《Netflix文化：自由与责任(中文版)ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Netflix文化：自由与责任(中文版)ppt课件.pptx（128页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、这些幻灯片的意义在于阅读,而不仅仅是展示,自由与责任适用于我们的全体员工,3,文化的7个方面,价值观来自于我们推崇和珍视的价值追求高绩效自由和责任建立环境而非控制高度一致，松散耦合市场最高薪酬晋升与发展,4,安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里展示着这些企业价值观：,正直沟通尊重卓越,这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观,众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如：,5,公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现。,6,真正的价值观是被员工所重视的行为和技能,7,在公司，我们特别珍视以下9项行为和技能,这也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特
2、质的员工,8,你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明智的决定，摒弃模棱两可你明辨事物根由，不为表象所惑你能战略性思考，有自知之明，并努力做到你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事可以稍后跟进,Judgment判断力,9,Communication沟通力,你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更好地理解你在说和写的时候简洁清晰你待人接物心存敬意，不在意对方的身份，也不在意对方持有异议在重压之下，你也能镇定自若,10,Impact影响力,你能完成众多重要工作你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力你注重结果而非过程你偏好先发制人而非谋定后动,11,Curiosity好奇心,快速学习且渴望学
3、习努力理解公司的战略、市场、用户和供应商拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知在你专长之外也能有效提供贡献,12,Innovation创新,你能重构概念以找出难题的特别解决之道 你能挑战成见，给出更好的方法你能想出的新点子且被证实有效你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以保持公司的敏捷,13,Courage勇气,你想说什么就说什么，哪怕有所争议你能毫无痛苦地作出艰难决定你能明智地冒险你能质疑和我们价值观不一的行为,14,Passion热情,以你对卓越的渴望激励他人你对公司的成功深系于心你热爱胜利你坚忍不拔,15,Honesty诚实,众人认为你坦白直率你不同意他人意见时并非出于公司政治的考量你不背后
4、议论他人你能很快承认错误,16,Selflessness无私,你寻求的是什么对公司最好，而不是什么对你自己和你的小团队最好 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那么多自我要维护你愿意花时间帮助同事你能主动开放地分享资讯,我们希望与具备这九种价值观的人一同工作,Judgment判断力,Communication沟通力,Impact影响力,Curiosity好奇心,Innovation创新,Courage勇气,Passion热情,1,2,3,4,7,5,6,Honesty诚实,Selflessness无私,8,9,质疑与价值观不一致的行为(勇气价值观的一部分）,荣誉准则承诺:“我不会撒谎，欺骗，偷窃，
5、也不容忍那些这样做的人。”我们所有人都对价值观一致性负责,价值观可用来加强招聘，360综合绩效考评，薪酬审查，提拔和解雇,20,文化的7个方面,价值观来自于我们推崇和珍视的价值追求高绩效自由和责任建立环境而非控制高度一致，松散耦合市场最高薪酬晋升与发展,21,设想一下，如果公司的任何一个员工，都让你发自内心地尊重，而且都能够让你从他们身上学到东西,22,最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事,最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮办公室我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些超级棒的同事。,23,和许多公司一样，我们努力招聘最好的员工,24,和许多公司不
6、一样，我们实行： 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人,25,我们是个团队，不是个家庭我们更像个专业运动队，而不是小孩子过家家因为公司的领导能够明智地聘用、培养和裁员，所以我们在每个岗位上都是明星员工,我们只雇“成年”人,26,专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。,运动队有固定的位置数量，所以成员们会为了宝贵的位置而相互竞争,我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以我们的人始终彼此帮助内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍,27,管理者经常要做的员工去留测试：,我的下属里，如果有人将在2个月后要跳槽到同业公司做类似工作，哪些人是我会拼命挽留的？,28,如果不是，那么这样的员工我们只能让
7、他们拿钱走人，这样我们才能空出位子，为团队找到明星员工。,管理者经常要做的员工去留测试：,我的下属里，如果有人将在2个月后要跳槽到同业公司做类似工作，哪些人是我会拼命挽留的？,29,永远保持诚实,作为领导者，你团队中的任何一名成员都不应该对你的评估结果感到诧异作为员工，为了避免意外，你也应当定期的询问你的经理：“如果我说我将离去，你会花多大的精力让我转变想法，选择继续留在公司”,30,忠诚不好吗？那努力工作的人呢？还有那些才华横溢的怪才呢？,31,忠诚是好的,忠诚就像稳定剂那些曾是人才的人偶尔表现低迷，我们会予以原谅，因为我们认为他们很有可能会再次成为我们的人才我们希望员工也这样看待企业：如果
8、公司遭遇短期低迷，我们希望员工会和我们紧密团结在一起但是，对于一个进入衰退期的公司，或者对一个毫无作为的员工，无限度的忠诚并非我们所需要的,32,勤奋工作-并非直接相关,这是关于工作的有效性，而不仅仅是努力程度。尽管有效性相较于努力程度更难以评估。我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和团队的标准。我们只在意是否完成了伟大的工作成就：我们评估工作能力的方式是他做了多少，有多么迅速，工作的质量如何。持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能拿钱请他走人，好聚好散。而保持A级的工作输出，追求最大效益，将会委以重任，并酬以重金。,33,不羁天才,许多公司容忍他们对于
9、我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观,34,我们为什么对“高效能”如此痴迷？,对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！,35,最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。,我们为什么对“高效能”如此痴迷？,36,我们的高效能文化并非对所有人都合适,许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间的热情和尊重部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不喜欢我
10、们的企业文化他们在公司会心怀忧惧如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在搞办公室政治在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们,37,文化的7个方面,价值观来自于我们推崇和珍视的价值追求高绩效自由和责任建立环境而非控制高度一致，松散耦合市场最高薪酬晋升与发展,38,罕见的极有责任心的人,自我激励自我认知自律自我提升如同领导者一般行事不会等着被安排，也从来不觉得“那不是我的工作”主动捡起地上的垃圾(主人翁精神),39,有责任心的人热爱自由，也值得被给予自由,这也是对责任心的信任与认可,2022/11/16,我们要做的，就是在公司成长的过程中给予员工更多
11、的自由，而不是限制自由。从而持续的吸引、培养创新性人才，使我们更有机会创造长期持续的成功。,41,大多数公司发展壮大的过程中缩减员工自由,企业越来越大,职业自由度越来越低,大部分公司限制员工自由，以在发展过程中避免发生错误。（避免发生错误，只是听起来很好）,42,为什么大多数公司发展壮大之后，都逐渐缩减员工自由，公司也日益官僚化？,43,对于做大做强的渴望创造了企业的增长,增长,44,企业的发展增加了公司的复杂度,复杂度,45,企业发展也经常稀释了人才密度,% 高绩效人才占比,增长之后的复杂度,46,混乱的开始,%高绩效人才占比,混乱和错误在这里达到峰值，在这一人才水平点上，公司业务变得如此复
12、杂而难以驾驭,企业发展的复杂度,47,流程开始粉墨登场，以终止混乱,流程管理,没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人感觉好一点。“高速发展的时候到了”已经成为职业经理人的密咒,48,强调流程作业驱离更多高绩效人才,%高绩效人才占比降低,49,流程打造了强有力的短期效益,一个高度成功的流程驱动型公司在所处市场中占据领先份额对思考的需求最少很少犯错-听起来不错很少有好奇的创新者-难有突破对既存市场拥有高度固定的成功模式更加追求效率，而不是灵活性,50,接着有一天，市场变了,由于新技术、新对手、新商业模式的出现，市场开始发生转变了前述公司对新的市场，就无法快速适应因为员工已经习惯于循规蹈
13、矩，对流程的依赖已经成为系统的核心价值这样的公司通常会因为对于市场的变化无能为力，而被痛苦地碾成昨日黄花,51,貌似更糟的第三种选择,通过保持小规模（不成长）而延续创新能力（但是也因此失去市场影响力）在公司成长的同时不去设立规则和流程（然后为混乱所苦）在公司成长时，用老的流程和模式，通过高效执行来应对新的市场环境（只能用蹩脚的创新力、灵活性和业务能力勉力支撑）,52,第4种选择,在公司成长过程中通过雇佣更多更加高效、优秀的人才来避免混乱（增加高绩效人才密度）于是，你可以让员工凭借自律使业务得以灵活运作，并且避免混乱灵活运作的那一部分业务能够持续激发和吸引创造力,53,关键点：以超过复杂度提升的
14、速度提升人才密度,% 高绩效人才的密度,商业复杂度,54,提升人才密度,支付市场最高薪酬用自由来吸引和保留高绩效人才强化高绩效的企业文化,% 高绩效人才密度,55,将复杂度的增长降至最小,Business Complexity商业复杂度,用少数大产品取代数量众多的小产品消除让人分散精力的复杂度警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长,注：有时长期简单化只有通过对现有体系爆发式的复杂性变革和再造才能完成。,56,和对的人一起工作而非通过流程来控制他们我们需要创新精神和自律精神，也就是自由和责任的企业文化,57,自由是绝对的吗？,是否所有的规则和流程都不好？,58,自由不是绝对的正如“言论自由”一样
15、，“工作自由”也有一定的限制,59,两类必要的规则,1. 防止无法弥补的灾难财务安全：例如财务过程中的错误信息安全：例如黑客窃取了我们顾客的信用卡信息2.防范道德、伦理和法律问题不诚实，性骚扰都是不能容忍的,60,大多数情况下，快速修正是正确方式,尽快修正和解决问题 高效会使错误减少我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全性为第一的市场 你也许听说过预防错误比修正代价更低是的，在制造业或者制药业的确如此，但在创新型行业里并非如此,61,好流程VS.坏流程,好流程帮助人才搞定更多事情让其他人及时知道，你已经升级了代码每个季度都依照既定预算花钱，而无需为协调跨部门的支出频繁做决
16、定安排定期会议，共同制定和理解战略,坏流程试图阻止可以修复的错误为了5美元的支出而提前审批为了一个广告横幅而需要3人签字墙上的海报需要获得许可才可粘贴对项目进行多级审批对每个候选人进行十人次的面试,62,规则潜变,“坏的”流程常常通过以下方式潜变能够预防错误只是听起来不错我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点,63,案例：休假规定和考勤管理,截至2008年，我们有一个每年N天假期的标准休假模式,64,与此同时,我们都会在某些夜晚或周末在公司加班，很晚的时候还在家回复邮件,65,一个员工指出,公司并不监督每天或者每周的工作时间，为什么公司还要监督每年休假了几天呢？,66,我们意识到了,我们应该关
17、注人们做了什么，而不是做了多少天。既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需要假期规定。,67,于是，我们的休假规定和考勤管理改为：,“没有休假制度的规定”,68,我们也没有着装规定，但没有人光着身子来上班。教训：你不需要为每样事情都制定规则没有休假的规定不是没有休假，而是不做限制,休假规定和考勤管理是：,“没有休假制度的规定”,69,自由与责任的另一些例子,70,大多数公司有着复杂的制度规范，你能买什么，你如何出差，什么样的礼物可以接受等等。,他们甚至动用一个部门（比如内审部）去检验这些条例的遵从性。,71,我们关于花销、娱乐、送礼和出差的政策是：,最合乎公司利益（一共7个字）,72,
18、“最合乎公司利益”一般指,花你应该花的钱，否则就别花，而且这钱应该是为了工作出差时就像是在花你自己的钱完全不收任何供应商的礼物只当不拿会浪费或低效率的时候，才从公司拿东西“拿”的意思，举例说：用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话,73,自由与责任,许多人说一家公司不能等比提升这两点从2012年我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结，但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。,74,自由与责任小结成长过程中，将规则控制到最少通过更多高绩效人才来抑制混乱的产生长期来看，灵活性远比效率重要,75,文化的7个方面,价值观来自于我们推崇和珍视的价值追求高绩效自由和责任建立环境而非控制
19、高度一致，松散耦合市场最高薪酬晋升与发展,76,“ 如果你想造一艘船，先不要忙着雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚大海的渴望。”-Antoine De Saint-Exupery, 小王子作者,77,最佳的管理是通过设定合适的舞台环境而非试图控制员工来达到最大成果。,78,搭建环境而非控制管理,用洞察力和理解力去促成最好的决定,搭建环境（要坚持）战略指标设想目的定义清晰的角色决策的透明度,控制（要避免）贯穿全局的决策制定审批管理委员会将计划和流程看得比结果还重要,79,例外情况,在紧急情况下，控制管理非常重要没有时间做长期的能力建设在某人依然处于学习阶段，控制管理非
20、常重要需要花时间去找出必要的环境在你所托非人时，控制管理非常重要毫无疑问，只是临时的,80,当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。相反，你应该问问自己，在环境设定上犯了什么错？,致管理者：,当你准备“控制”你的员工，请问一下自己，可以用什么情境取代？对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人心？,81,优秀的情景管理,与公司目标或者功能性目标相关联相对优先权（重要性/时间紧迫性）决定性的（即刻就要发生的），或者锦上添花的（等你做到的时候）具有精度和纯度的参考标准精准的（信用卡处理，等等），或者较为精准的/能纠正错误的（例如网站），或者粗略的（实验性的）关键利益相关者关键衡量体系/
21、成功的定义,82,为什么要用构建环境的方式管理？,高绩效人才如果很好地理解了当下环境要求，会做得更好。,83,高度重视搭建工作环境,这就是我们为什么开办新员工学院，定期举办部门会议，以及为什么在内部对于战略和结果如此开诚布公。,84,文化的7个方面,价值观来自于我们推崇和珍视的价值追求高绩效自由和责任建立环境而非控制高度一致，松散耦合市场最高薪酬晋升与发展,85,合作团队的3种模式,1. 紧密耦合的巨无霸型2. 各自为政的国企型3. 高度一致，松散耦合型,86,紧密耦合的巨无霸型,高阶管理人员对战术事无巨细全部过问例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告大量的跨部门协调会让其他内部团队满意和取悦
22、顾客同等重要让希望创新的人员感觉筋疲力竭通过中央集权来管理各部门协调，但非常缓慢，并且随着规模的扩大而变得更加缓慢,87,各自为政的国企型,每个团执行各自的目标，基本没有协同。每个团队做自己的事。要求协同的工作让各方都很受伤。部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。只有完全独立的业务领域内才能运转顺畅。例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门,88,第三种是我们的选择,1. 巨无霸型2. 国企型3. 高度一致又松散耦合型,89,高度一致，松散耦合,高度一致战略和目标清晰、详尽，并得到全员共同理解团队的互动着眼于战略和目标，而不是具体方法需要投入大量时间来实现信息的透明、准确并让全员领悟,
23、松散耦合除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。相信团队在执行的具体战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。领导者在合适的时间积极出手做临时协调。偶尔的工作回顾和方法论讨论对增进团队间合作是必要的。,90,高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才和优秀的工作环境管理目标是：更大，更快，更灵活。,91,文化的7个方面,价值观来自于我们推崇和珍视的价值追求高绩效自由和责任建立环境而非控制高度一致，松散耦合市场最高薪酬晋升与发展,92,支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心,一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少我们致力于只雇佣卓越员工,93,判断卓越员工的3
24、个测试,1. 这个人可以在别的地方得到吗？2. 为了取代他我们要付出多少？3. 为了留下他我们愿意付出多少？假若他在别处有更好的工作机会,94,做好判断,目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端付给他们比其他公司可能给的更高薪酬。按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。如果别的公司开出更好的条件，尽力给到足够留得住他们的薪酬,95,头衔没有多大用处,许多人有“职业经理人”的头衔，但他们彼此不是等同水平类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是等同水平所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题,96,年度薪酬评估,在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力
25、市场价格是相匹配的但是过了一段时间再进行薪酬评估的时候，就不再匹配了！很多公司外聘的新员工往往高于内部的老员工在我们公司，它们总是相匹配的：本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新确立在年度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问题,97,没有固定的人力预算,每年都不会由高层设定“加薪池”，也不会采用“一刀切”的加薪标准相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最高价格调整到一致,98,应时薪酬,有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上
26、的身价就放在那儿部分原因在于通胀和经济因素尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格,99,薪酬并不取决于公司的成功,无论公司的盛衰，我们都支付市场最高薪酬例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬员工可以通过决定持有多少公司期权的方式，决定自己愿意多大程度上把自己的经济前景和公司绑定在一起,100,糟糕的薪酬实践,管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬会导致到处都要求做“经理”的问题管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的管理者给每个员工4%的增幅根本无视市场的情况，与市场价值完全脱节,101,当支付市场最高薪酬设置得当,我
27、们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为我们已经尽全力给到他最高工资当有人要主动离开时，我们几乎不会通过承诺更高的薪酬来试图留住他，因为我们的薪酬对于他的能力而言已经是上限了和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们现在的薪酬已经非常不错,102,和传统模式对比,传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬当实质性低于市场价格，那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬当过度支付时，员工就被困在当前的公司持续地基于市场价格来制定薪酬是最好模式,103,员工的成功,社会上，一个员工的加薪幅度主要依照上一年度业绩好坏，这已经是根深蒂固
28、的观念但是对于我们来说，另一个关键因素是外部的人力资源市场员工的成功依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值特别是，我们愿意为留下他而花多少钱？但员工的成功并不是薪酬的唯一因素,所以只根据上年度表现来设置加薪比例是不合理的,104,每个员工知道自己的市场价格是好事,通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现对公司的机密情报保持警觉,105,效用,高薪是最有效的薪酬形式在任何给定的费用中，高薪最具激励性没有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛相反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意图花费薪水的自由,106,期权
29、,员工得到人力市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期权有的人选择全拿现金，有的人要求拿一半工资兑换成期权两种都没问题这是对自由与责任的坚持，它让员工决定自己能承受多大程度上的风险/回报,107,期权细节,期权分10年行使，而且一经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在公司工作了多长时间这些员工完全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使期权的平均价格获利期权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买，因此是个对员工有利的交易员工每年都可以要求改变期权数额唯有公司股价上涨了，期权才具有价值,108,没有期权工资或者延期工资,我们不希望管理者
30、通过扣发工资的方式控制员工，所有薪酬足额下发我们要求管理者负责建立起最好的工作环境，支付市场最高工资员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但这么做了之后几乎所有人都留了下来员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个延期发放工资的系统,109,不要用等级刺激员工,我们避免用“最好的30%”或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系我们希望员工是所有应聘者中的“最好的10%”我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了,110,文化的7个方面,价值观来自于我们推崇和珍视的价值追求高绩效自由和责任建立环境而非控制高度一致，松散耦合市场最高薪酬晋升与
31、发展,111,在某些时期，在某些团队内，公司的确存在大量的机会和发展空间,通过运气和天赋，有些人会获得异乎寻常的职业生涯发展,112,棒球比喻：大联盟与小联盟,非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些真有才华的人来说是这样有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会伟大的团队保留住他们最好的人才有些小联盟的球员即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏,113,不必在我们公司呆一辈子,在某些时候，某些团队，也许并不能给每个人都提供足够多的成长机会在这种情况下，我们应该为某些人离开我们公司得到更好的工作而庆祝，因为我们并没有合适机会可以给他如
32、果那就是那个人所想要的,114,两种升职的必要条件,工作必须足够重要我们也许在某些事情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我们不会在其上安排一个总监如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经理，而不是一个总监这个人必须在现有的岗位上是个超级明星如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来，这个人能胜任高一个层次的工作如果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会,115,时机,如果一个管理者可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应该现在就给这个员工升职而不是等待以下两个测试必须得到通过工作足够重要在现有岗位上是超级明星,116,发展,我们通过给予员工自
33、我发展的机会，也提供周围一群杰出同事的方法来帮助他们发展。同时，也给予他们足够大的挑战去为之奋斗平庸的同事和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶,117,我们支持自我提升,高绩效人才大多能通过经验、观察、内省、阅读和讨论自我提升只要他们还拥有杰出的一群同事和足够大的工作挑战我们所有人都努力相互帮助对方成长我们所有人都对彼此诚实,形式化的培养极少有效,我们不会去做 比如：培训课程，导师带练，公司内部轮岗，长期的职业道路等,118,职业“规划”不是我们的菜,形式化的个人职业规划很少奏效，我们也不会尝试去做,个人应该管理自己的职业生涯,而不是依赖于公司规划自己的职业生涯像退休计划作为个人责任更安全
34、,119,你的经济保障建立在你的技能水平和人品名声之上,我们倾尽全力持续提供机会，使得你和你周围的杰出同事共同成长,120,回顾：文化的7个方面,价值观来自于我们推崇和珍视的价值追求高绩效自由和责任建立环境而非控制高度一致，松散耦合市场最高薪酬晋升与发展,为什么文化很重要？我们的文化试图支持什么？,文化影响着一个公司究竟如何运作,是什么实践让公司在科技和人员变革的同时还能持续的保持发展？,需要一种能支持快速创新和有效执行的文化,两者都需要持续增长两个目标之间存在矛盾：灵活度和规范化之间,我们还需要一种能够支持高绩效的人进行有效团队合作的文化,高绩效的人和有效的团队合作也会存在矛盾，因为人才会有强烈的个人意见,我们需要一种可以影响到大多数组织的，在其成长过程中避免僵化、政治、平庸和自满的文化,这些幻灯片是我们目前最大限度保持持续成功可能性的最好想法,我们的文化是一个进行中的工作每年我们都试图进一步完善我们的文化,因此我们学到了更多,128,We Help Each Other To Be Great我们彼此帮助，共同成就,
