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1、,2022/11/18,1,北京中企联企业管理顾问公司,现场诊断-价值流图分析技术,培训提纲,6,4,3,价值流分析与价值流图介绍,1,如何绘制现状图,如何绘制将来图,如何灵活运用价值流图实战案例,2,5,解读价值流现状图,运用现状图寻找改善要点,关键词,价值流、价值流分析、价值流图价值流现状图、价值流未来图,孙子兵法：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败,从哪里入手进行改善呢？用什么方法呢？,1、价值流分析与价值流图介绍,1.1相关概念,1.1.1相关概念,所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增殖活动和非增殖活动，从价值和浪费的角度来记录流程。 识别价值流，是在
2、这组特定的活动中识别浪费和寻找改善机会 而识别价值流的工具，就是价值流图-Value Stream Mapping,1.2价值流图分析的作用,分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进难 形成实施计划的基础 建立起确定改善目标的数据基础,1.3价值流图分析步骤,当前状态图,未来状态图,确定某单个的产品族作为研究对象,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,制订“未来状态”的实施计划,1.3.1价值流图分析步骤,1、确定一个产品系列 小批量多品种生产方式-
3、使用产品分组矩阵 大批量生产本步骤可省略2、对生产现状进行分析3、现地、现物、现实，寻找改善点，制定改善目标。4、制定详细的计划，实现由现在向未来的转变。,1.3.2输出结果,价值流现状图价值流将来图实施计划,2、解读价值流现状图,2.1价值流图的基本结构,理解流程看到价值憧憬未来状态,2.1.1价值流图：图标1,物流图标,缓冲区或安全库存,2.1.2价值流图析：图标2,信息流图标,其它图标,2.1.3价值流图析：图标2,2.2数据框中数据,产量相关数据标准在制品相关数据期量相关数据作业人员相关数据,2.2.1产量相关数据,可作业时间循环周期（C/T）设备利用率（Uptime）,2.2.2标准
4、在制品相关数据,老化时间的WIP勤次（几班生产）生产节拍-TT（满足客户要求数量）,2.2.3期量相关数据,换模时间-C/O（changeover time)生产批量-production lot size)补充周期=换模时间（可用作业时间-生产时间）补充周期=生产批量顾客生产节拍,2.2.4利特尔法则,内容:利特尔法则的英文原称：Littles Law 是一个有关提前期与 在制品关系的简单数学公式 Lead Time =存货数量X生产节拍,2.2.5例题,已知客户订单为15个产品（如上图所示） 生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生
5、产一个。 求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生产周期多长？,10秒/个,10秒/个,WIP,15个原料,100个在制品,计算,生产周期=存货数量X生产节拍 存货数量=原材料数量X在制品数量 =15+100=115（个） 生产节拍=10（秒/个） 生产周期=115X10=1150（秒）,2.2.6作业人员相关数据,作业人员数量-number of operators,2.2.7完整数据框,3、如何绘制价值流现状图,3.1确定一个产品系列为价值流分析的对象,顾客感兴趣-产品,每种产品都应有价值流图-全面了解浪费情况,小批多品种绘减值流图较难-运用产品分族矩阵分类,3.1.1产品分
6、族矩阵,3.2当前状况图制作步骤,1) 从顾客开始2) 绘制基本的生产工艺流程3) 给每个工艺过程加上数据框4) 添加库存数据5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流6) 展示工艺过程之间的物流7) 展示信息流8) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）,组装,原材料到达,产品出厂,3.2.1步骤,产品组装,第一步:对流程本身进行界定,3.2.2步骤,第二步:明确主要流程,I,I,I,I,3.2.3步骤,第三步:填数据框，表明库存量,I,I,I,I,3500,1500,1850,2300,I,200t,仓库,3.2.4识别价值流中的增值与非增值时间,3.2.5增值与非增值时间在图中的表示方法,
7、增值时间-真正用来加工的时间非增殖时间-产品不被加工的时间WIP-在制品前置时间-lead time(l/t) 常规企业的非增值时间往往占90%把增值时间和非增值时间用凹凸线条表示出来，就是时间线,3.2.6步骤,第四步:绘制时间线,3.2.7当前状况图示,信息控制（销售、物料、采购、生产控制）,6 周预测,每周订货,90/60/30 天预测,每天订单,第五步:建立信息流,天,35S,25.8天,天,天,2.0,8.3,148S,48S,60S,天,3.5,5S,天,4.5,7.5,仓库,3.3 当前状况图示例 (详细),4、运用现状图寻找改善点,流水不腐户枢不蠹动也！,4.1如何使用当前状况
8、图,观察并了解物流与信息流 让顾客拉动 消除浪费 使剩下的步骤流动,4.2.1分析和改善当前状况,4.2.2常见的改善点,缩短流程的切换时间提高整体的生产平衡性减低库存缩短生产周期由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”各车间按相同的顺序生产生产计划平准化让顾客需求拉动生产进行少人化,5、如何绘制将来图,5.1绘制将来状况图,步骤:由绘制当前状态价值流图开始，记录当前的改善点第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变将来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础象一幅“蓝图” 需要一个将来状态构想与一个实现此未来状态的计划,5.2.1生产是按建立成品超市、保证库存的方式 进行
9、，还是根据订单生产？,or,成品超市,5.2规划将来状况应考虑的要点,A . 连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B . 如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍 内，那么连续流是可能的,5.2.2何处可以实现连续流生产？,5.2规划将来状况应考虑的要点,5.2.3 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板,5.2规划将来状况应考虑的要点,B 如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产,5.2.4 FIFO lanes 先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时， 先进先
10、出方式避免过量生产,5.2规划将来状况应考虑的要点,5.2.5 在所有工序中，瓶颈在什么地方？选定何处作为生产控制节拍？,5.2规划将来状况应考虑的要点,5.2.6在节拍控制点如何组织均衡生产?,品种每天都生产,20 A,20 B,10 C,10 C,20 B,20 C,20 A,20 B,10 C,10 C,20 A,10 C,10 C,20 A,10 C,20 B,20 C,10 A,品种每小时都生产,10 A,20 B,20 C,5.2规划将来状况应考虑的要点,8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00,10 A,20 B,20 C,5.2.7那些设备大型设备需要SMED？,5.2规划将来状况应考虑的要点,5.3将来状况图析(详细),6、如何灵活运用实战案例,谢 谢！,
