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1、管理者的角色认知与角色定位,讲座要点,一.有关管理的基本理念,二.管理者的角色认知,三. 管理者的职业素质和能力,四.管理者角色转变的途径与方法,Company Logo,一.有关管理的基本理念,什么是管理？管理的基本职能谁是管理者？管理者在什么地方工作？管理者做些什么？管理者的工作是不是都一样？管理的三个阶层为什么要花时间学管理？管理者应学什么？ 企业组织的特点、构成、运转与管理者的任务,Company Logo,什么是管理？,Company Logo,管理是什么,管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断进行的协调活动 1、管理是有意识、有组织的群体活动 2、是动
2、态协调过程（人与人之间的活动与利益） 3、有一定的目标，目标是明确的。 4、目的：有效达到组织目标，提高组织活动成效。 5、对象：组织的资源和组织的活动。,Company Logo,管理资源或要素：,人员,资金,物资设备,时间,信息,Company Logo,管理理论的发展,自从泰勒上世纪首创科学管理后，管理理论发展三阶段： 第一阶段是福特公司实现流水线生产。标志：谁做得快，做得多，谁就能取胜。通过效率、速度、数量把成本降低，形成竞争优势。 第二阶段是二十世纪六、七十年代，谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起是标志。 第三阶段是现在的信息化时代，谁做得对谁就取胜。日本企业做得很好了，但现在他们也感
3、到了非常大的压力。他们是在正确地做事，而没有做正确的事：适应信息化的要求。 跨国公司进入中国后，重点做三件事：第一抢人；第二抢资源；第三制造游戏规则。管理的任务有相似处。,Company Logo,管理者做什么?,管理者：通过别人来完成工作，他们作决策，分配资源，指导别人的行为达到组织目标。管理者：是一个组织内管理活动的发动者、组织者和执行者。一个组织的成功与失败，相当大的程度上取决于管理者的素质及其努力程度,Company Logo,管理者身在何方？,管理者：是在组织中工作的。组织: 将一群人集合在一起，加以系统的安排，以达成特定的目的。,组织的要素,Company Logo,管理者的类型,
4、Company Logo,管理的职能：计划、组织、指挥、控制、协调,Text 2,Text 4,计划：把自己要做的目标、步骤罗列出来。 制订计划：设定目标分解目标细化目标保证整体目标实现围绕目标来实现 种类：战略计划、年度计划、月度计划 部门：年度、月度、周计划、培训、经营、成本节约计划,孙子兵法第一篇始计，作战始于计算、计划。,Company Logo,管理的职能：计划、组织、指挥、控制、协调,组织：围绕计划具体实施的过程，包括对人、对物、时间、地点的明确。指挥：是每一个管理者起步时必须经过的一种职能，指挥能力的大小来源于基层服务。特殊事件与紧急事件的处理能力在于指挥能力的大小。协调：就是正
5、确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境（激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道，解决成员之间的冲突。）控制：为保证能向预期的方向发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。必须把实际的绩效与事先设定的目标进行比较，如果有重大偏离，管理者的工作就是使组织回到正确的轨道上来。,Company Logo,管理者需要什么技能？,技术技能：应用专门知识的能力。获得途径：通过培训获得；在工作中形成。 人际技能：与人共事要有理解别人、激励别人的能力。管理是通过别人来做事，所以，管理者必须有良好的人际技能，才能实现有效的沟通、激励和授权。 概念技能：分析和诊断问题的能力。管理者可能在技术
6、和人际技能方面都很出色，但若不能理性的加工和解释信息，一样会失败。,Company Logo,管理者的技能,各层次管理者对技能需要的比例（管理学者R.L.卡兹）,高层管理者中层管理者基层管理者,Company Logo,判断管理者的工作绩效有什么标准？,效率: 把事情做对效能: 做对的事情,下君，尽己之能；中君，尽人之力；上君，尽人之智。 韩非,Company Logo,管理行为,管理一般分为四类：传统的管理、沟通活动、人力资源管理、社交活动。 1、传统管理：决策、计划、协调、监督、控制； 2、沟通活动：交换日常信息并处理书面资料； 3、人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训； 4、社
7、交活动：社交、政治活动、与外部交往。,管理者的四个核心任务：方向、文化、制度、人,Company Logo,不同类型管理者的工作时间分配,普通管理者会把32%的时间花在传统管理上，29%用在沟通上，20%用在人力资源上，19%用在社交联络上； 有效的管理者会把44%的时间花在沟通上，26%用在人力资源管理上，19%用在传统的管理，11%用在社交联络上； 成功的管理者（根据在组织内部晋升速度来衡量）会把44%的时间用于社交联络，28%用于沟通，13%用于传统管理，11%用于人力资管理。,Company Logo,不同类型管理者的工作时间分配,Company Logo,时间管理,资料统计： 1、4
8、8%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班 4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班,Company Logo,时间管理失控的原因,1、缺乏计划：督导需要完成多项任务。2、缺乏组织：分配工作、其他部门默契，缺东缺西3、用人不当：不了解能力和状况，或没有适当放权，这时必须亲自解决。浪费自己，又浪费他人时间4、缺乏控制：及时跟进，走弯路。5、虚耗时间：个人工作时间，自我约束、社交,Company Logo,管理与领导,企业,管理,领导,管理是解决问题，管理=管好+理顺，管理=规范化，管理基于事实，管理是提供方案，执行决
9、策管理是推力和支持力；,领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；领导=带领+指导（辅导）领导=创新领导基于价值观领导是做决策，监督执行领导是拉力。,Company Logo,管理与领导,Company Logo,二.管理者的角色认知和角色定位,中国企业95%以上中层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚走上中层管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作；不知道如何领导团队，如何确保你的团队不出差错；,Company Logo,管理岗位的做事方式
10、,一个人走上了管理岗位，意味着要改变以前做事方式：将“做工作” 不确定的“监督工作”； 将运用技能 注重人和管理技能； 将运用熟知的技能 学习新技能； 将拥有知识 管理比你知识更多的人。,Company Logo,1.角色与角色定位,人处在不同的社会地位，从事不同的职业都要有相应的个人行为模式，即扮演不同的社会角色。因此，角色就是个人在社会关系体系中处于特定的地位、并符合社会要求的一套个人行为模式。角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式。是个人对社会的适应。角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。,Company Logo,角色的
11、分类,先赋性角色与获得性角色：有的角色是人们生下来就有的，如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等。显性角色和隐性角色：在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。正式角色和非正式角色：在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。,Company Logo,角色定位,角色定位：要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，以强烈的职业意识给自己的事
12、业、未来确定一个角色。角色定位应解决的问题：希望的位置：你对这个位置还有什么迫切的需要，能否在你这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多贡献。执行能力：你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否脚踏实地去作位置的责任：这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么你的忍耐：在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重,Company Logo,角色转换,从事职业的变化，职务的升迁，家庭成员的增减等都会产生新旧角色的转换。新旧角色转换过程中必然伴随着新旧角色的冲突。 协调新旧角色冲突的有效方法是角色学习，即通过观念培养和技能训练，
13、提高角色扮演能力，使角色得以成功转换。,Company Logo,2、管理者如何进入角色,1角色认知管理者进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。2角色移情当你从事这个职业的时候，应把对于家庭的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者这个移情的过程，应像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。3行为操作需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。,Company Logo,3.管理者扮演的三大类十种角色,亨利明茨伯格：管理角色学派创始人,Company Log
14、o,人际关系角色,代言者公司的象征，有义务执行若干例行的法律或社会的工作，如社交礼仪的代表接待宾客、签署法律文件、致词领导者聘雇、训练、激励和培训员工促使部属了解组织或部门的目标联络者连系外部来源，以获取信息处理文件等,Company Logo,信息沟通角色：接受和搜集其它组织的信息,监察者管理者在部门内是主要的信息接受者留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划 阅读期刊和报告；维系个人的网络传播者将信息传播给组织内的员工 召开信息会议；电话、电子邮件传讯给相关人发言人代表组织向外发布信息与组织外部的群体沟通（董事会、记者会）,Company Logo,决策者角色,Text 1,Text 2,Tex
15、t 3,Text 6,创业者：促成或监督项目，以提升组织绩效解决问题者：采取行动，以因应预料之外的事件资源分配者：管理人力、设备、财务、时间资源危机处理者、谈判者：为自己单位的利益和他人协商（供货商、顾客、政府机构）,Company Logo,亨利明茨伯格的管理者角色功能,Company Logo,4.中层管理者的定位,（一）作为下属的“你”经营者的替身（二）作为同事的“你”同事就是我的内部客户（三）作为上司的“你”十大角色,Company Logo,管理者的角色错位,1、向下错位。把自己当作民意代表，代表群众和领导闹对立。当看到自己的下属由于受到来自企业的处罚或者由于企业的战略目标而需要对企
16、业进行结构调整时，管理者由于在日常生活中与自己的下属接触比较多，有一定的感情，以至于在这个时候扮演起同情者的角色。 2、向上错位。不执行领导所交付的任务，对公司的安排和决定评头论足。管理者由于对本部门的工作比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符合。这种情况下，管理者可能产生抵触情绪，就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。3、自我错位。A 把自己当作一个自由人，想议论谁就议论谁，想评论谁就评论谁。,Company Logo,管理者的角色错位,B 事必躬亲，亲历亲为，大事小事一起抓。（管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最应该做的事情上去。）C 和事佬，老好人。在下属
17、面前扮演老好人角色，不坚持原则，好坏不分。（假如你既是管理者，又是和事佬的话，其结果是下属不信任。）,Company Logo,管理者的角色越位,1、决策越位：决策权必须交给应该负责的人，他担负着法律的、职务的、道义的责任，他对他自己的行为负责任。 2、表态越位：每个管理者都有自己的角色，都有自己相应的权利和义务，所以表态只能够是在相应的权限范围内。3、场合越位：某些场合该离开就应尽快离开，领导们在处理事情，没让你去你就不要待在那里。4、问答越位：有些问题应该老总回答，你却替他回答了。你所回答的都是你自己的看法，而你的看法也不一定正确。 5、工作越位：工作不能越位，错位现象会使工作无序，处于混
18、乱、该管的事也无人管。,Company Logo,5. 从员工到管理者-角色转换的困难,(1) 骨干员工与管理者的区别(2).从技术专才向管理者的角色转换(3).管理者角色转变困难的原因,Company Logo,（1）管理者与骨干员工的区别,管理者：督导组织中其它人工作 高层管理者 中层管理者 基层管理者,骨干员工：直接执行工作 或任务 ，不必肩负监督 他人工作 的责任。,高层管理者：1、关心组织发展方向及相关决策, 所定决策会影响组织的所有员工。2、必须为管理阶层的所有决策负责 中层管理者：1、实际处理组织的活动与部门运作, 落实高层管理的目标与决策。2、遵从高层主管的指示和指导, 并对高
19、层主管负责 一线管理者：1、监督由中层管理者所制定的决策, 是最接近员工的管理者。2、常是特定工作群的领导者, 实际参与工作的执行,Company Logo,(2).从技术专才向管理者的角色转换,从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，技术人员要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力？从技术到管理，要将自己从原有的思维定式中解放出来，实现从任职角色思维方式工作方法的彻底转变。从技术到管理，是从绝对到相对，从理想到现实的转变；是从专家到全能，从卓而不群到和谐发展的转变。,Company Logo,技术员与管理者的区别,专才 通才依靠自己努力 依靠团
20、队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作 做管理、领导工作，花较少的时间做具体业务工作。对应技术性强的职业 对管理职业有认同感。管理者是“指挥家”：他自己未必是最好的钢琴家，未必是最好的小提琴手，但他有能力让这些各怀绝技的音乐家从整体上理解一部乐曲，能够让不同的声音汇集成一个动听的、完整的作品。,Company Logo,(3)管理者角色转变困难的原因,新任管理者角色转变的难点在哪？成就预期与管理能力的不匹配角色惯性与角色需求的不匹配,Company Logo,（4）管理者不懂得角色转换的影响,个人的工作无法开展部门或团队的目标无法达成部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中
21、员工的士气低落、抵触情绪加深,Company Logo,6.管理者责任与管理者职权分解,美国钢铁大王卡内基为自己写的墓志铭：安息于此地的人，在自己的事业中起用过许多比他更优秀的人。,领导就是任用比自己强的人！,Company Logo,管理者的角色层次、要点、内容,Company Logo,三. 管理者的职业素质和能力风范,Company Logo,现代企业职业管理者的总体素质要求,（一）政治思想素质优秀的政治思想素质是作为管理者的首要条件。1）正确的世界观、价值观和人生观2）为客户服务的意识3）强烈的事业心和高度的责任感4）高尚的职业品质和良好的工作作风（二）业务素质1.知识素质 管理是一门
22、综合性学科。管理者必须具备经营管理、业务技术等多方面的知识，具有处理专门业务技术方面的能力。 1）一定的文化基础 2）掌握各种经济学知识 3）熟练运用管理理论与方法 4）了解有关专门业务技术,Company Logo,现代企业职业管理者的总体素质要求,2.能力素质 1）分析、判断和决策能力 2）组织、指挥和控制能力 3）沟通、协调能力 4）不断探索和创新的能力 5）知人善任的能力（三）心理素质 1）勇气 2）毅力 3）豁达的心胸（四）身体素质,Company Logo,管理者的技能,管理学者 R.L. 卡兹提出管理者必须具备技术、人际与概念等三种技能。此外，还应包括行政技能,Company L
23、ogo,中层管理者的核心能力,主动性执行力关注管理细节影响力培养他人的能力带领团队的能力专业知识与技能。,Company Logo,中层管理者的核心能力：主动性,主动性：管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 人生有三种重要的价值：一是经验价值，来自境遇；二是创造价值，出自个人独创；三是态度价值，就是面临困境的反应。这三种价值中境界最高的是态度价值。,Company Logo,中层管理者的核心能力：执行力,执行力。执行力的强弱，是衡量一个团队强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要
24、素。,Company Logo,管理者职务生命周期的五项工作,Company Logo,中层管理者的核心能力：关注管理细节,关注管理细节,“什么叫不简单，不简单就是能够把一些简单的事情，千百遍地都做对，这是不简单的。什么叫不容易，那就是当一个大家公认的非常容易的事情，非常认真地去做好它，这是不容易的。” 张瑞敏 海尔集团董事局主席,欲做大，必做细。道德经,Company Logo,中层管理者的核心能力：影响力,一个成功的领导者是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。拥有充分的影响力的中层管理者, 可以在管理岗位上指挥自如
25、、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；一个影响力弱的管理者, 过多依靠命令和权力, 是不可能树立真正的威信和取得满意的领导效能的。,Company Logo,善于沟通，倾听下属意见,表达简明扼要，语言明确清晰（让员工明白无误、把握要领）激发员工自尊心，用心倾听员工心声（获得员工的心理认同）与下属建立良好的互动关系（达到工作中的高度默契）,Company Logo,中层管理者的核心能力：培训他人的能力,部下素质低不是你的责任，但是，不能提高部下的素质一定与你的职责有关,Company Logo,什么时候需要培训,绩效变坏，无法按时完成任务和品质降低不肯对自己的行为负责形成小团体，不愿分担工作对别
26、人恶意批评或消极抵抗违反政策对团队活动缺乏兴趣,Company Logo,员工出现问题的原因,私人问题或疾病对新的组织机构或技术缺乏信心因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望对同事或上司有岐见无法与新同事相处对工作倦怠,Company Logo,对哪些属下进行培训？,1、执行职务能力很差：缺乏执行业务必须的知识和技术；缺乏基础知识和基本技术； 2、工作态度不良：缺乏迅速执行职务的态度；缺乏服务精神；缺乏相互协助精神； 3、需要提高职务执行能力：学会的知识、技术及态度有倒退趋势；对别的知识、技术、态度需要高度训练；需要学会跟职务有关的知识； 4、职务内容或工作方法有变化：给下属安排新工作；要变更下
27、属所担当工作；法令、规则等有变更；步骤或工作方法有变动；引用新机器、新器具；,Company Logo,对下属培训什么内容？,K代表知识，A代表态度，S代表技能，H代表习惯K知识可以分享，A态度可以启发，S技能可以训练，H需要慢慢雕琢,Company Logo,中层管理者的核心能力：带领团队的能力,优秀的管理者不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进建立工作团队： 1、选才用才留才, 运用人性管理。 2、沟通观念, 建立共识。 3、加强交互训练、多职能训练及工作轮调。 4、团队成员发展规划。 5、培养接班人：工作丰富化及深度化。,Company Logo,中层管理者的核心能力：带领团
28、队的能力,（二）专业领导：1、研讨专业学识。2、训练专业学识。3、善用部属及他人专业学识。（三）人格影响：1、正大光明, 公正无私。2、心胸开阔, 信赖他人。3、信守承诺, 创造绩效。4、爱心关切, 成就他人。5、勇于任事, 严求成果。,Company Logo,如何成为好的团队领头人？,让他人感觉受尊重树立你的远见对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到运用竞争,吸引追随者的法宝,Company Logo,有效团队的特征,Company Logo,如何成为一名卓越的管理者,做好两件事：,十大素质,五项修炼,Company Logo,优秀管理者的特点：,知道自己是什么
29、样的人对自己有客观的评价接受自身的缺点了解自己对他人的影响能够分辨他人的优点接受与己不同的人能够利用冲突创造团队学习的环境,Company Logo,认识自己,古希腊的阿波罗神庙，刻着一句名言：“认识你自己”。,Company Logo,四. 管理者角色转变的有效措施与方法,管理者如何实现角色转变优秀管理者的自我修炼,Company Logo,了解自己所处的职位（位置），了解自己应该做哪些工作；学会合理分工；学会科学合理地授权；学会有效地沟通；学会合理传递工作压力；时间管理,1、管理者如何准确地转换角色,Company Logo,了解自己的职位，自己该做哪些工作,本部门的职责是什么？本部门在公
30、司内应达成的目标是什么？本部门工作开展的流程是怎样进行的？自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？本部门在企业内所处的位置？,Company Logo,学会合理分工,一个管理者必须能对本部门内部的工作进行合理的分工。1对员工的个人情况要有一定的了解，因才施用；2列出部门的组织机构图；3根据部门目标制定个人目标，定期考核；4组织员工培训，提升员工工作技能。,Company Logo,切蛋糕的案例,两个人分一块蛋糕，其中甲在切，乙在旁边看。乙一直担心甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切均匀、要公平，时间久了，引起甲的恼怒。反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！
31、怎么解决？在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，一个人负责切蛋糕，另外一个人负责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而乐意继续做这样的事情。明确每个人的权利和职责，都有标准可遵循。,Company Logo,关注整体，服从整体，,优秀的管理者眼观全局，着眼于整体。尽一切努力让下属了解什么是整体。整体（企业的使命，企业的远景目标，企业做什么，不做什么，如何做：企业的战略）不关注整体，在管理上的表现有以下三点：本位主义 、完美主义 、纯粹专家,Company Logo,2、优秀管理者的自我修炼,（1）提高管理者思想素养思想方法。思想观念（世界观和价值观）情操品格。（2）提高政治素养（3）提高学识素养（4）提高身心素养管理者素质的核心创新,Company Logo,谢谢！,
