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1、1,米兰网2014年培训计划（初稿）,人力资源部,2022/11/17,目录页 CONTENTS PAGE,1,01,02,03,04,05,培训总体原则概述,2,公司六大培训项目介绍,培训体系建设与完善,内部培训资源挖掘与建设,打造全员学习的培训氛围,3,4,5,14年度公司培训方向,1.1,3,第一章 培训总体原则概述,储备管理人才训练,培训重点项目,储备管理人才训练,培训资源投入,业务技能提升计划,业务技能提升计划,其他投入,公司培训工作五大原则,1.2,4,第一章 培训总体原则概述,1，以培训需求为出发点；2，不同阶段，不同参训人员，不同培训主题，不同培训方式；3，业务培训与管理类培训
2、相区分；4，个性化定制培训课程。,针对性,系统性,多样性,实用性,前瞻性,米兰网培训工作五大原则,米兰网员工培训发展规划,米兰网人力资源战略规划（长期、中期）,1，培训师资多样；2，培训内容多样；3，培训学习方式多样。,1，培训内容实用，可以快速在工作中转化；2，需要不同部门与HR监督培训效果落地。,1，将员工培训与人力资源战略有效结合；2，将培训与员工个人职业生涯发展相结合；3，人才储备。,1，全员参与；2，全方位学习：企业文化、员工个人发展需要、组织战略目标、工作技能等等；3，全程学习：贯穿员工公司服务期始末。,新员能力素养培训（菁英班）,2.1,5,第二章 公司六大培训项目,培训目的：帮
3、助员工了解公司发展历程，了解并认同公司使命、价值观、愿景，熟悉公司产品及业务流程，系统学习公司相关政策规定，加快融入团队，消除陌生感。,培训课程：入职拓展训练、VP见面会-徐总、肖总、王总、赖总、制度规章-行政、人事、财务、企业价值观、产品及业务流程介绍、职业发展规划、九大理念。,培训方式：拓展+内训相结合，考试通过方可毕业。,体系建设：在现有新员工菁英班培训体系基础上，不断优化培训课件、培训流程，提高新员工培训满意度。,2.2,6,第二章 公司六大培训项目,培训目的：打通公司核心基层员工职业发展通道，为基础管理职位提供后备人才支撑，建设公司人才发展梯队，打造成为公司管理人才输出的摇篮。,培训
4、方式：,储备管理人才训练（米航班）,储备管理人才训练（米航班）,2.2,7,第二章 公司六大培训项目,考勤管理：个人缺席培训活动一次，当次课程学分取消；迟到一次，扣团队两分。所有必修课程请假均需直接经理、直接VP及HR批准后方可。未经批准请假者扣小组10分/人。学分管理：必修课10分/课，选修课5分/课；参训学员需参加至少7门必修课，所修学分需达到90分及以上方可结业。课堂管理：培训组织者及讲师有权对参训学员及团队的课堂表现进行奖分或罚分，每次可奖励或惩罚两分/一颗星。学习考核：人力资源部每三个月向参训者部门经理发放考核问卷收集参训者学习情况；各讲师或HR可预留相关作业由各小组完成，并由人力资
5、源部在下一堂课进行考核评分。纪律管理：在培训过程中严重违反课堂纪律，抵触培训，或严重触犯公司相关规章制度，可开除学籍并可参照公司相关规章制度进行处理；如参训者离职，其参训资格自动取消；本班在培训周期内不再新进学员。,中层管理能力提升（MLT）,2.3,8,第二章 公司六大培训项目,适用人群,培训课程,培训方式,主管（含）以上、总监（不含）以下,管理者的三板斧、非人力资源经理的人力资源管理、高效执行力、管理沟通技巧,以内部讲师资源为主、外购课程资源为辅,适用人群,培训课程,培训形式,培训目的：提高中层管理人员管理水平，熟练掌握基本管理技巧，提高中层上传下达的执行能力。,培训思路：以需求为出发点，
6、以开发内部讲师资源为主，以培训内容做保证，以合理形式为辅助，以充足培训预算做支撑。,高层战略能力拓展,2.4,9,第二章 公司六大培训项目,培训目的：提高高层管理者战略思维和行业洞察力，从战略高度规划并指导公司发展。,高管培养方案,每两月组织高管定期学习书籍或理论知识，分享近期新的收获,开展商务考察活动，学习标杆企业运营管理之道,聘请行业里优秀专家或资深人士来公司分享，分享最新行业知识和发展展望,针对高管分工不同，定制化不同培训方案，满足个性化需要,业务技能提升计划,2.5,10,第二章 公司六大培训项目,培训目的：重点提高业务部门技能水平，推动业务部门内部培训体系建设，落地公司培训发展规划。
7、,市场部,采购部,技术部,客服部,四大部门,全员分享平台优化（米兰大讲堂）,2.6,11,第二章 公司六大培训项目,培训目的：持续优化米兰大讲堂，构建全员分享的文化平台，不断提升公司学习分享氛围，挖掘内部讲师资源，力争打造一到两门经典课程。,培训方式：每两月一次，全员选修参加。,米兰网培训体系,3.1,12,第三章 培训体系建设与完善,14年培训体系建设重点,3.2,13,第三章 培训体系建设与完善,培训需求分析方法,3.3,14,专家意见法,战略分析法,胜任力分析法,绩效分析法,职业发展分析法,岗位分析法,培训需求分析方法,依据公司发展战略，确定公司培训方向，制定培训需求。优：与公司战略高度
8、切合。缺：受训对象参与度较弱。,按照能力模型与员工能力现状来获取培训需求。优：方法科学，针对性强。缺：胜任力模型建立费时费力。,听取专家意见，制定公司培训计划。优：专家经验丰富，可以提高公司培训水平。缺：不了解公司实际，计划与现实易脱节。,通过收集员工个人发展规划和意见，制定培训计划。优：员工参与度高，最能满足员工培训需要。缺：与公司战略规划易脱节。,通过分析绩优员工特质，制定培训计划，推而广之。优：优秀经验可以快速复制，短期见效。缺：个体差异较大，经验不一定放之四海而皆准。,按照岗位对工作职责要求来设计员工培训发展计划。优：对单个岗位工作能力培训针对性很强。缺：容易忽视员工其他方面能力的培养
9、。,第三章 培训体系建设与完善,公司培训需求分析方法,3.4,15,公司层面要求,员工层面需要,通过分析公司战略，结合员工岗位任职能力需要与绩效结果，综合制定公司层级的培训课程。,通过收集和分析员工个人发展需要，了解其职业发展意愿，综合评估员工潜力，制定通用培训课程。,+,第三章 培训体系建设与完善,培训效果评估体系,3.5,16,效果层评估,行为层评估,学习层评估,反应层评估,效果层评估,行为层评估,学习层评估,反应层,柯克帕特里克四级培训评估模型：,受训人员对培训讲师、培训内容、培训安排、个人收获等方面的印象,考察受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。,培训结束后参训者行为
10、是否有改变，是否将所学运用到工作中,评估培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献,培训满意度,讲师满意度,学员考核,第三章 培训体系建设与完善,培训效果追踪与落地,3.6,17,训前能力评估,训后改进计划,训后能力评价,培训实施前，根据培训课程大纲，设计相关能力评估指标，评估受训者基本能力状况，方便训后对比做参考。,培训活动完后，收集员工培训反馈意见以方便课件改进；指导员工就本次培训活动做出个人改进计划，并明确改进时间与监督人。,培训改进时间完后，再次对受训者按照培训指标进行考核，确定受训者训后能力改进情况。此结果与训前指标进行对比即可了解培训效果程度。,第三章 培训体系建设与完善,培训
11、考核机制,3.7,18,第三章 培训体系建设与完善,业务部门培训体系,3.8,19,业务部门培训课程计划,BP推动培训实施与效果落地,内训资源建设（讲师与课件）,建立业务部门培训体系需要,+,=,+,第三章 培训体系建设与完善,探讨分享两个课题：如何推动传统采购向时尚买手制度的转变？如何构建品类线前后端协调机制，促进品类推动市场？,内训师队伍建设,4.1,20,第四章 内部培训资源挖掘与建设,1，来源：管理层，技术骨干，具有一技之长员工；2,条件：热爱内训工作；有良好沟通能力；3，入职满一年以上。,1，课酬激励；2，培训、加薪、晋升等机会优先；3，不满足内训师要求可以予以解聘。,内训师选拔,0
12、1,内训课程开发,02,内训师激励,1，成立课程评审委员会；2，在人力资源部主导下有报酬开发课程；3，按照规定流程开发适用课程。,03,培训课程开发,4.2,两则结合,1）纵向培训课程系列从员工在公司发展阶段及各层级员工所需培训需求来开发课件。如新员工培训课程、中层管理课程、高层人员培训、储备干部培训课程、全员分享类。,2）横向培训课程系列：按照职能族来整合和开发培训课程。如技术研发类、采购供应类、物流管理类、通用管理类、职业素质类、网站运营类、市场策划类、财务管理类等。,21,第四章 内部培训资源挖掘与建设,培训课程开发原则,4.3,T，Touch：受感动的，能够引起受训者共鸣和思考,I，I
13、nteractive：互动的，以调动和引起受训者的兴趣,C，Creative：有创意的，培训内容有创新点,P，Practice：多练习的，可以寓教于乐,M，Motivational：激励的，以让员工保持高昂的学习状态,A，Application：实用的，可以让受训者在工作中快速应用,内训课程IMPACT原则,22,第四章 内部培训资源挖掘与建设,课程开发流程与效果图,4.4,设计教学事件,确定培训策略,分析学习类型,绘制课程效果图,拟定教学大纲,课堂培训在岗训练课堂+在岗,学习内容学习目标设计教学顺序,课程评估与修订,模块一,模块二,模块三,引起注意,学员参与学习活动、学员分享,学员总结,演示
14、职业化品格,演示职业化礼仪,演示职业化技能,5,5,8,10,2,模块2.1,模块2.2,模块3.1,模块3.2,5,5,5,10,5,成人注意力曲线,举例：职业化素养培训课程效果图,23,第四章 内部培训资源挖掘与建设,打造全员学习氛围,5.1,24,第五章 打造全员学习氛围,全员学习的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合+HRBP的推动,高 层,中 层,基 层,从高层领导的角度来看，公司对培训文化建设的理解和重视程度以及以身作则，要帮助认识培训不是雪中送炭而是锦上添花的事情， 不能急功近利。,从公司中层领导的角度来看，要认识到下属员工的能力提升不是一蹴而就，而是长期学习的过程，应该积极宣导培训文化，鼓励员工多学习多分享。,从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，在员工绩效管理等方面体现对经常学习、经常分享员工的侧重，要让员工意识到培训与自己未来的发展密切相关。,HRBP,HRBP应积极在业务团队内部强调学习的重要性，积极组织团队内部分享，不断为员工发展提出建议，把人力资源部门的培训计划落实到部门的日常管理工作中，建立良好的学习氛围。,2014年度培训预算,附,2022/11/17,26,2014年度培训大纲及预算请详见excel表格,
