己的工作对实现组织使命和目标有多重要，因而也向他们提供了自由行动的方向。（洗手间的清洁工）,第六节 激励和授权,第三章 选才用人,领导者通过给予下属机会来满足他们高层次的需要，使他们得到内部奖励，从而获得激励。 理想的是，工作行为能满足员工的低层次和

46、高层次需要，又能为组织使命服务。遗憾的是，实际情况并非如此。领导者的激励作用就是创造一种环境，将人们的需要尤其是高层次需与组织的基本目标结合起来。,第三章 选才用人,有效授权的基本功能1.有效授权可以提高工作效率、降低成本2.有效授权可以培育员工、培养接班人3.有效授权可以使员工得到激励，工作充满激情与创造性4.有效授权可以使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐,第六节 激励和授权,有效授权的三要素1.清晰的任务本身2.与承担责任对等的权力3.与使用权力对等的责任,第三章 选才用人,第七节 批评和惩处,第三章 选才用人,第七节 批评和惩处,菲律宾黑客攻陷总统网站 批评沙巴事件处理,管理是领导工

47、作的一部分，要想做好领导工作，就一定要抓好管理。只有抓管理，才能出生产力；只有抓管理，才能出成就、出绩效；只有抓管理，领导工作才能真正做实做对。但不能把领导抓管理变成领导代管理，“不要一竿子插到底”。,第四章 领导的日常与应急管理,抓好管理的核心领导要抓好管理，关键要推崇和实行现代意义上的科学规范管理。抓好管理的核心就在于确保管理科学规范。（队伍建设、教学质量的监控、学生的常规管理）现代管理的实质是以人为本，同时重视人性化和效率化。现代领导做好管理工作，只需要在管辖范围内实施管理变革，抛弃旧式管理，实行新型管理，整个管理工作就自然会焕然一新。,第四章 领导的日常与应急管理,第四章 领导的日常与

48、应急管理,总的来说，在实际地位上，领导是高于并大于管理的，管理则是从属于领导的并且是领导的一个工作内容和组成部分，但在操作性上，领导与管理是交叉在一起的。,管理是一个内容深博、结构复杂的理论系统，从不同的角度，可以划分出不同的具体范畴来。从内容或者纯事务的角度看，管理可分为内务管理和外勤管理。从形式或组织的运行状态来说，管理可分为常规管理和应急管理,第四章 领导的日常与应急管理,内务管理 1.制度管理。也叫规范管理，主要强调要建立和完善具体的管理制度，规范组织行为，提高组织整体在制度框架下实现更大程度的协调、规范、严谨和高效。其实质就是建设与落实各项更加科学、规范的规章制度。,第四章 领导的日

49、常与应急管理,2.机制管理。此处所说的机制是指组织运作机制，就是指一个组织范围内习惯或自然的实际管理做法，实质是组织就某一事务实施管理的基本运行方式，即管理机制。就管理实践而言，当前要侧重抓好的机制管理，主要就是要探索建立一套科学规范、协调配套、灵敏高效的管理机制，包括决策机制、用人机制、执行机制、协调机制、公平机制、透明机制、责任机制、监督机制、激励机制、约束机制、效能保障机制、自动纠错调整机制以及变革创新机制。,第四章 领导的日常与应急管理,3.全面内务管理。机构管理人力管理财务管理物力管理文化管理时间管理绩效管理,第四章 领导的日常与应急管理,业务管理,业务管理就是指一个单位或组织为了能

50、够充分胜任从某一特定方面为社会公众提供的特定产品，而确定本组织的宗旨、目的、目标、战略、计划，并采取具体措施落实这些主旨和设想的资源活动过程与质量和效率保证过程之和。它可以归结为价值管理、过程管理和结果管理三个层面。,第四章 领导的日常与应急管理,第四章 领导的日常与应急管理,第四章 领导的日常与应急管理,第四章 领导的日常与应急管理,第四章 领导的日常与应急管理,应急管理不是领导经常甚至每天都要抓的工作，但却是领导每时每刻都必须重点关注的方面，这就是领导的危机意识和危机应急状态，是实施全面管理和有效领导的一个基本方面。,应急管理,第五章 领导决策,诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决