第八章跨国公司的战略管理课件.ppt

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1、第八章 跨国公司的战略管理,第八章 跨国公司的战略管理,主要内容,8.1 跨国公司战略管理概述8.2 跨国公司的战略模型 8.3 跨国公司的战略规划8.4 跨国公司的战略模式与战略体系,主要内容8.1 跨国公司战略管理概述,8.1 跨国公司战略管理概述,【阅读材料8-1】孙子兵法计篇8.1.1 跨国公司战略管理的含义和内容8.1.2 跨国公司战略管理的特征和意义8.1.3 跨国公司对战略管理的认识的发展阶段,8.1 跨国公司战略管理概述【阅读材料8-1】孙子兵法计,孙子兵法计篇,孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四

2、曰将，五曰法。道者，令民与上同意，故可与之死，可与之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。 故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,孙子兵法计篇 孙子曰：兵者，国之大事，死生之,将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。 计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。 兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，

3、怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。,将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必,在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，确立跨国公司的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。,一、跨国公司战略管理的含义,在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，确,竞争分析战略模式、战略目标与经营方向的确立战略规划战略实施战略控制,二、跨国公司战略管理的内容,竞争分析二、跨国公司战略管理的内容,

4、跨国公司战略管理的主要内容与过程,跨国公司战略管理的主要内容与过程战 略 规 划战 略 实 施,（一）长远性（二）稳定性（三）竞争性（四）系统性（五）全球一体化,一、跨国公司战略管理的特征,（一）长远性一、跨国公司战略管理的特征,跨国公司具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。从历史角度来看，跨国经营战略，可分为市场销售战略、供应战略、全球战略三种。 制定全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，它是企业跨国经营战略的最高形式。,全球一体化特征是最显著的特征,跨国公司具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围考,为将各子公司在全球范围内联系在

5、一起提供手段，强化公司在世界市场上的整体功能。为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。 为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具。 为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。,二、跨国公司战略管理的意义,为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界市,第一阶段，计划与长期计划阶段 第二阶段，战略计划阶段第三阶段，战略管理阶段,跨国公司对战略管理的认识大体经历了三个发展阶段：,第一阶段，计划与长期计划阶段 跨国公司对战略管理的认识大体经,8.2 跨国公司的战略模型,8.2.1 典型市场结构模型8.2.2 安索夫的战略模型8.2.3 波特的战略模型8.

6、2.4 普拉哈拉德多兹的战略模型,8.2 跨国公司的战略模型8.2.1 典型市场结构模型,完全竞争市场完全垄断市场不完全竞争市场寡头垄断市场,完全竞争市场,1918-2019年战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战略学派代表人 代表作1965年公司战略1976年从战略计划到战略管理1979年战略管理论,一、安索夫其人,1918-2019年一、安索夫其人,二、安索夫矩阵(Ansoff Matrix),产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产

7、品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。,二、安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 产品市场扩张,安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：,安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的,市 场现 有 市 场新 市,1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服

8、消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。,1、市场渗透（Market Penetration）以现,3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversific

9、ation）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。,3、产品延伸（Product Development）推,安索夫地区矢量增长,安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。,安索夫地区矢量增长安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修,第八章跨

10、国公司的战略管理课件,安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。 战略灵活性可以通过两种途径获得：第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。,安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在,安索夫矩阵的核心步骤,首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）； 考虑是否能为其现有产

11、品开发一些新市场（市场开发战略）； 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）； 考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。,安索夫矩阵的核心步骤首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能,安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，没有涉及企业通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。安索夫的研究与20世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。,三、评价,安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，,（一）产业竞争的五力分析

12、（二）波特的三种通用战略和四种组合,一、通用战略模型,8.2.3 波特的战略模型,（一）产业竞争的五力分析一、通用战略模型8.2.3 波特的战,产业竞争的五种力量,竞争竞争者产业供货商新竞争者的进入客 户替代品新竞争者的威胁,波特行业竞争结构分析模型,管理者,波特行业竞争结构分析模型管理者定性定量分析行业竞争结构竞争状,第八章跨国公司的战略管理课件,第八章跨国公司的战略管理课件,第八章跨国公司的战略管理课件,第八章跨国公司的战略管理课件,第八章跨国公司的战略管理课件,每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算利害集团的得分=（X/n）I 其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的

13、陈述或项目的分数只总和。 n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。 每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。,每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算,波特的通用战略矩阵,波特的通用战略矩阵战 略 优 势差异化低成本战整体差异化战略,成本领先战略（cost leadership）：在顾客可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以比竞争者低的成本来

14、生产和传送服务，并借助低廉的价格来获得竞争优势。差异化战略（differentiation）：通过塑造产品或服务的独特性，以造成相对于竞争者有利的差异，来获得竞争优势。集中战略（Focus）或利基战略：,成本领先战略（cost leadership）：在顾客可以接,集中（Focus）战略或利基（niche）战略： 将有限的资源集中于某一特殊的细分市场，通过满足该细分市场的独特性需求来取得优势。集中差异化战略：利用差异化来取得竞争优势。集中成本领先战略：利用降低成本来取得价格优势。,集中（Focus）战略或利基（niche）战略： 将有限的资,（一）国际战略模型（二）国际战略类型,二、国际战略模

15、型,（一）国际战略模型二、国际战略模型,（一）波特的国际战略模型,战 略 优 势全 球 战 略以国家为中心的战略战整体全球全球,（二）波特的国际战略类型,（二）波特的国际战略类型活动配置类型协高高投资高协调战略纯全,普拉哈拉德是国际上公认的公司战略和跨国公司高层管理专家，核心竞争力理论的创始人之一。他与加里哈梅尔 (Gary Hamel) 于1994年合著的竞争大未来(Competing for the Future)，被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之一。在超过10年的时间里，普拉哈拉德一直被各种权威调查列为世界最著名的管理思想家的前10位。普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询

16、。除了作为美国密歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。,一、普拉哈拉德其人,8.2.4普拉哈拉德多兹的战略模型,普拉哈拉德是国际上公认的公司战略和跨国公司高层管理专家，核心,二、一体化响应方格图,二、一体化响应方格图一高产品一体化战略，国际商务管理,一体化响应方格图应用实例,一体化响应方格图应用实例家用电器 通讯设备汽车工业,一、价值链模型的基本内容,企业的全部生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。把企业的所有活动按价值链规律进行分析，就可以找出对企业竞争力最具关键作用的“战略环节”。企业的竞争优势，就是价值链中一两

17、个“战略环节”的特定优势。企业的竞争优势既可以建立在与产品直接相关的战略环节上，也可以建立在与市场、顾客高度相关的战略环节上。战略环节既可以是价值链上的主体活动，也可以是支持活动。,波特的企业价值链模型,一、价值链模型的基本内容企业的全部生产经营活动可以分成主体活,波 特 的 价 值 链 模 型,进料后勤 生 产发货后勤 销 售售后服务支持活动企业基本,五种主体活动类型,进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等发货后勤：与集中、存储和将产品发

18、送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。,五种主体活动类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活,四种支持性活动,采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术

19、。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条如：会计制度、行政流程等.,四种支持性活动采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的,对于企业价值链进行分析的目的:分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。成本,对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：,(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时保持成本收入不变； (4) 更为重要的

20、是，企业能否可以同时实现1、2、3条。,对于企业价值链进行分析的目的:分析公司运行的哪个环节可以提,二、价值链模型应用实例,瑞士手表行业的价值链构成IBM公司价值链,二、价值链模型应用实例瑞士手表行业的价值链构成,瑞士钟表行业的价值链构成,瑞士钟表行业的价值链构成,材料：瑞士钟表行业的价值链构成,材料：瑞士钟表行业的价值链构成,IBM 公 司 价 值 链,注：遍布全球的跨国体系，与国际主要财团公司的关系；企业内个人发展机会；全体员工以营销学指导工作；公司内部技术培训；卓越的研发力量；软件开发能力强；控股ROLM（中央处理器生产商）；采用计算机生产尖端技术与MCI结盟；优质服务声誉，经验丰富销售

21、队伍，与大多数大公司建立销售关系；为用户提供详尽的培训服务。,IBM 公 司 价 值 链 来料储运 生产加工,8.4 跨国公司的战略模式与战略体系,8.4.1 跨国公司的战略模式8.4.2 跨国公司的战略体系,8.4 跨国公司的战略模式与战略体系8.4.1 跨国公司的战,一、EPGR战略取向,一、EPGR战略取向母国中心战略东道国中心战略区域中心战略全,二、四种主要的战略模式,母国中心(Ethnocentric)模式:以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。东道国中心(Polycentric)模式:战略重心在于更好地适应东道国的环境,更注重东道国的反应。区域中心(Region

22、centric)模式:战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。全球中心(Geocentric)模式:本质是全球性的系统决策模式。,二、四种主要的战略模式母国中心(Ethnocentric)模,跨国公司的战略类型主要有：一、多角化经营战略二、企业联合战略三、集中化经营战略四、特色经营战略五、内部发展战略六、撤退战略,跨国公司的战略类型主要有：,一、多角化经营战略,（一）多角化经营战略的含义（二）多角化经营战略的类型（三）多角化经营战略的优缺点,一、多角化经营战略（一）多角化经营战略的含义,（一）多角化经营战略的含义,

23、是企业通过控股、兼并或自行开发新产品、新技术、参与基本经济用途不同的、多种产品或劳务的生产与销售。,（一）多角化经营战略的含义 是企业通过控股、兼并或自行开发,（二）多角化经营战略的类型,同心型多角化 企业扩展的经营业务，与原来经营的产品、技术和市场有关联。 集成型多角化 企业扩展的经营业务，与原来经营的产品（服务）、技术和市场没有直接联系。,（二）多角化经营战略的类型同心型多角化,（二）多角化经营战略的优缺点,1.优点分散经营风险，提高经营安全率，避免由于经济衰退或波动而引起的企业收益急剧下降。便于从发展较慢、收益较低的产品或行业转向发展前景较好、收益较高的产品或行业。促进企业原有经营业务的

24、发展。,（二）多角化经营战略的优缺点1.优点,（二）多角化经营战略的优缺点,2.缺点需要相当大的投资。由于经营的内容、范围扩大了，各种经营业务之间又缺乏内在联系，致使领导精力和资源分散、管理复杂、风险增加。,（二）多角化经营战略的优缺点2.缺点,【阅读材料8-7】 巨人集团的多角化经营,【阅读材料8-7】,二、企业联合战略,（一）实施企业联合战略的原因（二）企业联合战略的类型,二、企业联合战略（一）实施企业联合战略的原因,（一）实施企业联合战略的原因,加强或保护企业的基本经营业务。 防止竞争对手进入企业的经营领域。 改变企业的经营组合。 为了实行多角化经营。,（一）实施企业联合战略的原因加强或

25、保护企业的基本经营业务。,（二）企业联合战略的类型,纵向联合 横向联合 同心型联合 非相关多种经营式联合,（二）企业联合战略的类型纵向联合,三、集中化经营战略,含义 是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中，绝大部分销售额来自一种同类产品或一组生产技术上有密切联系的产品。优点 保证了企业在同行业中处于技术上的领先地位。,三、集中化经营战略含义,四、特色经营战略,是指企业生产和经营的商品或提供的服务具有与众不同的特色，以特色取胜。这种特色可以表现在产品设计、技术性能、质量、企业文化、销售方式、用户服务等其中的某一方面。,四、特色经营战略 是指企业生产和经营的商品或提供的服务具有,五、内部发展战

26、略,（一）内部发展战略的含义（二）内部发展战略的类型（三）实施内部发展战略时要注意的问题,五、内部发展战略（一）内部发展战略的含义,（一）内部发展战略的含义,主要是利用企业自己的技术力量和资金力量，并结合外部的资源，在企业内部进行发展的一种战略。,（一）内部发展战略的含义 主要是利用企业自己的技术力量和资,（二）内部发展战略的类型,内部革新战略合资经营战略,（二）内部发展战略的类型内部革新战略,（三）实施内部发展战略要注意的问题,时间性经营范围,（三）实施内部发展战略要注意的问题时间性,六、撤退战略,（一）撤退战略的含义（二）撤退过程（三）退出障碍,六、撤退战略（一）撤退战略的含义,（一）撤退战略的含义,是指企业从某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列上退出。,（一）撤退战略的含义 是指企业从某个经营单位、子公司、事业,（二）撤退过程,决策阶段计划阶段出让阶段,（二）撤退过程决策阶段,（三）退出障碍,经济障碍战略障碍期望障碍,（三）退出障碍经济障碍,