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1、销售管理,1,第八章 销售人员的激励,问题： 人们为什么会有这样或那样的行为（做事）,他们为满足心理或生理上的需要,销售管理,2,一、激励,（一）激励：努力满足某种需要的意愿。 销售激励：销售人员为其工作的各个 方面所愿支付的努力。（二）销售激励的维度 强度：销售人员在某一个给定任务上的努 力程度。 持久度：销售人员持续努力的时间。 选择：为完成与工作相关任务所选择的特 定行动。,销售管理,3,例子： 某推销员可以决定集中精力于某一特殊的顾客，他可以提高拜访该顾客的次数直到他得到第一份订单。,销售管理,4,某推销员可以决定集中精力于某一特殊的顾客（选择），他可以提高拜访该顾客的次数（强度）直到
2、他得到第一份订单（持久度）。,销售管理,5,（三）销售激励的重要性 销售工作的独特性销售人员的个性公司目标的多重性市场环境的变化,销售管理,6,二、激励的行为概念,销售管理,7,（二）马斯洛需求层次论,（一）了解员工的个性需求,马斯洛的需求层次理论有两个原则:A、不满足原则B、渐进原则,销售管理,8,1、生理需要 需求：对衣、食、住以及医疗的追求,管理行为：提供合理的收入和良好的福利计划。,2、安全需要 需求：工作稳定性，收入稳定性，安全感,管理行为：提供稳定的工作环境，采用得到广泛认同的工作绩效，评价标准，与员工进行沟通，告知工作绩效不佳的后果。,销售管理,9,3、社会需要 需求：社交、有衣
3、、被社会公众接受,管理行为：采用团队销售、举行社交活动、向销售人员散发内部通讯、举行销售人员会议及实行个人督导,4、尊重需要 需求：取得社会地位、公众承认,管理行为：通过改变头衔、感谢信、晋升等方式，公开认可销售人员个人业绩,销售管理,10,5、自我实现需求：自我发展、自我挑战,管理行为：进一步的培训、负责特殊的项目，给与更多的责任和权威,销售管理,11,（三）双因素理论（赫茨伯格） 1、保健因素（低层次） 更多的反映工作条件而不是工作本身诸如组 织的政策管理、监督、人际关系、薪 金、地位、职业安定以及个人生活需要 引发的不满。 2、激励因素（高层次）使职工感到满意的因素是工作 本身。成就、赏
4、识、晋升、成长、责任感带来的满意。,销售管理,12,注意：薪金同属二者范畴改善保健因素消除不满维持原有的工作销 售率，但这不能激励个人有更好的表现或提高劳动热情。,销售管理,13,(四)期望值理论,理论基础:人之所以会从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工 作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需 要。M=V*E*(I)激发力量=效价*期望*(对个人的重要性),销售管理,14,1、努力与绩效的关系:通过提供一个有利于改善绩效的工作环境、提供适当的培训与支持、鼓励，提供一个现实可行的绩效目标，增加实现预期的可能概率2、绩效与奖励的关系:认同、奖励与合理的绩效评估结果。3、奖励与
5、满足个人需要的关系:对不同的人采取不同的奖励措施。,销售管理,15,给我们的启示: A、设立某一激励目标时应尽力加大其效价。 B、加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值，拉大分配比例。 C、正确处理与控制期望概率与实际概率的差。 D、正确疏导员工的期望心理，员工的期望心理过强会不 利。,销售管理,16,(五)公平理论,理论基础:一个人对自己所得的报酬是否满意， 并非只看绝对值，更重要的是要看相对值，相 对值是指个人的报酬与贡献的比率，并进行历史(纵向)和社会(横向)的比较。 我的结果 他人的结果 输入 输入,销售管理,17,三种可能的结果:1、销售人员会增加或减少自己的工作投入，从而影响工
6、作结果2、可能会采取措施影响其他销售人员减少对工作的投入程度。3、自欺欺人,销售管理,18,该理论认为，销售人员通过调整仍无法实现他认为的公平，很可能会离开自己的工作。不公平产生的4个原因:1、通过努力销售业绩并未提升2、完成销售配额并未得到自己认为的回报3、完成销售配额得到的回报与自己付出的额外工作相比得不偿失4、每个人的努力程度不同，但是获得了同样的回报基于公平理论，管理者应当做到: 理解下属对报酬公平比较的天性 预先让下属知道报酬分配原则 加强对报酬分配原则的宣传、沟通,销售管理,19,三、选择有效的激励工具组合,1、依据不同的个性心理采用相应的激励方式竞争型:竞赛激励组合成就型:晋升激
7、励组合自我欣赏型:任务激励组合服务型:培训激励,销售管理,20,2、依据不同的表现类型采用相应的激 励方式问题型:教育激励胆小、缺乏自信、消极、虎头蛇尾、低效率、强迫推销、惹是生非、爱抱怨、骄傲自满明星型:榜样激励老化型:目标激励,销售管理,21,3、依据不同的成熟性采用相应的激励方式幼稚型:培训激励成长型:工作激励成熟型:民主激励组合,销售管理,22,4、综合激励模式,销售管理,23,四、对销售人员的引导,销售管理,24,1、指挥式恰当的例子:一名新业务员拿不准如何进行销售演示，经理进行指导。不恰当的例子:告诉一名经验丰富的业务员如何进行销售演示。,销售管理,25,2、说服式恰当的例子:一名
8、业务员被提升到负责主要客户的职位，并受到鼓励做好工作，但由于环境 的变化还无法开展工作，经理进行指导不恰当的例子:销售人员对于推销产品十分有经验，然而经理却指导其工作的步骤。,销售管理,26,3、参与式恰当的例子:一名业务员需要在一个区域内进行更多的服务工作，但是不明白这样做为什么能提高销售额。经理指出增加服务的原因，并同销售人员一起讨论，销售人员提出自己的看法，并且根据谈话获准继续进行现有活动而不必进一步改善服务工作的水平。,销售管理,27,不当的例子:竞争者引入新的产品，销售额下降，销售会议上，经理问大家如何解决。表扬过去、鼓励他们进一步努力，几乎没有给予指导，于是关于提高销售额的建立也寥
9、寥无几。,销售管理,28,4、授权式恰当的例子:推销员业绩不俗，无需指导不当的例子:新的推销员需要销售指导，经理却说:“你自己处理吧，这是你的职责。”,销售管理,29,(二)销售经理的活动对销售人员的影响,销售经理可以通过三种活动直接影响销售人员的行为。1、监督活动直接监督:电话、邮件(成木低、效率高)、销 伟会议(提供信息、培训、激励)、共同工作间接监督:销售拜访报告、费用报告、薪酬收 入、销售分析,销售管理,30,2、指导活动:培训与领导活动的结合通过销售参与，在过程中观察分析，建议，示 范。包括事先的分析与规划，制定拜访计划、 拜访以及拜访后的讨论，总结与评价。3.辅导活动指导的目的是帮助员工提高工作效率，而辅导在于帮助员工提高适应环境变化的能力，帮助更好的调整自己。,销售管理,31,五、平台时期销售人员的激励1、平台时期人员的特征：停止进步和发展的人员，过去往往有很好的业绩。2、原因：缺乏晋升机会（主要）、工作的厌倦、感到待遇不公，对收入的满足。3、症状：不再付出足够的努力4、解决的方法,销售管理,32,销售管理,33,销售管理,34,
