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1、成,功,面,试,选人错误（换人）的代价,费用项目,占工资的百分比（）,元,新员工不足而导致的费用（,12,个月）,46,23000,同事帮助新员工的费用（,12,个月）,33,16500,因人员离职导致生产力下降的费用（,1,个半月）,6,3000,同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用,2,1000,职位空缺或找人临时替补的费用（,13,周）,50,25000,办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用,3,1500,招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用,10,5000,寻找新的合适员工的费用（,49,小时）,8,4000,重新安置该员工的费用,0,0,总费用,79000,总费
2、用相对于平均工资的倍数,1.58,上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每,位不需调动岗位的人员,5,万美元,/,年的工资水平计算的。,长远成功的关键因素,?,应聘者的学习能力：掌握新工作,的时间；,?,应聘者的价值观；,?,应聘者的认知接受能力：承认、,接受错误，并能从中汲取经验教,训。,你从应聘者身上所要得到的东西是：,应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天,职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘,者表现出如下特点：,?,知识广博，而不是只专一行；,?,知道本行工作中很多技能和方法；,?,和公司有着同样的价值观；,?,是接受能力很强的终
3、身学习者，在失败面前不气馁；,?,有很强的灵活性和伸缩性；,?,把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；,?,如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；,（理想）应聘者应具备的基本性格特征：,?,对学习和发展一直保持浓厚兴趣；,?,既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过,显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。,心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以,及诚实正直的基础上。,?,承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。,?,动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工,作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理,想的应聘者应该知道
4、如何确保自己有较高的热情和充沛的精力,去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。,?,从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问,题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该,回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。,?,应具有整体观念。,直线经理及人事部门的人事管理活,动和职能责任,吸引,?,直线：提供工作分析、工作说明、最低合,格要求的资料，使各单元（部门）人事计,划与战略计划相一致,?,人事：工作分析，人力资源计划，招聘，,赞助性行动,直线经理及人事部门的人事管理活,动和职能责任,录用,?,直线：对工作申请人进行面试，综合人事,部门收集的资料，做最终
5、录用的决定,?,人事：服从国家法规，收发申请表，初步,筛选，考核背景，体检,甄选面谈时常见的缺失（一）,?,偏离主题,?,角色互换,?,封闭式的问话,?,面谈者本身不当的情绪反应,?,过度渲染工作以吸引应征者,?,面谈变质询,?,不当的处理应征者的情绪,?,轻易给予薪酬,/,福利承诺,?,不做面谈记录,?,匆忙结束面谈,甄选面谈时常见的缺失（二）,?,重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题,?,偏见,?,过于重视对应征者不利的资料,?,自己谈得太多,?,受对方容貌或非语言行为左右,?,缺乏和谐的面谈气氛,?,疏于准备，不了解工作内容,?,受压力下的雇佣,?,任用资格过高者，而不是选择最合适
6、的人选,?,强求,设计,和使用技能配比表,以职位的要求为基础，,而不是应聘者的简历和背景。,使用技能配比表的好处：,?,职位与应聘者的最佳搭配,?,提高听和评估的能力,?,更加有效的回忆,?,避免雇佣无用的技能,?,抓住决定成功的主要因素,?,重点放在职位要求上，而不是应聘者缺少的条件上,?,更加客观公正,?,以一种很恰当的方式来把所有重要的信息都传递给人力资源,部作为他们从大量的简历中挑选合适人选的依据,一、列出岗位所需要的知识、背,景、经验、技能及工作态度、,动,机等要素。（,8-15,项）,二、要素含义具体化。,三、设计,25-30,个针对性很强的问,题。在实际面试中从中挑选出,10,个
7、最佳问题。,面试过程,面试的前半部分：,20,分钟,礼节性面试,?,提问考察最有用的信息；,?,做出继续面试，还是停止面试的决定；,?,考察应聘者的目标。,第二阶段：,10,分钟,第三阶段：,5,分钟,仅对有竞争力的应聘者：,?,推销公司和职位；,?,回答应聘者的问题。,?,问问其他信息；,?,问问应聘者是否具有自我发展的能,力。,第四阶段：,5,分钟,?,最后看看还有没有其他问题；,?,问问非工作问题，如业余爱好等。,好问题,在设计问题时，应考虑到如下两点：,?,应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；,?,提问题前，你很清楚要从问题的回答中得,到什么。,推荐使用下列的句型：,?,解决型问题：
8、“如果,该怎么办？”,?,还有诸如：“你当,时所遇到的最有挑,战性（或最艰难、或最有意义）的一次经,历是什么？”,?,以这样的词语开头的问题：“你做,的经,验是什么？”,行为型问题和测试型问题,行为型问题,：,问出应聘者在某一,实际情况下实际做,了什么,测试型问题,：,问出应聘者在某某,情况下会怎么做,好的面试过程是由,75%,的行为型问题和,25%,的测试型问题构成的,?,直接式问题,?,开放式问题,?,澄清性问题,?,自我评价式问题,开放式问题,没有固定答案的问题,?,你对,的看法是什么？,?,你认为对,最重要的因素是什么？,?,在什么情况下你会,?,你是怎样处理那个问题的？,?,你做出那
9、个决定的原因是什么？,?,然后怎样？,?,怎样才能知道什么是真正的问题？,澄清性问题,：,为了问出更多的信息，或是为了使应聘者,对其答案做进一步的解释,?,问定义,?,问释例,?,提问技巧：鹦鹉学舌法,自我评价式问题,?,你什么事做得最好？,?,到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你,的成功的贡献最大？,?,你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？,?,你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？,?,技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出,应聘者不太愿意说的一些情况,对于那些没有认真准备面试的人,来说，不断重复简历或工作申请上的信,息，是一个很好的技巧。但这种方法会,给应聘者一种错觉
10、：似乎公司对他并不,怎么感兴趣。,最重要的面试技巧,是倾听，倾听而不加,任何评论也同样十分,重要。,面试者应有的身势语：,?,要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目,光接触；,?,不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；,?,为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，,应把双手外露，手掌微开；,?,经常说声“是”或点点头，这对双方都没有,害处。,应聘者最重要的身势,语出现在你的问题发,出之后的,1/10,秒内。,观察技巧,?,肢体语言,?,分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同,?,注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正,含义,?,观察语言和非语言部分的不一致,?,相同的外显行为，其背后隐藏的原因
11、相同吗：,?,面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）,的动作较不易隐藏,非言语信息的含义,非言语信息,典型含义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感,摇头,不赞同、不相信、震惊,打哈欠,厌倦,搔头,迷惑不解、不相信,微笑,满意、理解、鼓励,咬嘴唇,紧张、害怕、焦虑,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉在胸前,生气、不同意、防卫、进攻,抬一下眉毛,怀疑、吃惊,眯眼睛,不同意、反感、生气,鼻孔张大,生气、受挫,手抖,紧张、焦虑、恐惧,身体前倾,感兴趣、注意,懒散地坐在椅子上,厌倦、放松,坐在椅子边缘上,焦虑、紧张、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是、紧张,驼背坐着,缺乏安全感、消极,坐的笔直,自信、果断,如何结束面谈,?,再次清查是否有遗漏的问题或资料,?,再次鼓励应聘者发问或发表自己的意,见,?,对于可能的适合人选，可对其适时地,多介绍公司，以加深其印象,?,告诉应聘者下一步将做什么，以及通,知其是否录取之方式与日期,?,衷心地向应聘者表达对其参加本次面,谈的谢意,总结,面试过程步骤：,?,分析该职位的主要工作及职责；,?,确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、,贡献和其他能力；,?,设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，,面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。,?,结束面谈,谢,谢！,Thank you!,
