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1、GP8(持续改进)培训,技术一科：赵润时 2013.1.18,什么是GP8？,GP8就是GM全球采购供应商质量改进程序，又称持续改进。GP8强调供应商现场收集数据，识别问题，判断问题优先级和解决问题的有效性以及跟踪关闭问题，举一反三的重要性，建立有明确的指导思想，主要方法论与相关工具以及问题上升机制的持续改进流程。,无效的问题解决分三个方面: 1.解决问题的过程 2.解决问题的文化 3.解决问题的人和工具持续改进要聚焦制造过程,制造过程要聚焦制造过程中的关键特性,关键特性要聚焦CPK的提升和稳定性.,一、数据收集系统建立二、数据分析与问题优先级区分三、单一问题的有效解决四、经验教训数据库及运用
2、五、持续改进管理体系,GP8有哪些内容？,GP8一共有五大模块，分别是：,1.数据收集系统建立,31, Copy Right Reserved by SGM & UL V- 20121113,一、数据收集系统建立,1,有关顾客声音的监控，选取了哪些监控指标？(如：PPM，PR/RS 等），指标值是多少？确定该指标值时，有考虑顾客的要求吗？,通用 PRR：问题报告与解决（Problem Reporting and Resolution）是SGM因质量原因或其他原因，由SGM向供应商发出的正式抱怨信件；是SGM与供应商之间的问题交流报告，用来跟踪与供应商有关的问题。是评价供应商质量表现的主要指标之
3、一。 PPM：百万分之几（part per million）对我们公司来说，就是每百万件产品在SGM单个制造厂单月发现的缺陷数量。,一、数据收集系统建立,1,大众 Audit：是企业模拟用户对自己的产品质量进行内部监控的一种新型质量检验方法。通常，Audit方法对检查出来的缺陷用扣分的形式来表示，根据缺陷的等级程度确定扣分的多少，扣分越多则说明用户的满意度越低。,一、数据收集系统建立,1,Audit与常规质量检验的区别：1.立场不同：Audit是站在用户的立场，而质量检验是站在生产者的立场。2.时间不同：质量检验在前，Audit在后，只有经过质量检验合格，才能进 行Audit检查。3.标准不同
4、：质量检验依据的是各种技术标准，Audit依据的是用户的各种 要求。4.数量不同：质量检验可以是全检和抽检，Audit只进行抽检。5.结论不同：质量检验是判定产品是否合格，而Audit是判定用户满意度。6.作用不同：质量检验主要是把关，Audit主要是找出产品的缺陷，使产品 质量不断提高。,一、数据收集系统建立,1,在制定指标时可以根据上一年的实际情况，客户的要求，其他同行业公司的指标等作为依据。,1,一、数据收集系统建立,2013年生产本部监控顾客声音的指标,1,有关过程声音的监控，每一生产线/每一道工序目前有哪些关键特性指标（如FTQ，废品率，CPK，OEE等）？目标值是多少？目标值制定的
5、依据或原则是什么？要求监控的指标有：产品要求的符合性（如产品最终审核），过程的声音（如：FTQ，PQCs&KPCs）等,一、数据收集系统建立,又叫一次合格率。就是用于衡量制造过程的一个重要质量指标，它指一次性完成一个生产过程并且满足质量要求的零件的百分率，不包括报废、返工、再测试、下线修理或返回。FTQ=（生产数不良数）/生产数100%,FTQ,FTQ数据应在工厂内被指定为FTQ评价点（EPs）处收集，典型的EPs应设在过程的质量评价点。（例如：试验处，检验站，生产线外的不合格品存放处等）对于我们公司来说EPs就是各道工序的检验工位。,按多个评价点累计（单一产品）,FTQ一段FTQEP1 FT
6、QEP2 FTQEPn（这就是我们平时综合合格率的算法）,1,一、数据收集系统建立,CPK,制程水平的量化反映；（用一个数值来表达制程的水平）制程能力指数；是一种表示制程水平高低的方便方法，其实质作用是反映制程合格率的高低。CPK = CP（1 CA ）CA：制程准确度；CP：制程精密度CA =（XU）/（T/2）； CP =T/6X：所有取样数据的平均值；T：规格公差；U：规格中心值；：所取样数据的标准差T=USLLSL； U=（USLLSL）/2USL：规格上限；LSL：规格下限（工艺范围的上限和下限）,我们公司目前注塑的产品重量，H/C的膜厚，底漆的膜厚，装配的布胶都有CPK,过程能力指
7、数的评价参考,1,一、数据收集系统建立,OEE,就是全局设备效率（Overall Equipment Effectiveness）也有资料表述为总体设备效率(生产系统综合效率)。它由时间开动率，性能开动率以及合格品率三个关键要素组成 ，即：,OEE= 时间开动率性能开动率合格品率,目前世界先进水平OEE是在80%85%,1,一、数据收集系统建立,1,一、数据收集系统建立,2013年生产本部各工厂OEE和各科室KPI指标,1,一、数据收集系统建立,1,一、数据收集系统建立,1,一、数据收集系统建立,关键指标特性规定了哪些有利于选取数据做分析的集合水平？,为了从不同的角度去看发生的问题，以致能够更
8、清晰的、更深入的分析问题，在数据收集的时候必须要有集合水平的体现。建立集合水平制度，可以按工序分，可以按产品分，也可以按班次分等等。报废率、一次合格率、停机率都应该有集合水平制度。,1,一、数据收集系统建立,1,一、数据收集系统建立,集合水平按模具,集合水平按故障内容,模修停机率按集合水平进行数据统计,1,关键指标对应的集合水平采用了哪些相应的数据收集方法（表单等），数据收集的责任人是否明确？实施如何？是否规定了各层次对这些数据进行统计的频次（每班/每天/每周/每月）,一、数据收集系统建立,通过派工单进行数据收集，为了更准确的收集数据，专门设计了缺陷代码，统一了缺陷名称。,派工单,1,一、数据
9、收集系统建立,除了缺陷收集卡（派工单）以外，生产现场使用的点检表也可以作为数据的来源,进行数据收集和数据分析。例如首件记录表（装配：总成、布胶、焊接；注塑：重量；油漆：剥离、膜厚；镀铝：滴定）。巡检记录表/缺陷收集卡，终检记录表这些都属于产品特性数据;设备点检和工艺点检属于过程特性数据.,我们现在很多工艺点检所点的都是设定值（注塑速度，注塑压力，以及装配的充气/漏气时间等）,但是按照GP8的思路设定值的点检一般是为了生产的准备,而不是过程的监控,对设定值点检就必须当设定值发生变化才需点检,设定值没有变化的话,就必须对生产过程中的实际值进行点检,而且一般情况下设定值是不会轻易发生变动的,也就是说
10、有些不会发生变动的设定值就没有必要作为点检项了.,数据收集原则规定了各层次对这些数据进行统计的频次（每班/每天/每周/每月），以及各阶层的管理人员必须关注的数据。明确了相关的责任人和方法。,一、数据收集系统建立,21, Copy Right Reserved by SGM & UL V- 20121113,明确规定了不同级别的员工必须关注的数据,每日数据：车间技术人员和系长/班长必须关注,一、数据收集系统建立,21, Copy Right Reserved by SGM & UL V- 20121113,每周数据：车间主管必须关注,每月数据：部长必须关注,一、数据收集系统建立,2.数据分析与问
11、题 优先级区分,31, Copy Right Reserved by SGM & UL V- 20121113,二、数据分析与问题优先级区分,是否对以上所收集到的数据制定了数据处理的原则和制度？以及这些数据处理的模型？例如：标准化各级数据分析的图表，如：趋势图，排列图，饼图等。,依照数据收集原则为了更清晰的发现问题和跟踪问题，制作了排列图，趋势图等各种图形。,二、数据分析与问题优先级区分,排列图的定义,排列图分析显示的是事件发生的频率，而且按频率顺序由大到小排列。它能用于：1.分出解决问题的优先顺序，将资源集中在最需要的地方（80%的问题来自20%的主要原因）2.将问题发生的高频率原因（关键的
12、少数）从低频率原因（次要的多数）中分离出来。3.通过比较改进前后的结果来测量改进的效果。,二、数据分析与问题优先级区分,经过图表化处理的数据，与适当的基准进行比较了吗？例如：给定的目标值，控制图的判稳准则，典型失效模式的发生频数及恶化的趋势等。,数据判定原则明确了什么情况下报警和采取行动，什么叫恶化，什么叫失效模式。就算没有超过指标的只要有恶化的趋势就必须采取行动。,新增缺陷就是原有的PFMEA没有预估到的新的失效模式,趋势恶化,二、数据分析与问题优先级区分,统计分析图表在与适当基准进行比较后，提出了“优先解决问题清单”吗？,根据问题优先级原则对问题清单进行录入。,注塑问题清单,每天/每周/每
13、月质量会议及报告的形式及内容如何？,二、数据分析与问题优先级区分,根据会议章程 定期召开会议,二、数据分析与问题优先级区分,是否在班组及车间现场目视栏中展示以上内容并得到及时更新？,二、数据分析与问题优先级区分,在现场展示本区域里面的质量问题，可以让员工分享，对其起到一个警示的作用。,3.单一问题的有效解决,31, Copy Right Reserved by SGM & UL V- 20121113,10月报废金额第一位,三、单一问题的有效解决,通过数据分析识别问题，对问题清单进行录入。,10月353后配最主要的缺陷,三、单一问题的有效解决,根据问题分析及解决责任人矩阵，建立团队。,立项，设
14、定目标，组建团队,三、单一问题的有效解决,组建团队后可以对每个小组成员进行任务分工，明确职责；并且制定出小组活动规则。,353后配问题描述（5W2H）,问题现状：用照片展示缺陷分布,5W2H：谁/什么/何时/何处/如何/多大？,谁：操作工什么时候：10月在哪里：2000T-2注塑工位什么：垃圾（HZZ002）哪一个：353后配L侧和R侧数量：垃圾482频次：垃圾1.5%严重度：100%报废,三、单一问题的有效解决,问题描述是帮助小组缩小研究的范围，所以必须真实准确。,问题遏制对于不良品的溢出，必须及时采取遏制行动,三、单一问题的有效解决,必须要罗列出所有可能存在不良品的可疑地点。,迅速制定遏制
15、方法并实施,三、单一问题的有效解决,我们在分析根本原因时可以采用“是不是”表格，通过询问以下问题，寻找变化点，并使用这些问题的答案引导根本原因调查 。,问题分析,“是不是”表格模版,353后配垃圾问题分析（3*5WHY）,为什么有垃圾缺陷？答：开模时有垃圾掉落为什么开模时有垃圾掉落？答：1.分型面上有垃圾 2.顶出时有垃圾1.为什么分型面上有垃圾？ 2.为什么顶出时有垃圾？答：1.分型面上产生废边 2.顶出时产品擦毛1.为什么分型面上产生废边？2.为什么顶出时产品擦毛答：1.分型面有间隙 2.产品顶出困难1.为什么分型面有间隙？ 2.为什么产品顶出困难？答：1.分型面磨损 2.封料筋变形,3的
16、含义：1.为什么会发生？(发生度) 2.为什么会发运？(探测度) 3.为什么没有预知？(策划),三、单一问题的有效解决,原因分析矩阵,检验手段或设备及防错手段或设备是否有效？,现行PFMEA中有没有监测到该问题,范例问题：零件没有电镀的抱怨,为什么零件没有电镀？答：没有电镀上为什么没有电镀上？答：电镀槽停止工作为什么电镀槽停止工作？答：电路断开为什么电路会断开？答：电线接口松动为什么电线接口松动？答：电线过细导致电线和电路接触器之间的连接松动,三、单一问题的有效解决,解决：将与电路接触器相连的电线由4mm2改为6mm2得到解决。,在措施实施前进行决策评估,总分最高，故选用措施2,三、单一问题的
17、有效解决,三、单一问题的有效解决,备注：所有的纠正措施必须与根本原因相匹配,EPS-report,MSA,在措施执行前对其有效性进行验证。,如果没有长期措施只有短期措施，那么要考虑不良品溢出的风险。,制定的措施必须具体详细。例如：工艺从多少调整到多少；模具倒角，倒了多少度；切换材料，要有具体的牌子和材料名称及型号。,353后配垃圾问题改善措施,临时措施：1.分型面上间隙位置面烧焊 2.垫高调节块0.1mm,长期措施：建议模具部在分型面上增加至少两块调节块，起到分摊锁模压力的作用，减少分型面受力,三、单一问题的有效解决,353后配垃圾问题改善措施,临时措施：现场对封料筋进行修整，脱模斜度调整至1
18、-2度之间，并打光以增加光滑度,长期措施：由于本模具的材料硬度不足，建议模具部在以后的模具开发中使用硬度较强的钢材来保证模具在生产过程中的稳定性,三、单一问题的有效解决,353后配垃圾问题改善情况跟踪,三、单一问题的有效解决,跟踪表模版,关闭问题,更新文件(PFMEA,控制计划，作业指导书等),1.通过分型面的烧焊，填补了被磨损的材料2.通过对调节块增加0.1mm的厚度，使得分型面受力变小，延长了产生分型面垃圾的周期3.在定模分型面上安装调节块，可以比动模调节块增加0.1mm厚度的效果更好，相当于受力对象是调节块,对PFMEA进行修订,开展单一问题解决项目后，对装配J68CC后灯B的PFMEA
19、进行了修订，新增了配光镜脱落的潜在失效模式。(更新文件后必须对相关员工进行培训),三、单一问题的有效解决,装配J68CC案例,经验教训总结及推广:,1 、在分型面上增加调节块起到分摊锁模压力的作用，减少分型面受力导致的磨损。(责任人：薛裔烨，完成时间：2012-11-15）2、以上推广到后灯多色模（推广计划）(责任人：薛裔烨，完成时间：2012-12-15）3 、在以后的模具开发中使用硬度较强的钢材来保证模具在生产过程中的稳定性(责任人：施志猛，完成时间：2012-12-15）,经验教训,水平展开,三、单一问题的有效解决,单一问题有效解决的管理规定,4.经验教训数据库及运用,31,以OPL的
20、形式存档,四、经验教训数据库及运用,以上问题解决过程的结果将如何成为组织经验教训数据库的一部分？是否具备有效的方法让问题解决过程在公司各层次和区域交流过程或产品不符合的问题和结果（教训总结）？现有交流及沟通的平台？,通过公司共享平台分享经验教训,四、经验教训数据库及运用,是否具备有效的方法让问题解决过程从公司的一处展开到全公司其他类似区域（水平展开）？实施如何？问题解决的结果数据运用在新的或类似的过程开发中？,注塑水平展开汇总表,装配水平展开汇总表,在问题解决中凡是有效的措施，以及总结的经验教训，通过水平展开表来监控是否推广到了适用的区域，以及推广的进度。,管理者要监控需要展开的措施是否已经展
21、开了,是否有需要展开的而没有展开，而技术人员则是在解决问题的时候就要考虑制定的措施能否推广到其他地方。,31,设计了装配经验教训清单，便于检索。只要点击Word图标，就能直接打开OPL文件,四、经验教训数据库及运用,问题解决结果的经验数据库是否在以后的问题解决过程中方便搜索到？问题解决的结果数据运用在新的或类似的过程开发中的实例？,OPL表格,31,四、经验教训数据库及运用,一定要写明具体的设备或模具，有必要时可以制定一张设备或模具清单。,四、经验教训数据库及运用,经验数据库的日常运行及维护职责？共享范围?权限设置？信息类别搜索及关键字搜索功能如何？运行效率如何？,5.持续改进管理体系,31,
22、五、持续改进管理体系,最高管理层是否将持续改进作为基础管理的重要内容（管理目标及组织结构）？,五、持续改进管理体系,根据公司的年度指标，识别各部门的短板和可改进项，制定相应的部门指标，再根据部门级的指标细分到车间。,31,是否建立了覆盖以上三大方面的持续改进流程及工作指导书？是否规定了适当的方法和工具？建立了相应的测量和反馈系统？其规定的图表化是否有利于持续改进的数据管理？,五、持续改进管理体系,制定持续改进工作指导书以及各种关于持续改进使用的方法和工具，流程，还有相关的制度的规定。并发放到公司各科室。,各科室根据车间持续改进组织机构图，对每个组员的职责进行定义。,31,公司持续改进的计划或项目能否在各个层次展开？持续改进是局部的活动还是公司、从生产线、车间等各个层次都开展的持续改进活动？至上而下及至下而上的实施计划及活动的开展情况如何？为了规范员工合理化建议的方向和内容，充分调动员工为公司出谋划策的积极性，以及完善整个持续改进项目的审批流程，制定了持续改进项目管理制度。,五、持续改进管理体系,31,持续改进专题会,五、持续改进管理体系,是否通过管理评审或定期会议对持续改进过程的有效性进行评审（会议纪要）？为了保证GP8工作的持续开展，设立每月一次的GP8专题会，并制定了会议章程。设计“评审打分表”对每个车间进行打分，并将打分的情况纳入到车间的绩效考核中。,谢谢,END,
