《麦肯锡—精益管理培训ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡—精益管理培训ppt课件.ppt（56页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、DLONG030312SH-SC(2000GB),机密,实现德隆生产业务的世界级营运水平，建立持续改善的能力,德隆国际战略投资有限公司,二OO三年三月十二日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,今日议题,精益生产原则和工具介绍英国一家大型的汽车零部件供应商业务营运改善的成功案例,1,DLONG030312SH-SC(2000GB),生产制造已步入高速柔性、极少浪费的“真正精益生产”的时代,什么何时劳动力机器工作安排缓冲对业绩的收益,“由专业工匠生产的单个产品”1910年以前多技艺的工匠小规模、各种产品类型作业排序订单积压原材料库存生产周期长
2、以不稳定性为其特征,“专业化的流水线大量生产标准化产品”1910-1980专业化、单元化、岗位化的工人，由多职能一线管理人员协调专业化的、顺序化的大批量、作业排序大规模原材料存货，在制品、成品库存规模经济标准化（部件、任务和工具）,“根据需求小批量进行的生产，以将浪费减至最小”1970-95水平方向多技能，在小组中工作冗余/多余容量，快速生产准备小批量少量在制品库存 (Kanban)人员和外部（供应商）缓冲库存以作业典范为导向规模经济生产周期短废品/返工量减少,“单件流动，迅速重新配置生产，浪费几乎为零”2019以后水平及垂直方向多技能，在以自我为主导的小组中工作多功能机器，快速生产准备单件流
3、动很少有在制品和成品库存技能与机器能力储备以持续改善为导向规模经济生产周期长，更短的产出时间（并行操作）浪费减少,2,DLONG030312SH-SC(2000GB),关键属性各环节根据相对独立的计划进行预测材料在系统中以推动的方式进行传递库存是万恶之源计划质量流程不稳定等等质量检测，返工度量指标侧重于资金和生产能力的利用率改进需要大量资金投入，并自上而下进行,20世纪的传统大规模生产,采购计划,加工计划,装配计划,生产计划,流程中库存,客户,MRP,工序1,工序 2,库存,供应商,供应商,原料仓库,产品仓库,客户？,非常成功的体系，特别适合产品品种变化很少的大规模生产的情况,3,DLONG0
4、30312SH-SC(2000GB),背景和因素丰田父子将丰田公司转向车辆生产1902年制造了名为“Jidoka”的全自动设备面临着小而高度分散的日本汽车市场和资金稀少的问题尤其是在二战以后,一种“全新的出路”：丰田生产系统的出现,Taichii Ohno 建立了“丰田生产体系”，强调即时性、自动化、“拉动”和经常性的客户信息丰田汽车公司在一个小规模而高度分散的环境中实现了大规模生产的效率,“在三年内赶上美国汽车工业”,60年的发展,丰田创立,Jidoka(即时生产),1933,二战,1950,1960,1970,1980,1990,2000,TPS 成为体系,供应商开发,移植,4,DLONG
5、030312SH-SC(2000GB),丰田公司开发的生产制造体系在传播到其他企业、其他行业的过程中被取名为“精益制造”或“精益生产”,“改变世界的机器”,1990年，MIT的 研究人员在这本书中创造了“精益生产”一词，用来说明丰田生产系统,“这是丰田建立的制造系统。它通过完全排除浪费，在整个系统中实现最大程度的精简。并致力于在制造流程中保证质量，同时遵循降低成本这一原则。它还包括了实现这些目标所需的相关技术。”Taichii Ohno,5,DLONG030312SH-SC(2000GB),精益生产的最终目标是消除七种浪费（即任何不能增加价值的事物）,1. 过度生产2.运输3.库存4.动作5.
6、返工6.加工、处理7.等待,浪费种类,定义,生产过剩或生产过速任何非必须的运输性浪费任何超出最低需求的部分任何不增加价值的动作任何修理过度处理等待着任何东西,举例,过早处理客户订单，造成过多浪费将产品在存放点之间多次移动在生产作业区域间过多的在制品库存在整个工厂范围内寻找产品，以准备下道工序计划重新油漆有间距的区域使用过量的油漆缓慢的生产准备,6,DLONG030312SH-SC(2000GB),精益生产运用即时生产、自动化及稳定生产的概念提高整体生产、推动优秀的客户服务,客户服务,及时生产 (在需要的时间生产需要的产品),自动化 （将质量 植入生产 流程),交货期,稳定性（流程和人员）及相互
7、信任,即时生产（JIT）:将产品准备时间减至最低缩小部件批量大小提高生产效率减少浪费减少库存需求,稳定性:建立强有力的业绩管理，沟通质量绩效，促进质量改进建立有力的工作组织来确保连贯性建立制度化的改进流程以解决关键问题,自动化（Jidoka）: 运用捡错系统 (pokeyoke) 来排除次品建立以质量为核心的标准程序，并审核执行情况保证问题一旦发现即会加以解决,在电子产品生产过程中，可采取多种有效手段来支持精益生产， 促进质量改进,7,DLONG030312SH-SC(2000GB),“精益原则” 为生产作业行为提供了指导,及时生产,Takt 时间拉动生产系统连续流平衡生产库存管理柔性车间/生
8、产线布局柔性工厂布局,JIKOKA和稳定生产,人机分离异常探测在源头上保证质量快速反应全面生产维护/总体设备效率（TPM/OEE)寻本求源的解决问题之道,稳定与改进,组织结构持续改进业绩管理视觉管理变革决心技能培养5S,8,DLONG030312SH-SC(2000GB),“精益原则” 为生产作业行为提供了指导,及时生产,Takt 时间拉动生产系统连续流平衡生产库存管理柔性车间/生产线布局柔性工厂布局,JIKOKA和稳定生产,人机分离异常探测在源头上保证质量快速反应全面生产维护/总体设备效率（TPM/OEE)寻本求源的解决问题之道,稳定与改进,组织结构持续改进业绩管理视觉管理变革决心技能培养5
9、S,9,DLONG030312SH-SC(2000GB),TAKT 时间是根据客户要求生产一个部件或整个产品所需要的时间,TAKT时间 =,总生产时间,总生产需求,1 分钟,1 分钟,1 分钟,1 分钟,客户需求,所有的生产时间 = 460 分钟,使生产速度与销售速度相一致,1 分钟,TAKT时间,= 460 pieces,时间= 1 分钟/件,案例:,TAKT 时间(生产节拍),资料来源:丰田,10,DLONG030312SH-SC(2000GB),一家铜业企业在信息流中应用TAKT的实例,产品 1,产品 2,班,机器,48 roll134 strand01 slitter147 stran
10、d46 roll,周六,周日,周一,周二,周三,周四,周五,通过生产计划应用生产TAKT（节拍），该铜业公司使工厂的生产任务更为平稳，库存更少并提高了按时交货率,11,DLONG030312SH-SC(2000GB),精益生产通过利用连续流和拉计划使生产准备时间降到最低,进料,在制品,工序A,工序B,工序C,成品,工序A,工序B,工序C,成品,进料,推计划的批量生产,采用拉计划的连续流,批量生产和连续流是两个典型的生产方式，推和拉是两个典型的计划类型：批量处理利用各流程之间的在制品（WIP）单件生产，把所有流程连接成生产线，中间不安排存放点推计划预计下道工序所需要的东西，将其推动到那里拉计划只
11、生产下道工序要求生产的东西（即拉动生产）,在制品,12,DLONG030312SH-SC(2000GB),连续流可以压缩空间占用，降低在制品，降低总生产准备时间，改善人员配备和计划的灵活性,单件流的重点在于将一件产品从始至终完成，尽量减少各环节间的在制品库存。,在单件流系统中，在完成一件产品后再开始另一件。,如果可能，整个运作过程呈“U”形，而工作流向则是从右向左（逆时针）。,流程中每道工序的在制品最低数量均为一件，这会促进大部分工序的工作效率。,13,DLONG030312SH-SC(2000GB),部件从下一个生产步骤拉上来(1 块 =50 个部件),如果有人把一个看板卡挂到红色区，冲压车
12、间应在2小时内开始生产这一部件,在板上从左到右挂上看板卡,50,50,50,50,50,红色区域说明生产应开始,冲压车间看板（KANBAN）,部件 3,部件 5,部件 4,部件 1,部件 2,在拉系统中看板（KANBAN）订单可以充当拉体系中的生产和材料补充的可视信号,14,DLONG030312SH-SC(2000GB),平衡生产 平稳切换,A,B,批生产方式 (AAAABBBB . . . .),产品,4月 1, 2, 3, 4 . . . .,15, 16, 17 . . . .,29, 30,生产计划（日期）,4/1,4/15,4/30,A,B,成品库存水平,混合生产方式 (ABABA
13、B . . .),A,B,4/1,4/15,4/30,A,B,平衡生产是有效的精益生产所能达到的最终目标。平均需求在产量和型号变换上应相互对应,15,DLONG030312SH-SC(2000GB),在精益生产系统里，存货和在制品作法简化了跟踪，把材料处理的环节减到了最少，并实现了材料的目测控制，减少生产中的延迟现象,你不希望在一家工厂里看到这些活动 .,?,计算零件的数量,搬运重工件,临时存货,仓库,等待材料供应开工,Z,Z,Z,Z,Z,把库存件数手工键入电脑,在指定区域外积累库存,到处找工具和材料,?,长途跋涉运送零件,资料来源:制造业的新挑战，Suzaki 著,16,DLONG03031
14、2SH-SC(2000GB),批量生产,孤立型,A,B,C,D,E,F,连续流,A,B,C,D,E,F,线型,U型,平行型,A,B,C,D,E,F,柔性最大化与动作优化,即时回馈减少存货减少占地面积,生产状态明晰（开工不足/生产最大化）减少占地面积各操作步骤间操作者的灵活性提高,减少占地面积有利于配对产品制造,柔性生产线设计促进持续生产流的形成、拉动式生产和人力资源的高效利用，同时使客户需求能够得到有效反映,17,DLONG030312SH-SC(2000GB),为流程/产品间的劳动转换创造机会创造顺畅有效的自我规范的端到端流程简化运送手段,目标,进料,1,2,3,4,成品发货,传统的“部门化
15、”布局,进料,3,2,1,3,2,1,3,2,1,3,2,1,弹性工厂布局,发货,D,A,B,C,有效灵活的工厂设计是为了在推动连续流生产的同时确保生产制造能够轻易转换,18,DLONG030312SH-SC(2000GB),通过精益生产降低次品率指标的实例,一家高技术产品生产企业采用传统方式进行生产，在每个工作站进行批量处理，工作站之间由库存进行缓冲。通过应用精益生产，企业将大部分生产工作改为连续操作的基于单元的流程，最终整个工作变成了非常简单有效的“U型”单元，工人们肩并肩地工作，工作阶段之间的库存降到了最低。这种方法可以更好地获得生产质量反馈并采取相应措施。一年之中，成品的返修率降低了8
16、0%。,流程,阶段,流程处理之前,流程处理之后,成品检验次品率百分比,-80%,人/小时产出百分比,+100%,19,DLONG030312SH-SC(2000GB),“精益原则” 为生产作业行为提供了指导,及时生产,Takt 时间拉动生产系统连续流平衡生产库存管理柔性车间/生产线布局柔性工厂布局,JIKOKA和稳定生产,人机分离异常探测在源头上保证质量快速反应全面生产维护/总体设备效率（TPM/OEE)寻本求源的解决问题之道,稳定与改进,组织结构持续改进业绩管理视觉管理变革决心技能培养5S,20,DLONG030312SH-SC(2000GB), 车间以工序流为导向改变为以产品为导向的布局
17、操作员必须培养多技能以处理多种工序,多工序,多机器,之前,之后,装载,A,自动操作,卸载,装载,B,自动操作,卸载,时间,装载,A,自动操作,卸载& 装载,装载,B,自动操作,时间,A,B,自动操作,卸载与装载,机械单元,流程中检查,装配,电气单元,原材料,产品,A,B,走动,多工序和多机操作可以有助于人机分离，并保证质量和一致性植根于生产流程中,工人在具备多工序和多机器操作能力后，能够同时操作多台机器和执行多种工作，从而在保证质量和一致性的前提下提供连续流所需的灵活性,走动,走动,走动,资料来源:制造业的新挑战，Suzaki 著,21,DLONG030312SH-SC(2000GB),精益生
18、产中采用POKAYOKE（防止错误产生）寻找问题，操作员有权在问题出现后停止生产,异常检测与防止,操作者采取的方法： 预防性 若发现问题，立刻停止 暇疵部件不能通过,机器采取的方法： 由检错系统负责防止错误和暇疵发生 检测出暇疵或机器有故障时，生产线即停止,停止,POKA YOKE,停止,问题!,迅速反应与生产线停机概念,22,DLONG030312SH-SC(2000GB),精益生产重在应用根本解决问题工具（如五个为什么分析），以严谨而系统化的方式解决问题,重大而模糊问题,检查,分类,原因程度导致异常情况的环节,5 个为什么因/果关系,原因调查,根本原因,问题调查把握现状,NC机的数字控制出
19、现故障,印制电铬板有暇疵,制冷不够,缺少空气,压力不足,过滤器上的灰尘,原因,机器无法运转,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,23,DLONG030312SH-SC(2000GB),应用严谨的根本原因解决问题方法可以将波动的影响减少到最少,第一次检验产品过关的,资料来源： 质量报表,第一次过关 (%),第一次检验退回 (%),25%,15%,10%,5%,一次返工过关,2次以上返工后过关,降级,淘汰,企业生产质量差，不得不依靠补救措施保护客户利益企业彻底重整了自己的质量体系，将重点放在解决根本原因的方法上和了解客户的真实需求上初
20、步试点结果使一次通过率超过90%,24,DLONG030312SH-SC(2000GB),标准操作应成为保持维护并提高流程稳定性的体系,资料来源：日本汽车公司,标准化工作（标准操作规程）应用循环图, 撰写/修改标准化工作简要地说明最佳流程，包括清晰地描述对象、方式、原因以及关键因素 培训标准化工作操作者训练操作者学会利用标准化工作，将标准化工作公开地放置于其各自操作地点中十分显著的位置上 监督标准化工作的正确使用，并将此作为日常工作中的一部分，其领导、经理和/或有经验的操作员检查他人工作方式，保证遵循标准化工作的关键原则，并将不符合要求的工作记录在案 改进步骤及流程通过改善、CI举措、问题解决
21、会议以及系统化的建议机制，各级员工都能获得积极激励，并且按期改进操作步骤,培训标准化工作操作员,检查标准化工作的正确使用,改进步骤及流程,撰写/修改标准化工作,25,DLONG030312SH-SC(2000GB),全面生产维修（TPM）是管理维护业绩、发展高效率高效能方法并保证设备变化最小的流程,有效性总体设备效能（OEE）流程能力设备寿命灵活性,效率零件/材料人员资本,高,低,低,高,现在,目标,初期设备管理,专门的设备改进,备件管理,设备维护战略,组织,战略维护框架,26,DLONG030312SH-SC(2000GB),27,DLONG030312SH-SC(2000GB),全面生产维
22、修（TPM）重点在于利用总体设备效率 (OEE) 提高设备性能表现,总时间,计划的时间,工作时间,有效的生产时间,100%,3%,7%,1%,6%,7%,9%,1-2%,1%,65%,可能减少损失消除设备变化的领域,停机假期,排除事项无计划没有金属计划内维修预防性维修,设备故障停机修理电气部分机械部分 液压部分,迟延断带员工缺勤芯片脱落,操作迟延未经报告的延迟和故障停机装盘机速度休息,生产准备盘卷混合万用型装盘机,生产损失流程损失,废品装订端齿不良边缘,“精益原则” 为生产作业行为提供了指导,及时生产,Takt 时间拉动生产系统连续流平衡生产库存管理柔性车间/生产线布局柔性工厂布局,JIKOK
23、A和稳定生产,人机分离异常探测在源头上保证质量快速反应全面生产维护/总体设备效率（TPM/OEE)寻本求源的解决问题之道,稳定与改进,组织结构持续改进业绩管理视觉管理变革决心技能培养5S,28,DLONG030312SH-SC(2000GB),最高管理层,中层管理层,监控者,工人,团队,工作小组,持续改善,雇佣、培训及表彰,益处 提高解决问题的效率 使责任下放到尽可能低的级别 主人翁责任感 推动技能改善 帮助形成持续改善 提高业绩的负责制 确保各级在消除浪费上达成一致 形成更高质量的工作队伍,通过交叉培训员工培养员工技能，员工的参与对于精益生产至关重要,资料来源：M. Imai; Kaizen
24、,29,DLONG030312SH-SC(2000GB),清理 把有用的挑出来，扔掉没有用的,整理 把每一个物件放在最佳的位置，运用可视化管理,清洁 清洁整个工作区和所有设备,标准化 使用标准的程序和检查表，维持有序、干净和有用的工作区,素养 运用系统监督5S，确保其稳定性,Seiri,Seiso,Seiton,Seiketsu,Shitsuke,5S可以用于建立一个高度稳定、井井有条的生产车间环境,5S的每个“阶段”在实施初期均可以看成是有序的步骤，但此后就要将其视为整体一起执行与提高,30,DLONG030312SH-SC(2000GB),要做好变革的准备工作，要求认真准备和选择，这需要由
25、全面的沟通来支持,1.接受变革的必要性,2.理解变革方案,3.树立变革的信心,4. 解决变革可能会带来的相关问题,5.激发各个层面的人员采取行动,6.知道下个星期一要做的不同的事,新的心态开放的沟通持续改进,沟通,31,DLONG030312SH-SC(2000GB),显示所有设备的规格确保所有人员可以在视觉上辩认出来给工具、零件贴标签在不连结的区域之间标出界线给关键的区域标出指示，挂上位置标志,安装可视的信号表示哪里的设备没有运转显示现在的生产水平与指标的差距显示问题的实时反馈,显示关键业绩指标安装和使用业绩跟踪板用图表示指标、目标和业绩显示业绩趋势,编写可视标准操作方法在可以看见的地方挂上
26、标准操作方法可视地演示质量标准用图表示关键工序,标出规格和位置,显示状态,展示业绩,传递变化和提高,沟通标准流程,展示问题解决的结果展示改善计划传递成功的经验发现所有重要的变化,为了在车间内所有的人之间可视地沟通重要信息，可以用一个5层框架覆盖所有类型的目视管理,32,DLONG030312SH-SC(2000GB),强有力的政策部署能利用各级组织来促进改善,减少新的/未分配产品,新的/未分配产品,基本目标控制图,关键业绩,目标控制图,每日/每周行动计划,减少工作变化,降低设备停机时间,减少工序/操作工的波动,*DGR= 每日正品数量,33,DLONG030312SH-SC(2000GB),持
27、续改进（CI）部门应全心投入于质量、成本和服务的提高,典型结构,公司高级管理层,CI经理,CI组长,CI组长,CI组长,CI组长,职能专家,职能专家,CI工人,CI工人,CI经理技能很强，经验丰富，已经被证明能带动变革CI组长技能很强，是年轻有朝气的基层管理人员，他们会是未来的管理层，一般会在CI工作2年，然后再回到生产一线上职能专家是CI部的长期成员，在改进方面有深厚的能力(如精益生产、6 Sigma)CI工人是车间员工，其能力足以承当监督工作。他们将在CI部分工作1年，做执行工作,1. 分析与质量、成本和服务直接有关的关键问题,2. 对大多数重要问题优先排序，选择重点问题,3. 针对重点问
28、题组建跨职能小组,4. 给小组定指标,5. 带领小组解决问题，找到根本原因,6. 采取对策，跟踪进度,7. 重复5、6步骤，直到完成指标,8. 回到第1步,34,DLONG030312SH-SC(2000GB),35,DLONG030312SH-SC(2000GB),持续改进型的组织结构可以动员全体员工的力量,一家化学工业公司的持续改进计划,鼓励所有工人提出改进建议的活动对建议的要求与本职工作有关切实可行要附有数据和统计数字支持，包括成本、估计生产率提高幅度以及成本状况改善幅度以小组为形式，每个小组5-6个组员，每周开会两次有负责人事的执行总裁领导AI中心委员会，工厂委员会由工厂厂长组织与领导
29、，人力资源部领导进行日常秘书工作每年举行几次为期三天的小组会及组织人员培训,结果,第5年目标,第4年,前三年,成本(包括实施采纳建议),$800千,$640千,$500千,_,_,_,净收益,$3.6百万,$1.86百万,$1.9 百万,今日议题,精益生产原则和工具介绍英国一家大型的汽车零部件供应商业务营运改善的成功案例,36,DLONG030312SH-SC(2000GB),2019年进行了以精益生产为基础的营运转型,英国汽车零部件供应商（AP集团）实施精益生产的成功案例,公司概况AP集团：为整车厂商和售后市场零配件分销商提供离合器产品销售额3亿美元，2000名员工， 14个工厂主要客户：R
30、over、本田、BMW、德尔福、Unipart,资料来源：AP accounts；与公司首席营运官的访谈,AP 集团下属Leamington试点企业180名员工，年营业额3600万美元长期以来经营不断下降，难以继续为股东创造价值投资资本回报率为负2000年前出售了品牌和分销网络,37,DLONG030312SH-SC(2000GB),AP集团的业务状况要求尽快实行营运改善,营运面临的挑战,提高生产率压缩生产周期，提高交货可靠性降低库存,股东的期望,客户要求,资料来源： AP业务计划； 2000年财务报表,-27%,20%,2000,-8%,4%,2000,目标,目标,平均库存天数,税前投资资本
31、回报率,营运利润率,2000,目标,38,DLONG030312SH-SC(2000GB),M.R.P.,盖板,扇形板,连接板,轴套,生产线 1,生产线 2,客户,项目小组进行了详尽的诊断并确定了生产系统重新设计和改进的机遇,供应商,生产总周期,12 天,1 天,4 天,21 天,2 天,1 天,1 天,43 天,20 天,AP,包装是完全独立的工序,在制品数量多，交货时间长,经常发生零部件短缺,计划功能失控,对两种主要的离合器部件分别进行计划和生产,多个地点积压大量零部件库存,生产线 3,总共需要105天,39,DLONG030312SH-SC(2000GB),项目小组重新设计了生产系统，实
32、施了五项主要改善措施，把生产系统从“推”系统变为“拉”系统,盖板,扇形板,连接板,轴套,FIFO,FIFO,FIFO,平衡板,客户,供应商,生产总周期,4 天,1 天,工厂,与供应商合作建立超市拉动系统,建立超市，拉动上游工序生产,设计单件流以提高效率,把包装工序整合到生产流程中,采用平衡排产使生产变得平稳,40,DLONG030312SH-SC(2000GB),在流程之间建立“超市”型拉动系统以便有效地降低库存，并避免缺料,超市,信息流控制,之前,之后,MRP“推动”,看板“拉动”,存货安排,多个仓储地点,单一的生产线边上的存放点,并通过下列措施改善材料流：,可控制“先进先出”（FIFO）货
33、位 单件流工作单元 在线包装,受控制的材料存放点 交换容器的材料供应,确定每种零部件的库存水平采用看板作为拉信号根据实际消耗进行补偿库存水平可以看得见并可以控制,每种零部件只有一个存放地点靠近生产线减少浪费改进库存准确性对材料短缺能够快速反应,所带来的益处,41,DLONG030312SH-SC(2000GB),此外，AP集团的试点企业根据生产流程步骤改进了布局和工位平衡，以提高生产率,装配单元举例,布局,之前,之后,动作浪费,工位平衡,工位工作量失衡,工作量平衡,顺畅的流动,42,DLONG030312SH-SC(2000GB),标准化操作,Text,标准化操作文件展示,标准举例,业绩管理体
34、系,每周业绩跟踪,小时业绩跟踪,实时状态指标,装配单元举例,并在每个工位建立起标准化操作和业绩管理体系，以支持持续改进,43,DLONG030312SH-SC(2000GB),标准化工作,定义,每个人的工作都按照事先规定好的工作内容、顺序，并在规定时间内完成。确保工作得以安全、高质量、低成本的进行,如何做,寻找或发展最佳操作方法把最佳操作方法文件化，培训，并张贴在机台边对标准进行不断的完善,要这样做,把工作内容中不增加价值的部分去掉寻找浪费和不安全因素，并把它们消除掉要经常回顾现有的标准，确保这是目前最佳的操作方法每个工序都要有标准化工作,不要这样做,在没有更改标准之前，不要任意按自己的喜欢方
35、式工作不要把标准放在抽屉里，要目视化,44,DLONG030312SH-SC(2000GB),标准化工作更容易发现问题，不断改善,S = 标准化K = 改善（KAIZEN）,资料来源:丰田生产系统,改善,根据标准化工作，更容易找出目前最佳操作方法中的不稳定情况，以便进行改善，并设定新的改善起点,K,K,K,K,K,K,K,K,K,K,S,S,S,S,S,时间,45,DLONG030312SH-SC(2000GB),标准：不是催人入睡的书,提示：一个好的标准就好在人人都用，而无需再动笔墨,一个标准可以是：,标识出物品所在位置（5S工具）明显的事物因缺少空间，我们无法采用其他方式包含草图、要点的生
36、动标准格式,要全面了解皮带需要会说日语吗？,如何从库存搬运部件,地面标识+阴影板（画出物品形状）,46,DLONG030312SH-SC(2000GB),资料来源:日本汽车公司,要通过标准化工作进行持续改善必须不断地对标准进行回顾,标准化工作应用的四阶段持续改善重点, 撰写/修改标准化工作简要地说明最佳流程，包括清晰地描述对象、方式、原因以及关键因素 培训标准化工作操作者训练操作者学会利用标准化工作，将标准化工作公开地放置于其各自操作地点中十分显著的位置上 监督标准化工作的正确使用，并将此作为日常工作中的一部分，其领导、经理和/或有经验的操作员检查他人工作方式，保证遵循标准化工作的关键原则，并
37、将不符合要求的工作记录在案 改进步骤及流程通过改善、CI举措、问题解决会议以及系统化的建议机制，各级员工都能获得积极激励，并且按期改进操作步骤,培训标准化工作操作员,检查标准化工作的正确使用,改进步骤及流程,撰写/修改标准化工作,47,DLONG030312SH-SC(2000GB),AP 集团通过下属企业实施精益生产在营运业绩方面实现了大步跃进，从而更好地满足了客户需求,+86%,9.8,18.2,之前,之后,劳动生产率,零件/人/小时,-61%,53,21,之前,之后,平均库存万美元,63,2,-97%,之前,之后,交货周期天,48,DLONG030312SH-SC(2000GB),生产营
38、运组织和支持功能也得到强化，以支持持续改进,组织结构,物料员工作指导书,重点工人角色与责任,业绩管理,结构化的项目管理,关键业绩指标分级分解体系,49,DLONG030312SH-SC(2000GB),业绩追踪和目视管理,定义,设定明确的车间目标并进行追踪，用目视的方法管理工厂,如何做,每个车间、每条生产线都要设定明确的生产、质量和成本方面的目标定期进行回顾和追踪，并制定行动计划进行改进用目视管理的方法可以使你很快发现异常情况和问题，以便尽快采取措施,要这样做,要把目标张贴出来，让每个人都知道和理解要对暴露的问题及时做出响应,不要这样做,不要到月底才发现没有完成指标,50,DLONG03031
39、2SH-SC(2000GB),每个改进方面都要设立明确的目标,关键业绩指标,一次合格率来料检验合格率供应商按时送货率返工率客户退货/投诉,目前,目标,总体设备效率OEE（按生产线计算）人均生产率（按生产线计算）,在制品（每月人民币价值）生产周期（天数）库存周转率/年,85%75%80%,平均60%30件/人/小时,平均85%50件/人/小时,200万/10,000件156,50万/2,500件224,99%99%99-100%0.1%2%,51,DLONG030312SH-SC(2000GB),资料来源：麦肯锡分析,用生产控制图可使所有员工不断更新目前实际生产状况与目标相比较的结果,1,2,3
40、,4,5,6,7,8,9,50,50,35,50,40,50,45,50,50,合计,420,50,48,36,40,38,50,42,37,51,392,- 2,+ 1,- 2,- 10,- 3,- 13,+ 1,- 28,机器2短时间中断,小时,目标,实际,差距,原因,机器2进料器出故障,机器2短时间中断,机器2短时间中断,没有原料(某电子元件),52,DLONG030312SH-SC(2000GB),对业绩进行追踪后要有行动计划进行改进,目标,行动计划,调整,1.1 OEE,J F M A M J J A S O N D,计划完成,行动 1行动 2行动 3,问题高于平均水平的故障停工期,
41、原因错误检查,对策5/9工作小组：制定标准以预防故障,差距与计划比较,可能的原因：慢于计划进度的实施工作,研究和对策,计划完成,53,DLONG030312SH-SC(2000GB),质量、成本和交货(QCD)看板,QCD板显示了各小组的质量、成本和交货表现，是工作小组之间的一种有效的交流方式,生产线A：小组信息,小组B,小组A,监督人：张先生,主要流程,质量,每小时的生产率,生产线利用率,十大问题,转产时间纪录,机器停工记录,日期,主要问题,小组会议安排,月,小组 A,小组 B,七月八月九月十月十一月十二月,为解决问题采取的行动,主题,目标,原因分析,采取的措施,.,.,措施,小组A,小组B,54,DLONG030312SH-SC(2000GB),营运改进工作使公司的财务业绩有了明显改善，同时也建立了持续改善的能力以达到更高的目标,税前投资资本回报率,利润率,平均库存天数,-8%,2,2,2000,2019,2019,4,目标,根据客户拉动重新设计生产体系使用均衡生产在总装中使用单件流，将包装纳入生产流程建立在制品超市以拉动上游流程建立原材料超市以拉动供应商改进流程中的布局和工位平衡建立标准化操作和业绩管理对订单处理进行简化和标准化,2019年采取的关键行动,55,DLONG030312SH-SC(2000GB),
