谈判中的冲突与合作ppt课件.ppt

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1、,谈判中的冲突与合作,谈判中的合作与冲突：1、谈判中的冲突与合作2、谈判者的两难选择:创造价值和索取价值,第一节 谈判中的冲突与合作,一、冲突与价值索取：相互依赖的谈判双方在索取价值和创造价值的过程中冲突不可避免；冲突主要包括以下5种：利益冲突；结构性冲突：原因主要是在资源控制、谈 判力量或权利上不对等。价值冲突：价值评价标准差异、宗教信仰、道德判断、生活方式差异。,第一节 谈判中的冲突与合作,冲突主要包括以下5种：4、关系冲突：强烈的情绪、误解、较差的沟通质量或错误的沟通。5、数据冲突：缺乏信息、掌握的是错误的信息、对相关信息诠释的差异是造成数据冲突的主要原因。,第一节 谈判中的冲突与合作,

2、二、合作与价值创造：两种观点:谈判是一种竞争和冲突，从而谈判只是一种价值索取过程，是输赢；谈判是一种合作，谈判的本质是创造价值，是双赢。,第一节 谈判中的冲突与合作,三、谈判冲突与合作的关系：冲突遍布于谈判的全过程是客观存在，谈判的实质是索取价值。谈判的实质也是创造价值，合作和创造性的活动可以扩张利益馅饼，可以创造出联合收益。联合收益：意味着从谈判每一方的角度看，利益都有改善，一方的得益并不一定来自另一方的损失。,第一节 谈判中的冲突与合作,谈判过程中冲突与合作的关系概括为以下几个方面：谈判是合作与冲突兼而有之的过程。谈判过程中冲突与合作的矛盾会发生变化。影响因素：谈判环境的变化、谈判者策略的

3、相互作用，跨文化谈判。谈判是一个处理合作与冲突矛盾的过程。 有效的谈判就是处理矛盾的过程，是在相互冲突和竞争中寻求合作和共同利益，在索取价值的同时创造价值。,第二节 谈判者的两难选择,谈判者的两难选择是：创造价值和索取价值。案例：有线电视运营商与市政委员会的谈判 P29,案例分析,1、谈判双方对谈判结果满意吗？2、谈判双方最初的假设条件是什么？3、双方在谈判中忽视的共同利益是？4、如果双方都选择的是创造价值，则谈判的结果是？5、如果C市选择 创造价值，运营商选择的是索取价值，可能的结果是？P31-33,案例分析,1、C市沃德（A)与运营商史蒂文(B)的四种谈判策略组合的结果？创造价值或索取价值

4、。问题：1、最优的行动或选择是？P33 图21 谈判者的两难选择。,案例分析,问题：2、以上分析及结果说明？谈判者在谈判中的行动和策略选择是相互作用的，谈判过程是动态复杂的，谈判者找到最优决策和行动是困难的。谈判者个人理性与集体理性的冲突。往往选择创造价值不满足谈判者个人的理性，即个人最优的要求，最大化个人利益的要求，他们寻求索取价值，导致对双方都不理想的结果。,案例分析,问题：2、以上分析及结果说明？谈判者两难选择使整个谈判过程的固有特征。成功或有效的谈判本身包含解决和处理这种矛盾，即索取价值的同时创造价值。有效的谈判策略意味着谈判策略选择的适用性。,谈判者两难选择的解决,一、非赢即输谈判哲

5、学：谈判就是向对方索取来获得自己的利益，主张谈判只是索取价值，否定创造价值，虽然解决了两难选择，但是谈判的总体效果不是最佳的。二、双赢的谈判哲学：谈判主体之间没有根本性的冲突，利益完全一致的基础上通过协商和合作共同寻求联合收益的过程。,谈判者两难选择的解决,三、博弈论：谈判主体一方经过几次重复博弈发现自己利益的增加小于与对方几次回合后的利益损失的积累，谋求合作中的创造价值更有利。对长期商业利益的考虑，对方也会选择合作态度避免过度索取价值，因此，重复博弈是谈判双方走出“囚徒困境”。,谈判者两难选择的解决,三、博弈论：囚徒困境：谈判双方出于个人理性所作出的索取价值行为，导致了集体非理性的结果出现，

6、即个人理性与集体理性的冲突问题，属于囚徒困境的特征。,问题：,多选题：一、由到的判断和情绪而导致的冲突类型是：A、数据冲突；B、关系冲突；C、结构性冲突；D、价值冲突；E、利益冲突。,问题：,多选题：二、谈判的实质是：A、创造价值；B、冲突和合作；C、价值冲突；D、既冲突又合作；E、索取价值。,问题：,多选题：三、谈判过程中的冲突类型有：A、数据冲突；B、关系冲突；C、结构性冲突；D、价值冲突；E、利益冲突。,问题：,填空题：1、在处理谈判者两难选择问题时，双赢和（ ）都是有缺陷的。2、（ ）可以使博弈双帆走出“囚徒困境”，出现一次博弈下不可能出现的合作。3、谈判只是一个（ ）的过程。4、谈判

7、是（ ）行为。,问题：,填空题：5、谈判双方因不同的生活方式导致的冲突是（ ）。6、谈判双方在谈判力量上的不对等导致的冲突类型是（ ）。7、谈判双方掌握错误信息导致的冲突类型是（ ）。,问题：,名词：1、冲突2、联合收益3、非赢即输哲学,问题：,简答：1、谈判者谈判中的两种选择空间，形成的四种策略组合导致的结果？2、谈判冲突的表现形式及引发原因？,第三章 谈判利益,利益：谈判的目的与手段；谈判者利益的权衡与评估；谈判的联合收益；,第一节 利益,案例：李嘉诚抛售内地资产的原因？,第一节 利益,谈判者在商务谈判中关注：价格；利润空间；投资回报。,谈判者利益,利益既是谈判的手段，又是谈判的目的；从宏

8、观看，谈判主体所关心的所有问题和事项，都是谈判利益；根据谈判主体的不同，谈判利益分为个人利益和社会利益两个层次。,区分谈判利益、事项、方案,谈判中 ，以上三者不匹配，集中利益而非事项和方案。案例3.2 p44,谈判者三种利益,过程中的利益：谈判过程中的利益，是否得到满足，可能对未来谈判产生重大影响。原则中的利益：谈判主体努力争取利用对自己有利的标准或原则，来强调自己的利益和价值。关系中的利益：谈判双方通过建立和推进彼此的良好关系而获得利益。,第二节 谈判者利益的权衡与评估,权衡评估谈判者利益的必要性：谈判中由于谈判主体的立场不同而会伴随着冲突，要解决冲突和竞争，就必须有一方做出让步，舍小利求大

9、利，因此，谈判中要对利益做出必要的权衡。案例分析：李先生打算购买一套房子，两种方案，一种是一次性买下来，另一个方案是按揭分期付款，请帮助他权衡哪个方案更优。,第二节 谈判者利益的权衡与评估,评估谈判者利益：案例：莉萨调任另一部门任职主管，她考虑的三个条件：年薪、休假时间以及新部门的员工数目。P49问题1：她的谈判底线是？3.2万美元的年薪、2周的休假、由10人组成的员工队伍。问题2：她对自己各种利益的主观偏好的量化分析是，对三种利益不同的重要性权重是怎样的？见表3-3,第二节 谈判者利益的权衡与评估,评估谈判者利益的步骤：详细列出谈判事项，确认隐含于事项、议题中的种种谈判者利益；详细地列出最好

10、方案和最差方案；权衡各种事项、利益间的相对重要性；随着掌握信息的不断增多，相应地改变、修正不同利益之间的相对重要性。,第二节 谈判者利益的权衡与评估,评估谈判者利益是，谈判者应了解和掌握的规则：从仔细聆听对方的发言和与对方进行清晰的沟通中认识和确定对方的谈判利益和利益偏好。注意倾听与谈判没有利害关系的第三方所提供的意见。采用换位思考，扮演另一方的角色有助于加深对对方利益的理解。运用调查的方法提高利益评估的准确性。要注意心理和文化因素对谈判者利益和利益偏好的影响。,第三节 谈判的联合收益,谈判的真正意义：通过彼此协商的一致性行动使每个谈判者获得比单方行动更好的结果。谈判的联合收益：意味着从谈判每

11、一方的角度来看其利益都有改善，一方的利益的增加并不是来自另一方利益的损失，所以联合收益是一种帕累托改进。案例：小明和小刚交换水果创造联合收益。P55 图3-1联合收益将会减少或消除谈判者的冲突和对抗。,案例,珠海市飞沙滩纷争事件：问题：景区与村民的分歧？可否找到联合收益的解决方案？,第三节 谈判的联合收益,谈判的共享利益：与其他因素无关、完全由谈判本身而产生的共同利益。这种利益谈判主体无法独自占有，是一种公共价值。P60 图3-2 共享利益使帕累托曲线上移。,第三节 谈判的联合收益,谈判者创造谈判共享利益的方法：在谈判的单一事项上找到各方认可的解决方案可以创造共享利益。将谈判视为解决共同问题的

12、过程，通过沟通和共同讨论找到创造性地解决问题的方法。在谈判中突出强调各方共同的认识、道德、价值观、信仰或目标，并把这些与所有具体事项的解决方案联系起来，可以创造和增进共享价值。建立良好的谈判关系，制造一种愉快的谈判气氛有助于谈判者创造谈判的公共价值。正确把握这样一些因素也会使原本就有实质意义的协议变得对各方更有价值。,第四章 谈判力,定义：谈判者拥有的，但其他谈判方所欠缺的对谈判空间的改变发挥关键作用的能力。谈判空间：谈判的限度或者谈判可能达成协议的区域。案例4.1 P68 阿尔曼公司的谈判保留价格变化。当地大学的捐赠免税方案将卖方的保留价格提高了2000元，即替代性选择决定着谈判的限度，即谈

13、判空间。,第四章 谈判力,谈判力：谈判者拥有的，但其他谈判方所欠缺的对谈判空间的改变发挥关键作用的能力。谈判空间：谈判的限度或者谈判可能达成协议的区域。案例4.1 P68 阿尔曼公司的谈判保留价格变化。当地大学的捐赠免税方案将卖方的保留价格提高了2000元，即替代性选择决定着谈判的限度，即谈判空间。,影响和改变谈判空间的因素：,谈判者保留价格：临界价格，即低于或高于此价格，谈判者将不会接受任何解决方案；也可以理解为是对谈判者从达不成协议的替代选择中所获得的价值的衡量。案例：甲公司想购买乙公司的一套生产线，甲提出的购买价格是900万元，但实际上它认为值2000万元；以公司愿意接受的价格是2200

14、万元，但实际上高于500万元就可卖掉该生产线。问：双方的保留价格是？,谈判力的主要来源,三个路径寻找谈判力来源因素：什么因素可以决定和限制谈判空间？什么因素可以拓展和扩大谈判空间？什么因素可以调整谈判者对事项与隐含利益关系的理解，从而影响和改变谈判空间？,构成谈判力的主要来源的因素,五个因素：使谈判空间发生有利的变化，影响谈判进程和谈判的可能结果。强制性：借助于改变谈判替代性选择，影响和改变谈判空间；案例： 4.2 T公司准备购买一厂房。 P74问题：卖方的替代性选择？买方的替代性选择？,构成谈判力的主要来源的因素,五个因素：2. 补偿和交换： 以创造或扩展谈判的可能性协议空间，即改变谈判事项

15、，增加新的谈判事项或者减少谈判事项，可以创造谈判的共同价值，创造或扩展谈判的可能性空间，减少利益冲突，换取对方采取和接受对自己有利的行动。案例：珠海市飞沙滩纷争事件：,构成谈判力的主要来源的因素,五个因素：3. 遵从准则和客观标准： 谈判者宣称自己的主张是正确的、合法的、合乎原则的，可以影响谈判对方对谈判空间的看法发生变化，从而促使谈判空间发生有力的改变。,构成谈判力的主要来源的因素,五个因素：4. 认同力： 对谈判一方的专业知识、谈判能力的尊重和认同，能促进对方追随和接收他的主张和方案，从而会导致对方改变对谈判空间的看法，推动谈判进程向有利于己方的方向发展。,构成谈判力的主要来源的因素,五个

16、因素：5. 知识和信息： 谈判者掌握充分的信息，可改变谈判者对事项与隐含利益之间的关系的认识和理解，引导和影响对方对谈判空间的认识。通常的谈判技巧是：让对方沉浸于信息的海洋中，无法分辨和操纵这些信息，因此更乐于接受专业人士提出的解决方案。,第五章、谈判准备,谈判准备的一般过程；谈判目标的确定；谈判的可行性分析；建立谈判团队；谈判战略和计划的制定；,第一节、谈判准备的一般过程,对谈判准备的认识：谈判准备是完整谈判过程的重要环节。一、准备就是谈判：在许多谈判中，谈判方要先进行复杂细致的内部谈判，为即将进行的外部谈判达成一致的意见。大多数的复杂谈判都有很多回合的交锋，每个回合之间双方的活动与第一轮谈

17、判前的工作-确定目标、收集和分析信息、选择谈判人员、为下一回合的谈判制定战略计划。,第一节、谈判准备的一般过程,二、准备也创造价值：企业的整个活动是一个追求利润的价值增值过程；价值链概念分析谈判准备的重要性：谈判价值链：谈判准备-谈判磋商-达成协议-谈判利益。谈判准备处于首要阶段，起到重要作用，可细分为处于过程中的若干具体的活动，其中每一方面的活动都是进行充分有效地谈判准备不可少的部分。,第一节、谈判准备的一般过程,三、谈判准备的一般过程和内容：确定谈判目标；进行可行性分析；选择谈判伙伴；选择谈判人员；制定谈判计划；案例：5.1 S出口公司的谈判方案,第二节、谈判目标的确定,谈判目标：是本次谈

18、判预期要达成的结果，即谈判在各项交易条件上所要达到的数量或质量上的标准或程度。谈判目标的原则：实用性：具有“可能谈”，即谈判双方要根据自己的实力和条件制定目标；合理性：谈判主体应该对自己的利益目标在时间和空间上作全方位的分析；合法性：谈判目标必须符合一定的法律和商业规范的要求。制定谈判目标要考虑多方因素，如谈判者利益、竞争状况、外部环境。,谈判目标的四个层次,四个目标：顶线目标：最高目标，有额外的附加值。期望目标：预期实现的目标。可接受目标：满足谈判者部分要求，实现部分利益的目标。底线目标：最低目标，最差的但谈判者可接受的结果。顶线目标期望目标可接受目标 底线目标谈判目标谈判不要预先确定一个刚

19、性的谈判底线目标；谈判双方的讨价还价一般发生在双方的顶线目标之间，成交一般在底线目标间。,第三节 谈判的可行性分析,谈判可行性研究的目的：使一项或多项涉及各方权利和义务的交易活动达成共同认可的协议，从而使得有关的交易活动能够按照各方的意图展开，为其利润最大化、扩大市场占有率等经济目标服务。,第三节 谈判可行性研究的内容,主要研究客观的环境因素，包括政治、法律环境，社会文化环境，市场环境和经济技术环境等。对潜在谈判对手分析，包括：分析有哪些潜在的合作对象；分析各个潜在对象的状况，如对方的资信状况、市场地位等；在找到合作对象的基础上，分析对方企业内部的决定权限，判断具体的谈判人员的谈判权限，分析其

20、谈判的思维特征。3、谈判者自我评估：目的是评价自己的谈判力和谈判地位。,谈判者自我评估,目的：明确自己的谈判目的和利益，评价自己的谈判力和谈判地位。实施过程：自我谈判需要的认定；满足对方谈判需要的能力；谈判信心的确立；谈判情绪的自我反思；判断的分析与检验；,第四节 建立谈判团队,谈判者素质结构：三个层次：核心层：识；是谈判人员素质结构中核心的内容，主要包括心理素质和思想意识；中间层：学；确交易谈判是围绕着与双方之间的交易或合作有关的商务及技术条件而展开的，谈判双方能够获得怎样的利益，特别是获得怎样的经济利益，主要体现在双方通过谈判所商定的商务和技术条款中。外围层：才；是指谈判人员所具有的适应谈

21、判需要的各种能力，如较强的沟通能力、应变能力及创新能力等。,谈判队伍的构成团队,主谈人：是谈判的首席代表，是谈判桌上的主要发言人，也是谈判的组织者。谈判负责人：是谈判组织的领导者，其职责是全面实现谈判目标。陪谈人：包括技术、法律、会计、金融、翻译等职能专家和记录人员。,组建谈判队伍的原则,知识和能力结构的协调；人际关系的协调；分工明确。,如何成为一个成功的谈判者,技巧与方法：令谈判目标与组织目标相一致；充分准备；确定对方的保留价格；找出双方利益所在，并提出能够创造价值的方案。区分个人问题与谈判问题；识别达成协议的潜在障碍；懂得如何建立联盟；建立诚实可信的声誉。,第五节 谈判战略和计划的制定,谈

22、判战略：是整个谈判过程的基本指导方针，是通过对资源、情势、利益、需求等因素的综合考虑和分析而得出的。谈判计划：是具体的谈判指南，主要包括谈判中各种策略、资源的运用以及对可能出现的情况的分析、思考和抉择。,制定有效的谈判计划,要求：合理性：双方都能接受的合理性；实用性：计划要具体，设计的数字、方法等一定要明确，不能过于抽象和空泛；灵活性：谈判人员应在不违背根本原则的情况下，根据情况的变化，在权限允许的范围内灵活处理有关问题，取得较为有利的谈判结果。,完整的的谈判计划书,包括：谈判目标；策略；议程；谈判人员的分工；职责；谈判的时间；谈判的地点。,第六章 谈判中的价格磋商,价格谈判的实质是利益的分配

23、，是谈判中较复杂和颇费周折的环节；双方的报价既要以精密的计算为基础，又要有一定的策略性虚报，既考虑己方的利益，又要关注对方的接受程度。 谈判中要经历多轮的讨价、还价、提价、压价、比价环节，运用数据、心理、请求、关系等各种因素、各种策略甚至制造威胁和僵局来进行讨价还价。,关注价格,谈判双方如何根据信息和形势报价？如何估计和推测对方可接受的价格范围，判断出对方价格谈判的合理范围？如何在价格谈判的合理范围内施展计谋与手段，使自己获得最佳的利益分配结果。,第一节 价格谈判的基础,价格磋商空间： P121 图62双方的保留价格构成了基本的价格谈判空间，买方的保留价格高于卖方的保留价格。谈判者的价格目标分

24、为三个层次：第一层次是保留价格，是临界价格；第二层次是理想价格，可交易价格，是双方期望达到的价格目标；第三层次是初始报价，是双方的最高报价。,第一节 价格谈判的基础,价格磋商空间： 买方的保留价格高于卖方的保留价格。如卖方的保留价格高于买方的保留价格，则不存在价格谈判的合理空间，谈判无法进行下去。,最佳替代选择,什么因素决定了买卖双方各自保留价格进而决定谈判的范围呢？是双方在达不成谈判协议时各自的最佳替代方案。最佳替代方案：BATNA，指在谈判达不成协议的情况下，谈判者将采取的行动，意味着谈判者愿意接受优于BATNA的方案，拒绝比BATNA差的方案。,BATNA与保留价格,谈判中双方会有多种替

25、代性的方案和选择，BATNA是最优的替代方案和选择。谈判者确定BATNA的核心是将无协议与有协议情况进行对比评估，制定的BATNA 构成了谈判者的保留价格。,评估双方的 BATNA,谈判者运用客观方法估计对手的BATNA ;谈判者必须在谈判之前就努力挖掘和改善自己的最佳替代选择，这样既可使己方的报价更有目的性，也可以通过最佳替代选择了解对方的价格底线即保留价格，掌握谈判的主动权，形成最有利于己方的谈判形势。,利用替代选择影响价格谈判空间,策略和技巧：清楚自己的BATNA，谈判前就有BATNA，并挖掘和完善它；多给自己一些选择，多给自己留一些选择的余地，可增大自己在价格谈判中的主动性；策略性地让

26、对方知道你还有其他选择，不提倡与BATNA有关的误导。,利用替代选择影响价格谈判空间,策略和技巧：清楚自己的BATNA，谈判前就有BATNA，并挖掘和完善它；多给自己一些选择，多给自己留一些选择的余地，可增大自己在价格谈判中的主动性；策略性地让对方知道你还有其他选择，不提倡与BATNA有关的误导。,案例分析,赢者的诅咒 P125,第二节 价格磋商讨价还价,发生价格谈判的原因，是谈判双方在价格的问题上存在差异和分析，互相不认同对方的报价，争取自身可能获得的最大利益。报价讨价；还价；,报价,遵循的基本原则：通过反复比较和权衡，设法找出报价者所得利益与该报价能被接受的成功概率之间的组合点；P是最佳报

27、价 P129好的初始报价可以称为一个锚定价格。,讨价,定义:是谈判中的一方首先报价之后，另一方认为离自己的期望目标太远，而要求报价方改善报价的行为。两种讨价方式:全面讨价：针对整体价格的讨价；分别讨价：将交易内容分为不同部分再分别讨价，两种方式适用于不同的时机与条件。,讨价,全面讨价常常用于对方报价后的第一次讨价；分别讨价常用于对方第一次改善价格之后，或不宜采用笼统讨价方式的报价，如虚头、水分较少、内容简单的报价。讨价要注意次数，讨价次数既是一个客观数，也是一个心里数。,还价,定义：价格谈判中的还价，就是针对谈判对手的首次报价，己方给出的自己可接收的价格，反馈供给对方。还价中最关键的问题是确定

28、还价的起点。还价的起点：是买方第一次公开报出的打算成交的条件，其高低直接关系到自己的利益，也反映出谈判者的谈判水平。,还价的起点,还价起点的总体要求：起点要低，力求给对方压力，影响或改变对方判断；接近目标：还价起点的高度必须接近对方的保留价格，使对方有接受的可能性。,还价的起点,还价起点需确定的三个参考因数：报价中的含水量；对自己目标价格的差距；准备还价的次数。,讨价还价中的策略,一、“喊价要高，出价要低”的报价起点策略：卖方报价起点要高，买方报价起点要低；,“喊价要高，出价要低”的策略作用,有效地改变谈判对手对己方的保留价格的推测和预期，形成对自己有利的价格谈判空间。卖方的初始报价为对方提供

29、了一个推测和估计己方保留价格的尺度，从而引发产生锚定价格和锚定过程。策略中隐含地策略性的虚报部分，为下一步双方讨价还价提供了回旋余地。,讨价还价中的策略,二、固定价格策略：一棒子打晕谈判术；不论对方如何要求，进行怎样的努力，另一方都不改变自己的报价，或者只做很小幅度的调整，使其固定在一个特定的水平之上。,讨价还价中的策略,三、策略性的行动：谈判者以自己的有意识的某种行为，影响谈判者对自己行动或目标的预期，引导谈判对手对于谈判范围的认识，促使对方作出对自己有利的行动或预期。,讨价还价中的策略,四、“价格套餐”策略：在报价中运用价格套餐策略，实行折扣、包裹价格或等级价格等策略，则可以在一定程度上模

30、糊对方对于保留价格的推测和判断。包裹价格成套价格(汽车）折扣：批量折扣、预订折扣、季节折扣、推广折扣等。,第三节 让步,讨价还价中，让步是必然的现象，在资源有限的条件下，对于存在利益差异关系的谈判双方，为达成一致而作出让步是不可避免的。让步是一种策略，是谈判者利益的一种割让；让步体现了谈判者用主动满足对方需要方式，换取自己需要得到满足的实质。,让步策略遵循的一般原则,让步必须是对等的；让步必须要同步进行；让步是以满足对方需要换取自己的利益；让步的幅度要适当，每次让步的幅度不宜太大，让步的节奏不宜过快；谈判中，每一方对于自己付出的每一点小的让步，都应该努力取得最大的回报。,让步策略实施的步骤,一

31、、比较让步与不让步的预期损益，估算下列数据在：不让步的情况下交易失败的可能性；不让步的条件下成交价值的大小；作出一定幅度让步后，企业可能获得的额外收益；作出一定幅度让步后，交易成功的可能性；,让步方式,让步方式：以卖方价格让步为例，共八种方式，P142,让步方最大60个货币单位。坚定的让步方式：00060，易出现僵局，对方觉得缺乏诚意；等额方式：15151515；让对方每次努力和要求都有满意结果；,让步方式,递增的方式：8131722，往往是对方的期望值越来越大，对让步方往往不利。递减的方式：2217138，显示让步方立场越来越强硬，不轻易让步的态度。危险的让步方式：491001，一开始重大让

32、步，使对方期望值过高，存在风险。,让步方式,大幅递减并反弹方式：5010（1）1，脱胎与第5种方式，价格反弹，表现出让步方更坚定的立场，对对方心理上有一个满足。一次性方式:60-0-0-0,一开始把所有让步和盘托出，让对方期望值很高，而后拒绝任何让步，使谈判陷入僵局，甚至破裂；,让步方式,诚意努力方式:2620122：表示出谈判方的诚意和强烈的妥协医院，但随着幅度减少暗示对方自己已尽最大努力。第48种经常采用；第56种风险大，需要较高技巧；第237种很少使用；第1种基本不用；,第七章 谈判中的威胁与僵局,谈判中的威胁：在谈判中，谈判者对于将来的行为作出的有条件的提议或表示，以迫使对方接受某种结

33、果或限制对方的选择。威胁的可置信性：是以一个包含不可逆的承诺价值的行动连接在一起的，即不实施威胁将使威胁的发出者变得更糟的行动。,第七章 谈判中的威胁与僵局,谈判者威胁的目的：1、借助于发出的威胁，明确表示自己所采取的行动、作出的决定以及追求目标的意图，使将来的谈判行为更加清晰化。2、限制和减少了对方的选择、借助于威胁，通过限制对方的选择迫使对方做出对自己有利的选择；3、威胁是对谈判对方的一种有约束力的承诺，即如果对方不顺从或做出让步，就会产生消极的后果。,第七章 谈判中的威胁与僵局,如何使威胁被接受：取决于威胁的可置信性；有效的威胁表述有三个特征：高度终结性；高度具体性；后果表述的清晰性。我

34、们必须在下个合同中获得10%的折扣，否则下个月就会和其他的供应商签订合同。,第七章 谈判中的威胁与僵局,增大威胁压力的技巧：公开声明；与第三者联合；突出需求的迫切性：不断重复。,第七章 谈判中的威胁与僵局,放弃威胁：威胁有两面性，可能会给己方带来优势，也可能会不可避免地使自己走入死胡同，即失去灵活性为代价，增大了改变己方谈判立场的难度，使谈判陷入僵局。放弃威胁的技巧：谈判者可以重新表态并暗示背景已经改变；让威胁自然销声匿迹；以更为委婉的方式来重申威胁；做到不损伤己方的尊严以及双边关系。,威胁,谈判威胁的产生因素与条件：（缺一不可）权力因素：控制或影响谈判空间的某种权利；沟通渠道因素；可置信性；

35、应对威胁的技巧：先斩后奏；逆流而上；假装糊涂；晓以利害。,谈判僵局,谈判僵局：是谈判过程中呈现的一种不进不退的僵持局面。谈判僵局出现后的后果：打破僵局继续谈判或谈判破裂；谈判各方为了维护自己的利益都不愿向对方做出让步。谈判僵局的作用：谈判者利用制造僵局实现自己的目标服务 ；谈判者可以通过有效地处理谈判僵局，来促使谈判朝着对自己有利的方向发展。,谈判僵局,谈判者制造谈判僵局的目的：改变已有的谈判形式-谈判实力较弱一方；争取有利的谈判条件-平等地位的谈判者；制造谈判僵局的一般方法：向对方提出一个可信而坚决的要价通牒；向对方提出明确而坚决的利益要求；要对方全面接受自己的条件和要求；,谈判僵局,制造谈判僵局的技巧：事前，考虑自己是否有顺利地打破僵局的能力；能从对方行为中找到某些僵局形成的原因；确保僵局的形成不是因为对对方的人身攻击；事前，谈判代表确信能得到己方高层领导的支持。谈判僵局产生的原因：主观偏见；客观障碍；行为失误；偶发因素 。,谈判僵局,打破谈判僵局的策略性手段：一、权力性推动：谈判者运用掌握的某种权利，通过展示谈判的价值或者向谈判对方施加压力，推动谈判重新开始。信息推动；压力推动；寻求第三方的支持；二、程序性推动：谈判者通过改变谈判议题、谈判环境和谈判日期以及更换谈判人员，从而重新建构谈判程序来推动谈判走出僵持状态；三、尊重性推动：伤面子；时机未到；,谢谢！,