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1、HRBP：人力资源业务伙伴Human Resource Business Partner,课程收益,视野宏观视野，系统、战略、组织、人格管理微观管理，活动、标准、程序、物料知识知识体系，理论、原型、逻辑、方法能力深层特质，态度、观念、倾向、模式技巧行为方式，动作、步骤、标准、熟练,Think big大处着眼Do small小处入手,2,第一章 认识,什么是人力资源业务伙伴,HRBP,Human Resource, Human ResourcesKSA: Knowledge, Skill, Ability知识、技能、能力AMV: Attitude, Motive, Value态度、动机、价值观C
2、MP: Culture, Mechanism, Program文化、机制、程序职业资产心理资本组织记忆,4,Business Partner事务性伙伴如何帮到个人能力分析任务分析策略性伙伴如何帮到团队流程分析战略性伙伴如何帮到组织战略分析,什么是人力资源管理,人力资源管理是关于任务、人、组织三者之间互动、共变关系的管理理论和(基于上述理论的)管理实践。W.L.FrenchJoseph Alois Schumpeter （18831950）创新来自生产函数的变化Production function: combination of production factorsInnovation is
3、the change of production function.,5,人力资源管理,人力资源管理战略,任务管理定义：清晰或模糊要素：原子或混沌启动：情景或指令活动：操作或处理承担：团队或个人标准：规则或权威控制：前端或后端反馈：同时或后置改善：备案或许可,人员管理职责：清晰或模糊归属：项目或职能关系：合作或从属薪酬：绩效或身份主力：专业或事务管理：自我或指令考核：过程或结果动机：内在或外在能力：专业或全能,6,第二章 执行,HR立场的业务流程和程序改进,7,超人归来,8,流程管理,9,物理路径,数码路径,启动,路径,文档,活动,决策,外包,采购,S,审批,招聘广告,简历投递,决策,面试通知
4、,初试,笔试,复试,终试,要求,确认,要求,甄选方案,面试官认证,参加面试,录用通知,劳动合同,岗位培训,评估,N,N,N,Y,Y,B1,N,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,B6,Y,Y,B7,N,B4,岗位空缺,E,职业化培训,B2,B3,N,N,E,N,Y,B5,N,B8,N,岗位设计,入职培训,填补空缺,填补空缺,转正,媒体选择,外部招聘流程图,简历筛选,素质面试,培训机构,纸笔测试,试用期评估,需求/要求确认,高层面试,行为面试,背景调查,评价中心,从战略到行为,balanced scorecard(BSC)财务非财务(客户)业务流程学习与成长因果逻辑战略地图Robert Caplan,
5、co-founder of BSC,11,什么是工作？,Job 活（块、份）Work 工作，作品Work, Task, Activity, Motion工作：一系列任务的组合任务：一系列目的一致的活动活动：是由目的、动机、动作构成的产出性和收益性的行为系统。动作：可观察、可描述、可模仿的身体运动方式的片段化分解。,12,13,工作说明书Job Description,任职要求Job Specification,作业指导书Task Orientation作业流程及指导原则,胜任力模型Competency Model组织特征+绩效特征+继任特征,职位说明书Post Description,技能培训
6、Skill Training,能力发展Ability Development,SOP标准操作程序,能力词典Competency Dictionary,14,工作Work,工作者Worker,任务Task,知识/技能/能力KSA态度/动机/价值观AMV,职位/岗位Post/Position,动作Motion,定义&情绪&动作Definition & Emotion & Motion,活动Activity,标准操作程序SOP,责任Accountability,职责Responsibility,标准Standard,里程碑Milestone,数据Data（比特 Bit）,任务分析,任务要素分析：信息
7、、人、物、时间、空间任务活动分析：决策、计划、组织、领导、控制、沟通动作/时间分析,15,按对象/目标分类安全管理物资管理设备管理质量管理成本管理团队管理顾客管理信息管理,按活动分类决策计划组织领导控制沟通,例如：原料采购,16,明确岗位职责,Accountability结果责任定义可交付成果Responsibility过程责任定义输入资源定义转换过程,定义关键绩效指标Key Performance Indicator从职位任务和岗位职责中选择核心的可量化的战略要求的,17,定义高绩效行为,18,高绩效领导方式,19,绩效指标,20,健康指标心跳、血压心境、情绪家人、朋友关键绩效指标key p
8、erformance indicator能表明某种相对复杂状态或趋势的、相对简单的数值或现象,Indicator/Behavior Adaptor定性反应定量反应,团队化工作设计,每位员工技能需求减少熟练程度增加更能有效的运用工具与技术(刺激发明新机器)产品或服务的品质能维持一致的水准,技能丰富化管理,Job enrichment工作特性理论(Job characteristics theory)技能丰富化管理 Skill enrichment Management特种兵的价值：多样技能,21,组织结构,双向机制,组织结构目标分解与成果合并的双向机制目标分解，从上而下，虚拟过程成果合并，从下而
9、上，现实过程,生物组织,基因组织隐性的潜在目的（整体），本能性、现实性、硬接线生命组织显现的意识目的（个体），自觉性、理想性，软接线,22,每层只对上一层负责隔层不管理汇报不越级指令与指导实线上级：指令虚线上级：指导,指挥链,23,管理跨度,高耸化层次多、跨度小。方向一致、专业集中，管理难度小扁平化层次少、跨度大。系统化、协调速度快，管理成本低趋势层次少、跨度大：降低管理成本、加快决策速度、增加灵活性、贴近市场和客户、加强对员工的授权,24,集权/分权,集权优势：一致性、可控性劣势：多元性、灵活性趋势分权化，决策的及时性、信息的真实性、决策的有效性针对分工复杂，采用分类决策,25,规范,活动及
10、要素的标准化程度可控性效率、协作同质化标准化的个性化,26,结构决定性能,性能,专业化：任务、活动专业细分部门化：近似工作组合为部门平台化：资源和成果汇聚模式项目化：跨边界的任务平台标准化：程序/流程/要素规范常态化：流程衔接、协调平稳唯一性：指令来源的唯一性单层性：每层只对上一层负责对等性：由责任产生权力制度性：规则公开、明确开放性：与外部资源的交换发展性：效能的自我完善,结构,分工：工作的细分程度深度：直接管理的层级数跨度：直接管理的部门数权限：决策条件、对象和范围规范：活动及要素标准化程度决策方式：集中或分散决策指令线路：指令下达的线路汇报线路：信息上传的线路制衡：多元价值的平衡方式协调
11、：内部冲突的处理方式高耸：层次多、跨度小扁平：层次少、跨度大,27,直线制,各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适合技术单一的小型组织,28,直线参谋制,把企业管理机构分为直线机构，按命令统一原则对组织各级行使指挥权职能机构和人员，按专业化原则，对直线部门进行指导,29,实线与虚线,30,CEO执行长,董事会,总经理,跨部门跨专业的任务团队,矩阵制,31,组织类型,直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织)适合稳定的环境和生产导向型企业扁平化组织适合专业服务和创新型企业中央式组织适合专业程度高和标准化程度高的组织联邦式组织适合复杂环境和
12、需要快速反应的项目矩阵式组织适合以项目团队为任务为任务单元的组织复合型组织按任务要求设计内部子系统,32,33,1 领导危机,2 自主危机,3 控制危机,4 官僚危机,5 变革危机,第三章 素质,从HR立场定位分析高绩效素质,34,人职匹配5维度10方向,关于素质,冰山模型Iceberg modelSigmund Freud洋葱模型Onion modelHeinz Hartmann双元模型Dual center modelDan P. McAdams,36,心理素质Predictor,37,效能感,价值感,归属感,控制感,广义的培训,学习Learning获得新知识，或思维方式训练 Skill
13、building样板、标准，通过模仿，掌握构成技巧的一系列动作开发Abilities developing机会、环境，发展综合能力，包括思维能力、情绪能力、人际能力等,38,培训管理,过度进化：招聘门槛蘑菇定律：入职速度彼德原理：有效晋升组织记忆：经验依赖自我复制：内生增长关键词课程库、模块化、老唱片、金字塔,39,组织弹性：后备管理人员、技能丰富化组织变革：顾客导向型组织、学习型组织核心能力：容易复制、难以模仿的能力知识的一致性行为的一致性目标的一致性任务的系统性协作的自发性,针对全体人员的培训内容,企业文化培训商务礼仪培训企业制度培训职业意识培训核心能力培训工作压力调节培训全面质量管理培训
14、全员营销管理培训全员创新管理培训,任务目标培训任务流程培训任务要素培训内部行为规范培训内部沟通规范培训企业文件规范培训绩效评估培训技能丰富化培训突发事件及危机处理流程培训,40,晋升前的培训,主管训练营,任务分析预案开发下属激励下属指导绩效面谈会议沟通团队管理追随能力冲突处理组织沟通,经理模拟仓,目标管理任务管理预算管理授权管理会议主持职能沟通规则制定标准开发过程控制绩效诊断,41,十大原则,日照原则：自上而下钟楼原则：统一概念头像原则：员工受益婚前原则：事先培训积木原则：标准模块套路原则：行为训练发条原则：激发兴趣厨师原则：快乐学习唱片原则：不断重复草种原则：系统协调,42,E-learni
15、ng,知识的3CsConsilience 一致性Consistency 相容性Cumulation 累积性,组织知识管理组织记忆在组织中建立知识库 组织学习正式的知识获取途径知识转化个人知识与组织记忆间的持续转化知识创造新知识进入组织记忆的正式途径团队建立建立知识管理团队社区维护知识交流、更新、共享的开放平台,43,技能,技能通过长期实践或主动练习而获得的，能够完成特定任务，而且具有效率价值，或审美价值的一系列动作。Skill building技能培训,A skill is the learned ability to carry out a task with pre-determined
16、results often within a given amount of time, energy, or both.,44,动作化,沟通能力,倾听能力一对一倾听能力一对多倾听能力语言表达能力一对一表达能力会议发言能力会议主持能力冲突处理能力书面表达能力通知性、描述性论述性、论证性启发性、诱导性批判性、分析性,一对一倾听能力,镜像反射姿势一致、目光接触情绪同步、语境同步适度反馈嗯哼、然后呢？引导：你当时是价值发现内容：观点一致观点：新的视角过程：开诚布公要点复述我听到三点,45,能力,指向对象、目的逻辑关联、因果呈现情景、语义分析单元、系统产出纲领、条目收益评价、参照模式固化、成长,46,
17、思想力,All Knowing全知Fear恐惧,行动力,All Powerful全能Anger愤怒,感受力,All Loving全善Love爱,层级胜任力,全体人员的胜任素质主动思维、延迟满足、自我接纳、情绪互动基层管理者胜任素质团队管理情景思维、动机激励、技能辅导、氛围营造职能管理语义思维、标准制定、流程设计、预案开发中层管理者胜任素质分析思维、目标分解、过程控制、成果合并高层管理者胜任素质系统思维、战略决策、结构设计、文化塑造,47,1968和1972，11,2000权力距离(Power Distance)不确定性规避(Uncertainly Avoidance)个人主义/集体主义(Ind
18、ividualism)男性化/女性化(Masculinity)长期取向与短期取向(Long-term Orientation)1983, Cultures Consequences1993, Culture and Organization,文化与素质,48,49,Self-evident,50,不证自明的、不言而喻的假设implicit cultural personality内隐文化人格价值基点：组织还是个人组织定义：人合还是事合关系定义：从属还是契约激励导向：忠诚还是绩效权力归属：个人还是职位等级定义：身份还是情景能力导向：全才还是专家动机来源：外在还是内在资源配置：后台还是前线,人性假
19、设,性恶论奥古斯丁 Aurelius Augustinus, 354430)（原罪论）衍生自由意志论、赎罪论荀子性恶: 人之性恶,其善者伪也。今人之性，生而有好利焉，顺是，故争夺生而辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺是，故残贼生而忠信亡焉；生而有耳目之欲，有好声色焉，顺是，故淫乱生而礼义文理亡焉。,性善论卢梭Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)（善感性）以自然哲学观为基础人本性善良，但在后天的发展中受不良影响使其扭曲。浪漫主义哲学创始人孟子告子上：恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。,51,X理论与Y理论,Y理论：独立的自动人人
20、不讨厌脑力和体力的付出，并渴望发挥才能； 多数人愿意承担负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。,X理论：逐利的理性人在工作上，人是理性的，工作的主要目的是获得物质利益人本性懒惰，厌恶工作，不愿意承担责任； 多数人必须用强制、惩罚、威胁，才能使他们努力工作 激励只在生理和安全需要层次上起作用 绝大多数人只有极少的创造力。,52,基本生存需求，水、空气、衣食住行,身心免受伤害，远离危险、恐惧、焦虑,认同感、归属感、友谊、亲情、爱情,自尊、自信、认可、尊重、地位、权利,充分发挥潜能、实现理
21、想、成就事业,需求层次,53,动机双因素理论,弗里德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg，1923-2000) 心理学家、管理理论家、行为科学家激发因素Motivator导致满意的因素兴趣、成就感，工作挑战性，社会认可、责任感、生涯发展、个人成长。保健因素Hygiene导致不满意的因素政策、行政管理、监督、工作条件、薪酬、福利、地位、安全、人际关系。,54,工作特性,必备任务特性理论，Requisite Task Attributes Theory，Arthur Nicholson Turner, Paul Roger Lawrence, 1965。6特性界定工作复杂性：(1)变
22、化性 (2)自主性 (3)责任 (4)所需知识及技能 (5)所需的社会交往 (6)可选择的社会交往。现象高度复杂任务的员工有更加良好的出勤记录复杂社区背景的员工对中低复杂度的任务满意传统社区背景员工对高度复杂的任务更满意Job Characteristic Model工作特性模型J. R. Hackman and G. R. Oldham 1974多样性：技能skill variety完整性：成果task identity重要性：任务task significance自主性：决策autonomy反馈性：直接、明确、即时feedback,55,意义责任感学习,工作意愿与工作能力,职场能力发展的五
23、个阶段蜜月期：意愿和幻想挫败期：现实冲击恢复期：技能提高、自信恢复风暴期：能力上升、意愿波动稳定期：绩效突出、意愿稳定,56,期待效应,皮格马利翁效应Pygmalion Effect1968年，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出,霍桑效应,Hawthorne Effect霍桑实验，1924年至1933年间的一系列实验研究，由哈佛大学行为学家乔治埃尔顿梅奥（George Elton Mayo）主持,57,选择性关注,负向强化,关注消极面点金成石批评与自我批评大棒制造业文化,正向强化,关注积极面点石成金表扬与自我表扬胡萝卜创意产业文化,58,59,文化重塑,60,培训入职培训转正培训专业培训新晋主管培训新晋经理培训新晋高管培训,发展心理素质思维能力专业技能管理技能领导才能人际才能,氛围合理的评价标准公正的晋升机制公开表扬，私下批评事前辅导，事后鼓励关注优点，发现机会情绪互动，同喜同悲,理念终极价值工具价值顾客价值敬业精神尊重他人自我发展,HRBP的胜任素质,作为业务伙伴的能力：价值分析、体验分析顾客价值、用户体验、价值引领、体验创新作为HR专家的能力：任务分析、流程分析、能力素质分析个人效率、任务效率、流程效率作为战略评估专家的能力：目标思维、系统思维文化重塑、结构设计、管理开发,61,Thank You,
