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1、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),机密,以价值为导向的企业战略规划,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,中国粮油食品进出口(集团)有限公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),1,我们对企业战略规划的基本观点,企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略
2、的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),2,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),3,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具,COFCO/020
3、918/SH-YGC(2000GB),4,战略规划与公司价值创造密切相关,在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值,COFC
4、O/020918/SH-YGC(2000GB),5,中国某集团似乎在创造价值,销售收入人民币亿元,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,举例说明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),6, 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润销售回报率(ROS)每股收益,产量市场份额,可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值销售收入收入增长,忽略了生产成本、
5、销售费用及其它管理费用,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),7,-,-,+,税项人民币亿元,固定资产和其它营业资产人民币亿元,该集团的投资资本回报较低,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报百分比,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,23,23,35,税后营业净利润人民币亿元,230,461,530,投资资本人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润人民币亿元,营运资本人民币亿元,销售收入人民币亿元,经营成本人民币亿元,举例说明,COFCO/020918
6、/SH-YGC(2000GB),8,该集团实际上在破坏价值,经济利润,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重= 15%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,举例说明,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),9,投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报,工业金融服务业,企业,资本提供者股
7、东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),10,股东价值的创造,创造股东价值,增长,风险,盈利性,为什么要最大化地创造股东价值,随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位,COFCO/020918/SH-YGC(20
8、00GB),11,公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值,价值驱动因素,毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率,财务指标,内在价值,资本市场的表现,举例,投资回报率销售收入利润经济利润,折现现金流价值期权价值,股东回报市值增加,非上市公司,上市公司,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),12,而战略规划正是增加价值的具体行动指南,增加公司价值的思维框架,现有业务就我负责的具体业务而言，价值的驱动要素是什么?在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？如何实施才能保证价值的实现？新业务/业务更替有没有通过新业务来提升公司价值的机会？,
9、战略规划应回答的问题,目前的市值,内部改进和清理后的价值,内部改进后的价值,现有价值,增长、内部改进及变卖后的价值,总的潜在价值,价值最大化机会,认识上的差异,经营改进,变卖/新的所有者,新的增长机会,财务工程,1,4,5,3,6,2,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),13,以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值,行业,由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模重新对保险产品进行定位，增加在产品组合中高附加值产品的比重选择继续在核心业务上寻求增长某个业务单元中40的新项目被叫停增加了不同的服务价格种类,带来的价值影响,企业潜在价值上升了30到
10、40，并反映在股票市值上,战略规划的决策,企业潜在价值上升了25,企业潜在价值增长了125,日用消费品公司保险公司银行电信企业,业务单元的独立潜在价值增长了240NA,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),14,以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处,经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才) 稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确与资本市场沟通欠佳,将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业
11、务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)加强与资本市场的沟通以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能,典型中国企业的特点,以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),15,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),16,发现现有业务关键价值驱动因素的过程,第一阶段,跨部门的研讨会,就价值树的内部讨论,访谈/访问,确定企业的价值树,第二阶段,第三阶段,财务及市场模型的量化研究,15-20个主要价值驱
12、动因素,可操作性评估,深入分析,初步筛选,3-5个主要价值驱动因素,战略规划,实施方案,业绩指标,量化检验及敏感性分析,优先排序,具体工作,工作成果,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),17,企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素,财务指标,固定资产投入,经济利润,投资规模,投资净回报率,表层营运指标,市场份额分销铺货范围,深层价值驱动因素,价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况,流通资金投入,现金,毛利率,营销费用率,管理费用率,资本周转次数,产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合,品牌实现溢价的能力新产品
13、推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统,战略规划所应提出的目标,战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),18,价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例,财务指标,榨油毛利,榨油业务价值,大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能,第二层价值驱动因素,榨油量,资本投入,是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？,第一层价值驱动因素,是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？,如何充分利用市场
14、的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),19,经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用,Source:McKinsey analysis,在产能紧张时自建厂,在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能,在周期低谷，产能富裕时建厂,在周期低谷时通过买厂来增加产能,利用财务杠杆来买厂,在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂,358.0,石化行业举例,投资回报率 百分比,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),20,价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例,财务指标,单位销售销售
15、毛利,房地产业务价值,平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用,第二层价值驱动因素,售出面积,现金流的情况,目标销售对象是否定位准确？价值定位是否与实际市场现实相符？,第一层价值驱动因素,是否考虑到了相似及替代产品的竞争？不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？,宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),21,投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究,Source:McKinsey analysis,Canary Wharf是
16、伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居住区，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦敦新的办公区（类似巴黎的La Defense）。整个工程投资近40亿美元工程完工后，在头几年的销售出租情况大大低于预期，严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担，Reichmanns公司最终倒闭,对目标市场了解不深，低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多，使伦敦城
17、内到Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）使市中心的新办公楼增加，给Canary Wharf带来了新的竞争。,失败的原因,Canary Wharf 开发的失败,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),22,在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆,保险公司举例,毛利差,流失比率,获取费用,$325,380,525,驱动因素,210 b.p.,13%,200%,265 b.p.,7%,120%,高价值端,低价值端,估计的变动区间,价值区间 百万美元,基数 = 300,敏感性分析,COFCO/0
18、20918/SH-YGC(2000GB),23,随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来,经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产,投资资本回报率,加权平均资本成本率,财务业绩衡量标准,销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率,经营价值的驱动因素(关键业绩指标),投资资本,经营单位经济利润,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),24,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具,CO
19、FCO/020918/SH-YGC(2000GB),25,企业若要能持续增长，必须保持充足的发展“后劲”,层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源,层面 3 “种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力,需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长,利润,时间,层面 1,层面 2,层面 3,创新性想法,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),26,新业务发展战略的制定主要有五个步骤,通过发展新业务，提高企业价值的关键要素,准确分析市场机会,将无形资产转化为有形机遇,认识到关键性知识/技能的差距，采取阶梯式发展方法弥补差距,深刻理解公司的无形资产,根据不同层面协调发展新业务
20、的举措,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),27,第一步是分析潜在业务的市场机会,吸引力大,吸引力小,市场吸引力,弱,强,企业竞争力,1. 确定各项业务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2. 评估市场吸引力,3. 评估企业竞争实力,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),28,第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力,通过资本投资实现市场进入“拥有所有资产”利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活,通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大
21、的灵活性,过去企业竞争主要依赖有形资产,而现在无形资产的竞争变得更为重要,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人员四部分,实现经济价值的能力,高,低,知识,关系,声誉,人员,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),创建主要依赖无形资产的新业务,投资以提高配置能力,理解无形资产的价值,是,否,无形资产是否易被重新配置？,无形资产在核心业务以外的应用是否有价值？,否,是,否,是,无形资产是否有明显特点？,是,否,市场先行者是否有优势？,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),31,制定新业务战略的第三步是将
22、无形资产转化为有形机遇,吸引力大,吸引力小,市场吸引力,弱,强,企业相关竞争力,是否能消除 能力差距？,是否拥有足够的实力与现存企业竞争,?,存在的机会消费者产品流程,?,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),32,第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序,利润,第二层面,第三层面,时间,已具备完整的能力基础,通过购买或自己发展所需能力,能力要求可能不十分清楚,企业能力,第一层面,在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流,COFCO/020918/SH-
23、YGC(2000GB),33,最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长,优点缺点何时选择,自身发展,外部并购、合资、联盟,企业保留对所有业务职能的最大限度控制发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象,迅速进入新的业务领域并获得大规模发展风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购买机
24、会，价格合适整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),34,吉列公司1986年的情况表明在业务单元层面对未来有很多选择方案,Braun产品卫生用品和化妆品刀片和剃须刀,Oral-B （1984年收购)文具用品PapermateLiquid Paper,研发项目（未来的超极感应剃须刀）准备推出Daisy Plus 妇女用剃须刀探讨 Wilkinson Sword的收购,美国国内市场已成熟,进入巴基斯坦和韩国（1987）,在欧洲及其它地区销售增长较强进入中国和埃及（1983）厄瓜多尔和乌拉圭（1985）和印度（1986
25、）,Oral 口腔护理产品,扩大各个地区的销售（吉列国家）,高档牙刷（Ultra line）儿童牙刷,基本产品双面刀片Atra旋转头剃须工具,将Atra Plus系统引入美国在选中的几个国家中推出新型润滑条丢弃型刀片 (MicroTrac, Good News Plus),美国销售 (Papermate Flair 和其它核心品牌),增加Liquid Paper 涂改液的业务金属质地的签字笔拉美市场,收购的选择方案，可能收购Waterman准备剥离STDupont品牌开发Flex Grip stick粘性笔,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面
26、3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,公司层面3几乎没有什么业务，但业务单元各层面业务分布均衡,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),35,吉列公司1995年的情况表明大量业务都是新业务,Oral-BBraun 新产品卫生用品和化妆品刀片和剃须刀,文具产品: Papermate、 Parker、Waterman,业务80%分布在北美或欧洲大陆,全球范围内通过吉列连锁形式扩张,使发展中国家用户从使用低价值的碳锌电池升级为使用高价值的碱性电池开发高性能的可充电电池,探讨进入新领域 (如，Duracell电池业务),注: 吉列1996年收购Duracell
27、；增加了22.5亿美元,在美国以外地区推出挤压手柄牙刷开发耐用型牙线和细纤维牙刷毛用整根牙刷毛刷净牙菌斑进入埃及、印度支那和北非(1995年),在80个其他国家中推出超级感应刀片计划在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研发剃须产品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷克和俄罗斯的刀片生产厂探讨进入新市场(罗马尼亚、南斯拉夫),超级感应刀片开始取带多层Atra和Trac II的市场将超级感应刀片推广到60个国家在美国推广女用超级感应刀片(1992年)在欧洲大陆和加拿大推广超级感应刀片(1993年),在新兴市场中扩大双面刀片市场并使各地客户开始使用双面刀片建立俄罗斯的销售在欧洲
28、和拉美推出女用超级感应刀片(1994)在英国、美国和日本推出超级感应刀片(1995)在主要国家中推出超级感应刀片(1995),在美国推出双材料挤压手柄Contura牙刷(高价值)超级牙线在中国、越南、巴基斯坦建立业务(1993-94年进入),牙刷口腔护理产品漱口水专业口腔产品,第2和第3层面的业务在9年间已经完全更新了1986年的第三层面业务已经成为1995年的核心业务(如超级感应刀片、新国家和Waterman),层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,层面 1,层面 2,层面 3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),36,
29、吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),37,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),38,建议的战略规划程序,目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划
30、总裁及公司高层领导(含业务群领导)投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 总部质询/批准业务单元战略规划,2. 业务单元制定战略规划,1. 公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容(以业务单元规划为例)1. 业务单元发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析
31、(国内外竞争者)5. 本业务单元三年战略(方案)6. 业务单元三年财务目标预 测7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),39,各业务群/单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划所涉及职能的角色和关键责任,公司最高领导层,总部战略规划部门,业务群,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期业务群业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入,形成当
32、期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定业务群战略目标确保战略规划过程按照计划进行,指导业务单元对战略进行深入分析提供战略模板向业务单元提供指导和帮助积极参与管理业务单元战略的制定对初步的业务单元战略提出修改要求制定业务群战略根据公司总体战略目标和业务群的战略目标，分解制定本业务单元战略,审核各业务群和业务单元的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务群和业务单元战略的分析意见形成公司战略计划保证各业务群和业务单元战略计划的质量陈述业务群战略向最高领导层陈述业务单元战略,业务单元,COFCO/020918/SH-YGC(2000
33、GB),40,战略规划程序的要点与预期效果,要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展
34、战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),41,CEO和最高领导层的指导,战略规划程序对企业的发展至关重要,业务群和业务单元规划,主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),42,交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性,由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目
35、标根据战略优先顺序分解到各个业务群公司将分解目标传达给各业务群，由各业务群根据规划制定业务群的战略业务群再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,资料来源：麦肯锡公司,业务群,由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受业务群的审核各业务群将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各业务群的战略，确保各业务群战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),43,各层次战略计划的侧重点各不相同,公司,业务群,业务单元,远景目标长期/财务目
36、标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇,业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),44,公司总体战略规划主要内容,主要内容,1. 公司发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4. 公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入
37、哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),45,业务单元战略规划主要内容,主要内容,1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋
38、势本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁,5. 本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),46,高层领导通过年度战略规划
39、质询会对各业务单元的战略规划进行集体质询,会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席),时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各业务群需修改的要点及时
40、间表总裁总结/宣布闭会,会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,时间(小时)11.54X510.5 24小时,需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各业务群及业务单元战略规划,提前量3周45周1周,会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务群及业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,供参考,COFCO
41、/020918/SH-YGC(2000GB),47,高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询,XX业务单元战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的
42、！,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),48,年度质询过程半天到一天的会议2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略,年度战略规划质询会举例,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),49,成功的战略规划的基本要素,1.以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4.由负责实施的人来领导5.渗透到组织的各个级别之中6.集中于良好的信息/事实基础7.通过真正的对话来进行,资料来源：麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查,COFCO/020
43、918/SH-YGC(2000GB),50,研讨会的内容,战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),51,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),52,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份
44、额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额
45、的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),53,机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？,中粮公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战,COFCO/020918/SH-YGC
46、(2000GB),54,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额（损益表上部）,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务（损益表中部）,如何销售（损益表下部）,如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性,如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感
47、受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),55,业务单元战略及业务计划要点,2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁,3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险,4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析,5. 组织结构要求组织结构概述,1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求
48、1.4. 替代品1.5. 竞争态势,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),56,市场供应主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,. . . .,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),57,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性,行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),58,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增
49、率2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,产品1,产品2,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,产品3,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势 市场需求市场规模预测,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),59,竞争态势 主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国际,国内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),60,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数 *市场调
50、查结果，样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,. . .,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n,. . .,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),61,内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),62,制定战略首先要明确公司的使命和远景目标,使命,远景目标,价值,宗旨,示意,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),63,产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品
