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1、1,宝钢集团高级讲师:孙老师2014年5月15,精益生产及现场改善技术的应用提高效率 降低成本,2,成人学习的特点,听 + 看,看,听,听+看+讨论+做,听+看+讨论,3,本课程的目标,1、学会观察制造现场2、识别问题及认识浪费3、掌握精益的要求4、掌握改善技术的应用5、了解现场管理成功的关键,4,课程大纲,一、浪费及精益生产概述二、现场改善技术的应用三、现场管理成功的关键,5,前言,客户呼声-如何降低成本及提高竞争力?,长安海悦酒店豪华会议室，日本SONY公司总裁正主持供应商大会： “-基于市场的变化及经营管理的压力，经SONY公司总部研究决定， SONY公司主要零部件供应商的产品单价将在三
2、个月内下调15， 请各供应商两周内拿出具体可行的方案并实施，否则， SONY公司将逐步取消订单-”。 请问作为供应商您是怎样考虑的？,6,一、浪费及精益生产概述,有 规 律,干 净,目 视 化,Quality(品质),Cost(成本),Delivery(交期),Morale(士气),Safety(安全),方针目标管理,1、现场管理任务及目标,7,浪费的概念：,2、认识浪费,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。 消除七种浪费： 过量生产 返工浪费 过程不当 过多搬运 过多库存 多余动作 过多等待,8,3、应具备的改革意识,应坚持的基本精神,请问公司有无此基本精神？
3、,9,3、应具备的改革意识,应去除的抵触情绪,请问公司是否经常有此抵触情绪，怎么办？,10,精益工厂,追求个“零”极限目标,生产计划与物流系统,均衡化与同步化,改革机制与标准化,意识改革5S. QC,4、精益工厂管理要求,产品开发设计系统,现场IE作业研究,柔性生产系统,精益品质保证与自动化,生产的快速切换与维护,请问：七个零浪费是指什么？,11,5、精益生产的推动,公司整体利润增加,消除浪费降低成本,柔性生产提高竞争力,JIT生产方式,看板管理,均衡化生产,良好的外部协作,质量保证,小批量生产,同步化生产,全面质量管理防错体系,低成本自动化,设备的快速切换,设备的合理布置,标准作业作业标准,
4、多能工作业员,全员参加的改善和合理化活动（IE),企业教育、开发、人力资源、5S、QC手法,经济性,适应性,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的作用,12,6、实现零浪费的方法与对策,整理,整顿,清扫,清洁,修养,5S,思考方法与原则,现状,目的,对策手法,13,6、实现零浪费的方法与对策,整理,整顿,清扫,清洁,修养,5S,思考方法与原则,现状,目的,对策手法,14,6、实现零浪费的方法与对策,整理,整顿,清扫,清洁,修养,5S,思考方法与原则,现状,目的,对策手法,15,6、实现零浪费的方法与对策,整理,整顿,清扫,清洁,修养,5S,思考方法与原则,现状,目的,对策手法,16,6、实
5、现零浪费的方法与对策,整理,整顿,清扫,清洁,修养,5S,思考方法与原则,现状,目的,对策手法,17,6、实现零浪费的方法与对策,整理,整顿,清扫,清洁,修养,5S,思考方法与原则,现状,目的,对策手法,18,6、实现零浪费的方法与对策,整理,整顿,清扫,清洁,修养,5S,思考方法与原则,现状,目的,对策手法,19,二、IE及现场改善技术,一）、IE Industrial EngineeringIE是凭着设计、改善或设定人、机、料的工作系统，以求得到更高生产力的专门技术。致力于提高生产率与工作效率。“设计”是指制订新的系统。“改善”是指把原有的系统修改得更完善更适合。“设定”是指将“设计”或“
6、改善”的系统，导入企业运作体系，并能够稳固的发挥。,简单地说，IE是在尽量不增加劳动力的情况下，使生产力提升，成本降低的技术和科学。,20,二）、精益生产现场改善技术,(1)程序分析(2)动作分析(3)动作经济原则(4)时间分析(5)标准时间的设定(6)PTS法 (7)产线平衡法,21,三）、 推行流程,策划,IE人员招聘,培训,程序/标准建立,基础设施建立,工装夹具建立,效率在哪？,路线研究,动作研究,时间研究,改善评估,工序研究,22,思考问题,1 、公司有无建立完善的工艺流程，组装流程等工序和作业资料？2、公司的工艺流程，组装流程等有无分析并检讨？3、公司的生产效率、生产周期等是否最佳？
7、,23,四）、程序分析,程序分析是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法，通过它可以反映工序整体的状态，从而有效地掌握现有的流程问题点，并研究制定改善对策，以提高现有流程效率。A、产品工艺分析B、作业流程分析C、联合作业分析,1、定义及种类,24,2、工序图符号及含义,25,（1）分析之准备 ：产品图；工作场所配置图；流程图； 设备图；材料表；作业标准书；检验标准书；现场了 解 。（2）画工序流程图 ；（3）工序调查及分析 ：作业顺序及作业方法；工作时 间；作业距离；作业产量;瓶颈工序;出现的问题;工 作反应 .（4）抓出不合理项目 ；（5）进行改善 ；（6）新流程
8、图制作,3、过程工序分析步骤,26,4、5W1H意义及应用,27,5、工作简化原则的应用,28,6、 案例（改善前 ）,29,6、 案例（改善前 ）,加工 搬运 检验 停滞,工 程 记 录,30,6、 案例（改善后 ）,31,6、 案例（改善后 ）,加工 搬运 检验 停滞,工 程 记 录,1,剔/省70分2人,剔/省5分2人,合/省0分2人,剔/省60分1人,剔/省搬20m,32,6、案例-改善前与改善后的比较,33,问题思考,1、公司人机作业是否分析并怎样分析的？2、人员配置及安排是否合理？3、人机作业是否最有效率？,34,五）、人机分析法,所谓工厂的作业，并非一个作业者从事一项工作，而是由
9、人与人，人与机械，或者是机械与机械的组合进行的场合最多。 一般有以下的组合方式:一个作业者：一部机械 一个作业者：数部机械 数个作业者共同进行作业的场合 数个作业者：一部机械 数个作业者：数部机械,1、定义和目的,35,在这种组合下进行作业的场合，往往会发生所谓的“等待”以及“干扰”问题，为了使作业的效率提高，改善的方法有“人机分析”、“共同作业分析”等。 凭分析组合作业的时间经过，经过图，以便找出“人”或“机械”所造成的“闲荡”，“空等”，藉此改善作业的方法。,1、定义和目的,36,2、人机分析法（案例）,37,2、人机分析法（案例）,38,问题思考,1、如何区别工序分析与动作分析？2、公司
10、人员操作动作有无分析及怎样分析 的？3、公司的人员操作动作是否适合并有效 率？,39,六）、动作分析, 动作分析是对人的作业动作进行细微的分析，省去不合理的和浪费的动作，制定出轻松、安全、正确、高效率的动作序，形成最经济的作业方法的一种分析技术。,、定义,40,工序分析是从大处着眼，发现其中的不合理因素，从合理安排工序中去寻求提高工作效率的方法。作业分析是针对一个工作岗位或一个工作地所进行的分析，动作分析是在宏观上合理的工序确定之后，针对人体动作的细微之处的浪费，寻求最经济的解决办法(省力、省时、安全的办法)。它尤其适用于成百上千次重复的简单动作循环中的点滴节约或减轻劳动强度其效益也是很可观的
11、。,、动作分析的特点,41,基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。 影像分析：利用影像、摄影、录像技术所进行的分析。,、动作分析种类,42,、动作研究符号,43,第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。如：锯断/钻孔等 第二类：辅助动素，它虽然有时是必要的，但 这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的之外应尽量取消。如：刀具检查 第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这一定要设法取消的。如：因缺料造成停工1小时,、动作要素的
12、分类及改善重点,44,6、课堂练习,给瓶子加盖作业进行改善。,45,问题思考,1、动作经济的原则是什么？2、公司有无对动作经济性进行分析评估？3、对身体、现场、工装设备如何设计并规范而确保效率和增值？,46,是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。,七、动作经济原则,1、定义,47,双手同时开始并同时完成结束动作双臂的动作应对称、反向并同时动作身体动作应以最低等级(如手指动)而又能获得满意的结果为好尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以阻止时，应将其减至最小程度变急剧转换方向
13、为连续曲线运动减少动作注意力轻松自然的动作节奏(节拍),2、身体使用改善,48,工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯，可用较短时间自动拿到身边 运用各种方法使物料自动到达工作者身边 尽量利用“坠落”的方法 工具、物料应按最佳次序排列 照明应适当，使视觉满意、舒适 工作台和坐椅的高度要适宜，应使工作者坐或立时都感到方便、舒适 工作椅的式样/高度，应使工作者持良好姿势,3、工作场所布置改善,49,尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替 倘有可能，应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具 工具、物料尽可能预先放在规定的位置 每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力分工 设计手柄时应使之与手的接
14、触面尽量大 机器上的杠杆、手轮及其它操作的位置和机构的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作,4、工具、设备的设计改善,50,5、正常动作范围图,51,6、案例,52,7、案例,53,8、课堂练习,请对螺杆垫片组装作业进行分析改善。,54,问题思考,1、什么是标准工时，标准工时是如何确定及公司如何报价的？2、公司生产计划安排时是否进行产能及负荷评估并合理评审订单和生产计划？3、员工绩效是如何评定的，准则是什么？4、有无对标准时间分析评估并改进？,55,1、标准时间定义 标准时间是在正常的操作条件下,以标准的作业方法及合理的劳动强度完成符合质量要求的工作所需的作业时间。2、意义
15、合理制定生产计划、工时计划和人员计划用于制造产品的人工成本与管理，（包括记件工资的基准）评价操作者或供应商的优劣对客户的估价与报价设备、人员及工装的需求计划革新与改善的成绩评估,八）、标准时间确定,56,观测时间,评比因素,生理放宽,疲劳放宽,程序放宽,特别放宽,政策放宽,正常时间,标准时间,标准时间=观测时间评比因素（1+放宽率）,3、标准时间计算,57,所谓评比,就是时间研究人员将所观测到的操作者的操作速度，与自已所认为的理想速度（正常速度）作一想象的比较宽放生理宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放,4、评比与宽放,58,5、评价等级系数法,59,6、产业别宽放率参考,60,7、 MODA
16、PTS模特法,MODAPTS单元预置时间标准: 是由澳洲的预定时间标准研究学会在1966年发展完成利用预先为各种动作制定的时间标准来确定各种作业的作业时间，而非通过现场观测进行进行时间分析。,1MOD=0、129秒（未含宽放）或 1MOD=1/7秒（含10宽放）,标准时间=正常时间(1+总宽放率) 总宽放率=生理宽放率+疲劳宽放率+管理宽放率,61,8、MODAPTS动作时值,身体部位的时间值,62,8、MODAPTS动作时值,取物动作时值,63,8、MODAPTS动作时值,放物动作时值,64,8、MODAPTS动作时值, MODAPTS其他动作时值,65,8、MODAPTS动作时值, 非动作
17、产生的动作时间消耗,66,9、以抽查设定标准时间案例,以下为某一工作抽查资料，整理后所获得的结果，试计算其标准时间是多少?,67,9、以模特法设定标准时间案例,某元件触点拖锡工作作业分析,68,问题思考,1、我们生产管理人员及现场主管是否关注车间的生产作业状况？2、生产是否效率低，工序是否出现前紧后松或前松后紧等瓶颈工序？3、怎样识别是否生产平衡，如何计算并改善？,69,九、产线平衡法,1、概述定义：既是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷使各作业时间尽可能相近的技术与方法。亦是生产流程设计及作业标准化作业中最重要的方法。目的意义：（1）、提高作业员及设备工装的工作效率（2）、减少单件产品
18、的工时损耗，降低成本（3）、减少工序在制品，真正实现“一个流”（4）、提高生产应变能力，适应市场变化，实现柔性生产系统平衡率的计算：（1）、单件产品时间=3600/Q（2）、平衡率=各工序时间总和/（人数单件产品时间） （3）、平衡损失率=1-平衡率,70,分 担 转 移,九）、产线平衡法,2、原则与方法,作 业 时 间,71,作 业 改 善 压 缩,作 业 时 间,作 业 改 善,九）、产线平衡法,72,加 人 改 变 CT,1人,2 人 加 工,作 业 时 间,九）、产线平衡法,73,折 解 去 除,作 业 时 间,九、产线平衡法,74,重 排,作 业 时 间,九、产线平衡法,75,作 业
19、 改 善 后 合 并,作 业 时 间,九）、产线平衡法,76,3、案例:某产品装配线平面流程示意(改善前-现状调查),部门:BBB,IE工程师:刘德华,审核:张学友,装弹弓胶的,打螺丝,子弹头涂油,螺丝包入底壳,螺丝包入底壳,托架接桥入底壳,胶的入底壳,外观检查,试电,8,9,打螺丝,螺丝包入底壳,螺丝包入底壳,子弹头涂油,装弹弓胶的,托架接桥入底壳,胶的入底壳,外观检查,8,77,某产品装配线平面流程示意(改善前现状分析),部门:BBB,IE工程师:刘德华,审核:张学友,产量：345pcs/hr/lime,人均产量：51.2pcs/hr/人:,DATE:DEC-01-01,5.69,4.5,
20、5.14,4.86,7.38,6.98,5.69,3.50,5.18,平衡率：74.5,人数 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5,装弹弓胶的,子弹头涂油,螺丝包入底壳,胶的入底壳,打螺丝,外观检查,试电,螺丝包入底壳,托架接桥入底壳,工序名,作业时间,78,工序作业改善方案对策表(方案及评价),79,某产品现状作业密度平衡分析(改善后),部门:BBB,IE工程师:刘德化,审核:张学友,产量：327pcs/hr/lime,人均产量：65pcs/hr/人:,DATE:DEC-01-01,9.1,平衡率=ti/CTn = 74.5,人数 1 1 1 1 1,弹弓及子弹的涂油入胶,打螺丝拧螺丝
21、,外观检查试电,螺丝包入底壳入底壳,托接架桥胶的,工序名,作业时间,9.6,9.8,8.26,9.6,1,4,2,3,5,80,改善前后各项产能指标比较,81,三、课后作业,1、请三个生产部门依工艺分析的方法成立QCC小组，在工程等单位的参与和支持下展开工艺流程分析并对现场进行改善，两周内拿出具体可行的方案。2、请冲压、注塑依课程要求对机器人员（含操作/物料/技术/品质等人员）实施分析并作最佳的人机配置，两周内完成。3、请工程部主导，组装部门参与，其他部门配合依标准工时设定、MOD法、生产平衡的要求对所有产品的工序分析设定、检讨 和改进。两个月内完成。 以上QCC工作由廖副理主持并跟进；第2、3的工作由稽核陈小姐跟进，工程和生产单位负责。,82,感谢大家的参与！,
