企业战略和执行力ppt课件.ppt

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1、企业战略与执行力执行力职业化员工塑造,太平间,世界五百强企业,为什么企业寿命如此短暂？,新经济时代企业执行力的特点,在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？ 如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。 如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。 今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。 企业快速应变必须依靠高效的团队。,企业战略与执行力,企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。 当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。 当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。 在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力

2、作一估计，并设计好企业的执行力。,企业面临“执行力”问题的严峻挑战,为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。,企业执行力问题案例一,对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢,企业执行力问题案例二,一些管理者不喜

3、欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报,主管执行的12种行为倾向,主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行,替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行, ,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,流程,领导力, , ,公司现状（今天）,战略目标（

4、3-5年）,战略流程,人员流程,运营流程,物流,人流,信息流,执行力,投入（人、财、物、信息、时间）,市场（用户）,价值观执行力文化 行为规范, , ,公司战略目标,战略流程,人员流程,运营流程,公司业绩,执行力文化,高执行力素质员工队伍,管理层执行力角色定位,高执行力企业文化,企业三大层面的执行力,企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力,企业三大层面的执行力,企业决策层的执行力表现：建立执行力组织系统架构；开展高执行力组织的核心流程设计；创造高执行力的三大基本条件；创建高执行力企业文化 ； ,执行与执行力,执行力是一名词概念；是一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念；是将

5、企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。,执行力的内涵,执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。,企业三大层面的执行力,公司管理层的执行力：高执行力管理者的角色重新定位（七件事

6、）；驾驭执行力绩效管理系统；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；计划的跟踪与滚动；高效解决执行中的问题；组织发展与流程改进；绩效指导与在职辅导；培养部属与适当处理绩效差的员工； ,三大流程的整合,企业文化,年度目标,部门、个人目标,计划方案,运营步骤,绩效管理,绩效评估,奖酬,发展,使命目标,战略目标,高素质员工队伍,运营管理,战略管理,企业创造价值,财务绩效,客户价值,学习、发展、创新,内部运营,战略性的目标管理平衡计分卡,应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来。 平衡计分卡四大绩效领域：财务绩效目标；用户价值目标；内部运营目标；学习、发展、创新目标。,平衡计分卡的

7、战略平衡意义,股东目标与用户目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；常轨与创新管理之间的平衡； ,用平衡计分卡制定KPI优点,衡量绩效范围更全面、更实际客观。表明工作方向与目前达到的水平进步。是企业战略目标的分解，帮助企业建立战略实施能力。将当今目标与企业使命，战略目标联系一起。指明了绩效管理思路及工作进步、工作管理的方向。从近期与长期、过程与结果、硬管理与软管理、常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起。可从战略的角度展开计划滚动与跟踪，提升企业执行力。从战略高

8、度展开有效的绩效管理工作。,公司2019年目标,部门目标,岗位职责,个人2019年,任务目标,行为指标,标准,职务分析,上级目标,部属目标,下级目标,分解（职责）,分解（职责）,具体步骤,具体步骤,运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案,Specific（明确的）； Measurable（可测量的）； Action-oriented（行动导向的）； Realistic（务实的）； Time-related（有时间表的）。,目标计划涉及到的12大因素,资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员）方法、过程、程序所执行的任务步骤责任人地点,期限、时间、进度表监控点（关键点）标准各行动步

9、骤可能遇到的问题合作、协作伙伴编制支持计划、预算计划,高执行力目标管理的特征,1）战略目标明确推行目标责任书。2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3）步调一致、达成共识。4）计划滚动能与市场保持零距离。5）团队协作。6）迅速解决问题。7）奖励高绩效、高潜力员工。,重要,不重要,急,不急,商讨提高销售人员服务质量的策略根据市场需求，商讨产品结构调整策略讨论完成全年经济指标的策略,每日晨会与供应商签订合作协议售后服务问题的处理向有关部门报告每日销售量对销售人员违纪行为的批评与处罚每日销售统计、分析合同审查和X公司一大型合作项目的谈判,阅读内部刊物打电话联络客户完成文件归档,人事部要

10、的每日员工考勤市场部要的市场情况调查表协助人事部搞好员工培训,现代管理的重点 时间,企业核心竞争力快速应变能力。明天的时间机遇。今天的时间速度、效率、金钱。时差也是一种竞争力。企业面临的一大挑战提升企业的快速执行能力。,时间管理,第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、指定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,第四代时间管理

11、,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理,四象限工作性质分析,管理者时间管理的要点,贯彻第二象限时间管理法。经理人必须将时间从1、3、4象限向第2象限转移。经理人时间管理现状分析。37项浪费时间的因素分析。经理人的时间生命轮。经理人的职业生涯规划。,案例分析,第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要、不急 重要、紧急 不重要、不急 不重要、急,案例分析,第三步

12、对王的工作定位，并分析其工作现状 重要 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H 商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H 不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期打电话给12客户30分钟 表现结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 不重要,高执行力目标系统必须解决二大问题,1) 如何确保决策层第二象限关键目标KPI上下层不错位。2)如何确保决策层第二象限关键目标KPI，左右象限不错位。,管理者在计划执行中应抓的七项工作,有效促进部属行为进行。定期检查部属完成情况，确保关键目标的

13、实现。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。支持、培训部属，做一个好教练。确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。以身作则作出表率。做好年终总提出新一年发展目标。,某500强运用走动式管理提升管理者的执行力,在员工的工作地点与他们碰面；观察工作进程；传递有价值的信息；请教和回答问题；强化价值观；给予和接受回馈意见；发现他们做的好的地方，并给予表扬。,20高执行力核心层员工队伍的建设,高（态度）,安分型,贡献型,高 （能力）,低,冲锋型,低,落伍型,建立高执行力的绩效管理系统,确立目标,在职辅导,年终评估,发展计划,目标设计：,员工参予（期望、倾听、承诺）。告之公司、部门目标员工设定目标与上级沟

14、 通达成一致，形成协议。准则，做出可行性的计划。某五百强企业目标管理原则： 1）管理者对部属下达目标不能授权； 2）管理者对部属目标能否达成负全部责任； 3）目标任务书是一个合同、合约； 4）部属为达成目标应能做出可行的计划方案； 5）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。,管理者执行中的重要职责 在职辅导,上级定期绩效跟踪（阶段目标）；定期绩效反馈确定员工是否达标；诊断问题确定解决方法；落实员工发展计划（根据去年绩效评估）；上级提供必要的支持与资源；员工职业生涯规划指导 。,高执行力绩效管理系统的原则,绩效管理是一个持续交流的过程，合作过程。该过程包括员工的责任心、上级的支持，双方达成协议，

15、确保目标完成。绩效管理是贯穿全年的过程，是预防问题、解决问题的过程。绩效系统由四个子系统组成，缺一不可。管理者和部属的高执行力的素质是基础。,组织、流程,辅导监控,运营流程,什么是流程？,将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。企业要创造价值就必须是一个高效的投入产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。,高执行力企业组织结构设计,随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把

16、企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。 静态的组织组织架构。 动态的组织组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。,企业运营流程框图,投入,营运流程研发 制造营销 服务,管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程,产出,用户,中国企业的粗放管理特征,差不多管理突击式管理表面化管理注重形式管理凭感觉管理,精细管理特征,建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、精确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理,如何实现有效的运营管理,建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制

17、订单信息流物流资金流明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合，共同参与无边界的组织文化,组织结构设计与公司重组流程再造,为使组织具备敏捷、柔性、低成本的特征，必须对传统的业务流程进行重组： 1）组织结构扁平化； 2）员工制定决策； 3）业务流程多样化； 4）控制具有经济意义时方运用它； 5）内部用户观点； 6）管理者由监督者变为教练，并对业绩负全部责任； 7）绩效标准由行为到结果； 8）员工为顾客工作，而不是为老板工作； 9）工作由保持性变为产出性； 10）绩效伙伴关系； 11）集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权解决第一线问题 。 ,职责、职权与责任,职责：指某岗位完成的工作。职

18、权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司的政策制度流程合理使用权利。责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。,直线指挥链的上级,对下级提出目标与标准（根据部属职责）；阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）；明确制约条件，给予必需的权限；提供在职辅导，责权利结合；表示信任部属与承担责任的态度。,指挥链中的下级,理解目标，并作出承诺；制定出行动计划；提供反馈与定期报告。,管理流程图,1）流程图是一种描述标准管理过程的示意图2）管理流程图应包括：工作的内容与管理环节；各环节涉及的部门和职位；工作的时间顺序；上下左右之

19、间的信息联系。,管理程序中的工作效率关键点,每一管理作业，履行职责的目标必须明确。多工作环节应流畅无阻。按时、按质量提供各环节所需的资料。流程的关键环节予以控制。管理程序在处理反复进行的工作时，需要管理表单来记录管理过程。这些表单是传递信息资料的工具。包括订单、发票、领料单、加工单、检验单、申请单、报告等。,海尔集团的最新执行力文化理念,拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。把每位员工经营成创新的策略事业单位。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户需要。 海尔之所以成功因为其变化的速度，执行力的迅捷比

20、其竞争对手快。,高执行力组织中管理程序标准化,现代组织中一项管理业务涉及众多部门、职位、工作、环节及其相应的协作与配合。这些业务不能任其随机发生。应从管理过程的系统分析入手，制定系统的程序、制度，并用标准的流程图表示，成为管理标准的一部分，给予管理人员指导和约束。使 他们按一定的标准方式、程序去理解与处理问题。管理程序是各级管理信息的收集、处理、存贮、传递的程序。建立在管理信息系统，科学地管理标准与管理表单基础之上。,某知名企业提升组织执行力四大授权措施,让最了解情况的人，给予权力，高效地解决第一线发生的问题。1) 管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场解决：上层管理：提出目标，行

21、为约束规范，提供必要条件。基层管理：负责运用条件，组织实施，解决作业中的问题。管理职能部门： 指挥：通过计划与指令； 控制：通过计划值，作业标准，职工培训，以自控和前控为主； 服务：形成一贯制的业务管理系统，保证有效配套服务。 2) 工序服从：下道工序服从上道工序，一般工序服从关键工序。3) 专业搭接：按作业特点，确定多相关的专业的决策，参预确诊、协助关系，并记入作业说明书。4) 权力委让：授权作业长，授权不授责； 允许出决定的错误； 不允许出不执行决定的错误； 以解除部属的心理负担，大胆负责。,企业三大层面的执行力,公司操作层的执行力：团队协作、步调一致；全面提升自身的素质能力；快速执行，与

22、上级保持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反馈信息； ,基层主管的执行力,忠诚令行禁止、责任心沟通在沟通中执行直面问题,执行力组织中三大流程的整合,系统思考；执行力系统的木桶原理；执行力系统的平衡点取决于公司发展的特定阶段；公司决策层、管理层、操作层执行力素质整体的提升；创建执行力文化是关键；执行力三大流程与三大基本条件是系统的统一体；创建学习型团队是保持企业可持续执行力的基础； ,管理者提升执行力的角色定位,1) 不断学习、提升自身的执行力整体素质。2) 在制订企业战略的同时，设计组织的执行力架构。3) 策略执行为最主要的主体。4) 高效快速解决执行中的三大问题：发生性问题；提升性问题；设

23、定性问题。5) 培训、发展部属的执行力。6) 营造组织的执行力文化。,管理者提升组织执行力 指导、协助部属解决问题七种方法,直接解决问题者；顾问提倡者；行为科学家；指导者；行动研究者；组织过程促进者；过程专家（过程咨询）。,高执行力管理者必做的七件事,了解企业，了解员工面对现实设定目标及其优先顺序跟踪目标，解决问题论功行赏，奖优罚劣让员工成长了解自我,构造高执行力企业文化的必然性,执行力已成为一种新的企业竞争力。 21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。 文化的因素，是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。,什么是企业文化,价值观、信仰、员工态度、工作气氛、行为举止、方法、工作

24、方式、想法、谈吐、特色、装饰、信念、着装,企业文化企业的个性,共同的事物共同的语言共同的举止共同的感受共同的理解,执行文化的特征,执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无计划行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入工作。突出公司利益高于一切，一切服从用户需求无边界文化，敢于承担责任，敢于负责。强大的监督机制与奖惩制度。团队协作，团结、高效、令行禁止的执行文化。,企业文化对比,昨天分配平均奖励、排辈、论资勤奋、干群一致主人翁责任感奉献铁饭碗缺少竞争机制,今天创新（观念-科技-体制）规范（讲信任、信念、贡献）高效（重绩效）自强不息、务实、拼搏、不断挑战自我、没有满足优胜劣汰机制社会责任二个命运结合实干、敬业、奉献、责任感廉洁保密,案例剖析,