工作设计与工作研究课件.ppt

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1、第五章 工作设计与工作研究,一个系统运行得好坏最终取决于控制、操作该系统的人，取决于人对工作的态度和工作方式。本章介绍与生产运作管理联系最密切的两个人力资源管理问题。讨论工作设计中的一些新理论，介绍工作研究的各种方法，包括作业测定和工作方法改善，这些是工业工程的基本方法。,第一节 工作设计,一、历史的回顾泰勒的管理思想及其方法基本思想：（1）工作方法不能只靠经验，应该科学地研究，制定正确的工作方法和标准工作量；（2）单个工作可以采用如下方法研究：把工作内容分解成单元、观察和研究这些单元的工作内容和工作方法，测定所需要的时间，找到最合理的方法；（3）对于经过培训，使用标准工作方法并能达到标准工作

2、量的人员，给予奖励（计件工资制的原理）。他创造了多种工作设计的方法：时间与动作研究、流程图、工作活动图、多动作分析图等。这种思想主要从工作设计的技术性侧面出发，有一定局限性：（1）太强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性和精神性侧面，不利于发挥人的积极性、创造性；（2）只重视个人工作效率，强调个人工作方法的改善和最优，忽视团队工作，集体协调的重要性，导致部门之间、工序之间作业的分离，不利于提高整体效益。（3）追求静态最优。,二工作专业化（job specialization）,工作专业化是指一个工作范围的宽容，所需技能的多少。工作专业化程度高的优点：1）掌握工作方法和步骤较快；2）工作速度

3、较快，产了高；3）对工作人员的技能和素质要求较低，人员容易获得，工资不高。缺点1）任务细化不易均衡，导致工作的不平衡和工作人员忙闲不均；2）工作环节增多，要求更多的协作，物流和信息流都比较复杂；3）工作重复性强，会导致效率、质量低下等不利的行为结果。大多数以产品对象专业化为生产组织方式的企业高度工作专业化会取得较好效果；而多品种小批量企业的工作专业程度般应低一些。,三工作设计中的社会技术理论（Sociotechnical Theory）,认为在生产运作系统中人也是投入要素，因此该系统除了具有技术性以外还具有社会性，因此在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。人与物质因素结合

4、的好坏不仅决定系统的经济效益，还决定人对工作的满意程度。因此在工作设计中，着眼点更注重于整个工作系统的工作方式上，而不是个人任务的完成方式，即工作小组的工作方式比个人的工作方式更重要。需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。这就奠定了“团队工作”方式的基础。,图5-1 新旧生产组织原则和工作设计思想的对比,四工作设计的行为理论,行为理论其主要内容之一是研究人的工作动机，这对于工作设计有直接参考作用。人的动机（经济需要、社会需要以及实现自我价值特殊的个人需要）对人如何进行工作和

5、工作结果有很大的影响。在工作设计中要采取一些方法来解决由于一个人的工作内容和范围较狭窄或工作专业化程度较高时，带来的无法控制工作速度（装配线），难以感受成功感、满足感，以及与他人交待、沟通较少，进一步升迁的机会几乎没有，容易使人产生单调感，导致对工作的淡漠，从而影响到工作结果。,（一）工作扩大化（job enlargement）指工作的横向扩大化。优点：能看到自已工作的意义，提高工作积极性；因业务需要，可提高员工钻研业务的积极性，使之获得精神上满足（二）工作职务轮换（job rotation）员工定期轮换工作，转换周期可以是小时、天、月或数月。可以通过“在岗培训”（on-the-job tra

6、ining）来实现员工掌握多种技能的要求。优点：增加工作任务分配的灵活性，使员工较容易理解他人工作之不易，互相体谅，使整个生产运作系统性能得到改善。（三）工作丰富化（job enrichment）指工作任务纵向扩大，即给予职工更多责任，更多参与决策和管理的机会。使员工带来成就感，责任心和工作认可的满足感。这三种方法的实施，有时是通过“团队”来进行的。,五团队工作方式（team work）,指由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整的工作。小组内每个人员的任务、工作方法以及产出速度可以自行决定。有时小组成员收入还与产出挂钩。其基本思想是全员参与，从而调动每个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好

7、。表5-1 泰勒式与团队式工作方式的对比,（一） 三种常见的团队工作方式,1）解决问题式团队（problem-solving teams）实际上是一种非正式组织，成员来自一个部门内不同班组，自愿组成，每周有一次或数次碰头，每次数小时，研究和解决工作中遇到的一些问题，提出具体建议和方案，但没有决定权。日本的QC小组就是典型例子。局限性在于当提出的建议和方案被采纳的比例率很低时，团队就会自生自灭。 2）特定目标或团队（special-purpose teams）这种团队为了解决某个具体问题，达到一个具体目标。团队中有工人也有经营管理人员，其经营管理人员具有决策权，其工作结果可以实施。团队类似于项目

8、组。,3）自我管理式团队(self-managing team)是最具完整意义的团队工作方式。团队由几人至十几人组成一个小组，共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任务分配方式和任务轮换，自已承担管理责任，如制定工作进度计划、采购计划、甚至临时雇佣计划、决定工作方式等。其中包括两个重要的新概念：（1） 员工授权（employee empowerment）把决策的权力和责任一层层下放交给团队成员。（2） 组织重构（organizational restructuring）采取这种工作方式后，原先的班组长，工段长、部门负责人等中间管理层几乎没有必要存在，他们由团队成员自行担当，因此整个企业组

9、织的层次变少，变得“扁平”。,（二） 案例介绍,1)大量生产方式（汽车、家电）中装配线上的工作就适宜用高度专业化方式进行。但这也不一定，著名的事例是瑞典的沃尔沃（Volvo）汽车公司。该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取了由810名工人组成一组负责整车的装配的工作方式。每个工人可以胜任装配的每道工序，三小时换一次工作内容。一天可以装配四辆整车。与传统的装配线（工作专业化）相比，质量提高、效率提高、缺勤率也明显降低。这为工作设计中的社会技术理论和行为理论提供例证。,2)工作设计中的行为理论案例：丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换。,一组（切削、磨削）二组（切齿） 一组（外壳类加工）二组

10、（托架类加工）一组（磨削、研磨）二组 三组 一组 二组 ,图5-2 现场组织体系,如图5-2所示,这样一个工段配置有数百台设备，共有220余名作业人员。工作职务轮换的主要目的，是使职员“多能化”：（1） 定期调动以数年为周期，以基层管理人员为对象（主要指班或工段），进行工作场所的变动，相应职务内容所属关系，人事关系都会发生变化。（2）班内定期轮换 目的是培养和训练多面手。（3）岗位定期轮换 以24小时为单位有计划的交替作业。,基层管理人员的定期调动计划由车间制定，主要应考虑被调动人员的经历，尚未担任过的工作，本人意愿和希望，对现场工作的影响等几方面因素。班内定期轮换的计划由班长制定，对于培养多

11、面手具有重要意义。具体上，将作业工序分成若干个作业单位，排出作业轮换训练表，最后使每个人都能掌握各工序作业。可以制定多能化实现率的年度计划指标：（班的）多能化实现率=式中n班内人员数。通过实施工作职务轮换，使班内流动的可能性增大后，一天中数次（24小时一次）班内交替也就成为可能。岗位定期轮换可以避免由于不同岗位作业内容差异引起疲劳程度的差异，从而导致一部分工序作业时间延长或容易出错。,通过实施上述职务是期轮换，除了实现作业人员的多能化外，还带来以下好处：（1） 有利于安全生产岗位定期轮换，可以减轻作业人员身体疲劳，也调节了情绪因而提高了注意力，减少事故发生。（2） 改善了作业现场的人际关系促进

12、相互交流，协调精神，互帮互助（3） 促进了知识与技能的扩大与积累（4） 提高作业人员参与管理的积极性由于职务定期轮换，全体人员与作业现场的各个工序都发生关系，扩大了视野，对整个作业流程关心程度也提高了。大家将工作目标当作自已的事，团结一致，形成作业现场自主管理。,3)美国开利公司压缩机厂的特定目标式团队产品开发组（见书P146P147）,4)自我管理式团队在制造业和非制造业企业的应用,制造业：IBM的一个工厂制造微机上的集成电路板；非制造业：AT&T的一个设备租赁公司，采取团队工作方式，1015人一组，小组每个成员都有权利处理一项完整业务，解决一个完整的问题（从接受申请，信用度审查直至合同签订

13、，收回款项）。从而提高了效率和利润。,第二节 工作标准,一、工作标准概念,标准是用于比较的一种大家均可接受的基础尺度。工作标准（work standards）是指一个训练有素的人员完成一定工作所需的时间，完成工作时用预先设定好的方法、正常的努力程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称时间标准。,二、工作标准的使用,（一）工作标准的作用1、制定生产运作能力计划 标准时间 产品需求 人员计划、设备计划（包括人员招聘、设备投资的长远计划）生产进度计划的制定也需要标准作业时间为基础。2、 进行作业排序和任务分配3、进行生产动作系统及生产运作程序设计（1） 比较系统的不同设计方案（2） 选择和评价新的工

14、作方法（3） 评估新设备、新方法的优越性4、工作标准的其它用途（1） 作为一种激励手段（奖励标准）（2） 用于成本和价格计算（3） 评价员工的工作绩效,(二）使用工作标准的利弊（1） 工作标准如与工资挂钩，由于看法不同造成使用上的难度；（2） 认为工作标准缺乏对人的尊重，把人当作机器，因此主张“全员参与”而不赞成工作标准；（3） 员工为避免提高工作标准，对所创造出的新方法保密，则难于提高生产率；（4） 工作标准如使用不当，容易造成重视数量而忽视质量。,（三）工作标准与报酬制度与工作标准有关的报酬制度，往往带有激励性质：1、计件报酬制度2、个别激励制度只对超过工作标准外的成绩予以奖励，支付额外报

15、酬。3 质量与报酬制度采取办法使质量和产量同时得到保证： （1） 惩罚式 要求产品质量是可以明确度量的 （2） 激励式,第三节 作业测定,作业测定是对实际完成工作所需时间的测量，是工作研究的主要内容。其它目的：比较标准与实际作业时间，寻找改善方向；测定空闲、等待等非创造附加价值时间占整个工作时间的百分比，以决定对策等等。,一、时间研究,主要用于建立时间标准。（一）时间研究的基本方法和步骤（1）步骤1：将工作分解成工作单元；（2）步骤2：测量各工作单元时间（偶然数据排除在外）；（3）步骤3：决定样本的大小；根据正态分布推出的公式来决定样式数n:（置信度95%） （5-1）p 估计精度，与真值偏离

16、程度（%）； 测量时间样本平均值；S 样本标准差：,（5-2） 测量次数。例中工作单元1 为5,其余为10，经计算（书表6-3）得单元1样本数n为9，单元2为58，单元3为3，单元4为2，所以为3保证每个单元时间参数估计精度在4%以内，的需样本数为58。,表5-2 时间研究中的数据记录表（分钟）,t 工作单元的时间r 动作结束时刻,(4)步骤4：决定时间标准。用“绩效评价因子”（performance Rating Factor ,RF）来评价被观察者的工作速度是高于还是低于一般速度：RF1、RF=1、RF1，这由研究人员依据经验主观给出。并确定一个工作循环内各工作单元的平均工作频数F，则正常

17、时间（Normal Time）值和一个工作循环的正常时间NTC如下计算： （5-3) （5-4）式中，下标“i”表示第 i个工作单元。将正常时间再加上一部分宽放时间（Allowance Time）来反映人的疲劳、延误等因素，于是标准工作时间ST（Standard Time）为 ST=NTC（1+A） （5-5）式中， A宽放时间因子，通常为10%20%。,（二）时间研究中的主观判断和评价,（1）定义工作单元 不能时间太短 有明确的开始和结束标志频率低但规则动作计算在内 （2）判断哪些动作是规则的，哪动作是不规则的（时间不能计算在内） （3）宽放时间 （4）绩效因子的确定,（三）时间研究方法的优

18、劣分析,局限性：思考性质的工作不太适用；对某些非重复性的工作（非常规设备检修）也不适用；对一些主观因素的判断会遭到被观察者的反对。,二、标准要素法（Elemental Standard Data Approach）,在不同种类的工作中存在有大量相同或类似的工作单元，而这些工作均可视为若干种（有限的）工作单元的不同组合。于是可针对不同工作单元进行时间研究建立其工作标准，存入数据库待用。有时同一工作单元在具有不同特点的工作中所需时间是不同的，将这些工作分类并给予不同的系数，仍能很方便地利用时间标准为各种工作制定正常工作时间，此外还需要加入放宽时间。这样可以大大减少制定工作标准的工作量。,三、PTS

19、法（既定时间标准设定法，Predetermined Time Standard）,将构成工作单元的动作分解成若干个基本动作，对其详细观测，制定基本动作的标准时间表。从表中查出组成工作的基本动作之标准时间，将其组合，就可以得到工作的正常时间，加上宽放时间后，就得到标准工作时间。 PTS法中使用最广泛的是MTM法（Methods of Time Measurement）。在MTM 法中，有若干种基本动作标准数据，MTM-1是最精确的一种，见表5-3。而表5-4所示是其中一个动作“移动”的标准时间，其中时间测量单位是TMU：1TMU=0.0006分,1分钟=1667TMU。 表5-3 MTM-1的基

20、本动作分类,表5-4 “移动”的标准时间数据表,动作标准时间=TMU表格值动态因子+静态常数表5-4是用微动作研究方法,对一样本人员在各种工作中的动作详细观测,并考虑到不同工作的变异系数而作成的。,使用PTS法制定工作标准步骤,（1） 将工作或工作单元分解成基本动作；（2） 决定调节因素，查表得相应的表格值；（3） 合计动作的标准时间，得出工作的正常时间；（4） 在正常时间上加宽放时间，得出标准时间。,PTS法的优劣分析,（1）优点：可用来为新设生产线的新工作设定工作标准；时间标准一致性很高；不需要主观的绩效评价。（2）局限性：工作必须分解成基本动作；其标准数据可参不适用于某些具有特殊特点的企

21、业；需要考虑的因素很多，几乎到了无法制定表5-4的地步假设整个工作时间可用基本动作时间加合得到，忽视了与动作顺序有关的可能性；容易造成不分场合的错误使用。,四、样本法,（一）什么是样本法 不关心具体动作所耗费的时间，估计人或机器在某种行为中所占用的时间比例。假定：样本观察到的时间比例，为该行为发生时实际占用的时间比例。通过大量观察来得这一比例，在给定置信度下，样本数将影响所估计的精度。这种方法除作于作业测定外，还可用于估计人或设备的利用率、决定宽放时间及估计成本等。,（二）样本法的应用步骤,（1）设计观测方式 为了了解护士使用医疗记录在整个工作时间内所占的比例，设计表5-5的格式。表5-5观测

22、表,（2）决定观测的时间长度观测时间长度必须具有代表意义，即在该时间段内，每一行为都应该有发生若干次的机会。该例设为几周。 （3）决定最初的样本数观测前对被观测行为所占的时间比例进行初步估计，设定希望的估计精度，以此决定最初样本数。经观测得出数据后，再进一步考虑是否要增加样本数。例中，正式护士使用医疗记录占工作时间的20%，计时护士为5%，院领导希望估计的置信度为95%，估计精度为绝对误差0.03，现初步决定所需样本数：根据占用时间在20%3%和5%3%以内，及置信度95%，查样本数表，得正式护士样本数为683，计时护士的为203。设病区配有8名正式护士和4名计时护士，则每去病区一趟可同时观测

23、到8名正式护士和4名计时护士，于是去病区次数为max683/8,203/486次，可得688个正式护士和344个计时护士的样本数据,（4）选择随机的观测时间 避免产生故意行为。 （5）观察和获取数据（结果列于表5-5中） （6）检查是否需要更多的样本数 由表知正式护士占用时间为124/688=18%，计时护士为28/344=8%。它们均在设定的范围内，无需增加样本。（7）结论 利用上述结果计算引入系统的节省经费额，判断引入新系统是合算的。,（三）样本法优劣分析,（1）优点 观测者无需受专门训练； 无需使用秒表，可以同时进行几种行为的观测； 在工作循环较长的情况下，因所需观测时间不多，较为经济；

24、 观测人员偏爱使用。 （2）缺点样本数较大：对于重复性工作标准时间的设定是不经济的。,第四节 工作研究,一、概述,工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。基本目标：避免浪费。Work smart,not hard.这里介绍的工作研究要遵循一定的科学方法和步骤系统方法（Systematic approach）工作研究的方法技术主要有两大类：方法研究和时间研究。方法研究主要是通过对现行工作方法的过程和动作分析，从中发现不合理的，并加以改善；时间研究已在第二节和第三节中介绍。方法研究是时间研究的基础、制定工作标准的

25、前提，而工作测定结果又是选择和比较工作方法的依据。,二、工作研究的步骤,（一）选择研究对象 选择明显效率不高、成本耗费较大、急需改善的工作作为研究对象，它可以是一个生产系统的全部，或某一局部。 （二）确定研究目标 具体目标包括：（1） 减少作业所需时间；（2） 节约生产中的物料消耗；（3） 提高产品质量的稳定性；（4） 增强职工的工作安全性，改善工作环境与条件；（5） 改善职工的操作，减少劳动疲劳；（6） 提高职工对工作的兴趣和积极性等。（三）记录现行方法 详细记录现行的工作方法或工作过程，有不少规范的专用图表工具可用。 （四）分析 对现行工作方法中每一步骤和每一动作，用“5WIH”分析方法从

26、六个方面反复提出问题，其中WHY最为重要。,表5-6 5W1H分析法,（五）设计和试用新方法 这是工作研究的核心部分，包括建立、试用和评价新方法三项任务。通过“取消（Elimination）合并（Combination）重排（Rearrangement）简化（Simplification）”四项技术对现有方法改进（内容见P178表6-10）。 （六）方法实施 实施过程要认真做好宣传、试点工和，做好各类人员的培训，切勿急于求成。下面介绍两种常用的图表分析方法,三、流程图分析,流程图（flow process chart）可以表示一人工作流程中所包括的全部活动，如操作、搬运、检查、储藏等，所用符号

27、如表6-11所示。其中操作符号原本只有第1个，随着信息处理的发展后来又增加了两个为信息处理特设的符号。表6-11流程图分析用符号及表示内容示例（P179） 在工作研究中运用流程图把工作流程中每一详细活动都列出来，以便详细分析。例：面条制作过程及改进（P179-181),四、人机联合分析,利用人机活动图（Man-Machine Chart）进行，可把机器与人在工作时间的配合关系描述在图表上。 流程图只表示某一项工作（活动）只在一个设施上进行，而人机活动图可表示同一时间某项活动同时在几个设施上进行或多人进行的情况，又称多活动图。步骤：（1） 决定分析的工作（活动），并将表分成若干栏，每栏表示一个或一个设施的情况；（2） 观察活动进行情况，建立时间标准；（3） 给出每个活动所需的时间，使用条形的长度来表示时间长度。（4） 分析改善运作的方法：通过更好地在工作人员之间分配工作的方法，缩短各项活动所需的时间；亦可以重新安排各项活动，以缩短完成一项工作所需要的全部时间。达到有效地利用人力、设备或工作地的目的。,图咖啡店人机关联图,时间数据,10203040506070,分析,