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1、经理人资料：http:/,经理人的领导力,我们的课程安排,一,做出色主管二,领导力的开发,职业经理人用管理能力，素质创造价值的人,什么是领导力？,它是一个人（组织）使其他人（组织）跟随的能力领导力可分为支持，服从，追随，信赖，信仰等层级。,一,做出色主管,出发点和工作平台,我们的主管怎么了?,喜欢抓具体业务责任心过强，习惯依靠个人事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不太善于或不习惯做计划难以未雨绸缪，救火现象普遍缺乏较平衡的管理技能不太善于建立有效的工作网络、工作团队不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作,困惑来自, 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？角色
2、定位是一切工作的基础。 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键的，必须做好的？ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工作目标； 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控制可保证目标的实现；,一个出色的主管具备的能力,成己达人，内外兼修，能力素质兼顾！,组织好自己,1，自我认知2，角色认识3，时间管理,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到
3、合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化,自我管理,主管扮演的三大角色 (一),上传下达，横向联络，无缝推动.解读意图，传达意愿文化沟通，使命沟通,信息沟通角色,沟通意识和沟通技术！,角色,主管扮演的三大角色 (二),人际关系角色复杂的人际关系中平衡熟练的人际技术中领导与影响他人用人际能力展开变革与日常工作.形成自己的资讯网和关系圈,角色,主管扮演的三大角色 (三),决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.中观，微观决策帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,角色,第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一
4、方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,主管的实务能力-时间管理,时间管理,四象限工作性质分析,急,迫,不,急,迫,重,要,I,紧急状况,迫切的问题,限期完成的会议或工作,II,准备工作计划,预防措施,价值观的澄清,人际关系的建立,增强自己的能力,不,重,要,III,造成干扰的事、电话,信件、报告,会议,许多迫在眉睫的的急,事,符合别人期
5、望的事,IV,忙碌琐碎的事,广告函件,电话,浪费时间,逃避性活动,时间管理,组织好部属,1，目标管理2，绩效管理3，人员管理4，团队管理,管理的五项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,需要主管的三大核心能力,1、沟通能力:会说,会写,会算,能营销自己的想法2、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障3、决策能力:决断,理解,执行力的基础,为什么好员工成不了好主管,成为管理者,需要角色进行转换,1. 专才 通才2.
6、 依靠自己努力 依靠团队建立工作网络。3. 善做具体业务 做管理、领导工作。4. 喜欢技术性强的工作 习惯管人管事。,还得解决主管的学习问题!,主管的学习问题!,（1）干中学，学中干；（2）通过学习，梳理自己的经验；（3）变革，改善，新系统中学习；（4）标杆学习；,主管的实务能力-辅导下属一 、确认部属学习需求二、制定辅导计划三、执行辅导计划四、评估辅导结果,主管辅导下属的四个境界,管结果管过程管能力管思维,沟通一：怎样与上级沟通,上级需要（部属） 部属沟通行为支持协助-尽责，挑起责任，担负全责执行指令-聆听、询问、响应了解部属-定期工作汇报，自我严格管理分忧解劳-理解上级、敢挑重担、提出建议
7、提供信息-及时反馈、工作汇报、沟通信息,主管的实务能力-有效沟通,有效沟通,如何与上级沟通,你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司：提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容提供更多的信息 各种方案以及你的对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 你选择的理由及思考经过提供支援与保护 执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划 工作的进度报告,主管的实务能力-有效沟通,有效沟通,沟通二：怎样与下属沟通,部属需要（上级） 上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授
8、权、信任、尊重、认可指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道反馈-定期给部署工作上的反馈协调-沟通、调解、解决冲突,主管的实务能力-有效沟通,有效沟通,沟通三：怎样与同级沟通,同级需要 沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达,主管的实务能力-有效沟通,有效沟通,思考题：如何构筑良性循环,1，如何使下属不再依赖你？2，如何激发下属的动脑能力和创造意识？3，如何使本部门绩效越来越高？4，如何使自己成长的越来越快？,我们的课程,二，领导力的开发,僵化的理念的挑战；例如-,1,我们已经做了各种努力,那种方法没用!2,没
9、人比我更熟悉那个东西!3,我们只要把目前的做法做好,就行了!4,听话的下属才是好下属!5,我们可以用压力使下属做得更好!6,最好下属和我,或者和我喜欢的人一模一样!7,现在的员工怎么和以前不一样,没法管!,僵化的理念的挑战；例如-,8,公司说怎么改革发展都可以,因为我还在做那些事!9,但我们这种企业很特殊,外面的什么理论,模式用不上!10,大家必须忙起来,快起来,一个人顶几个人用!11,只要现场指挥能力强,眼明手快,强过什么制度和流程12,做计划不如随机应变!13,沟通太烦,就叫他们别讲了,听我的去做!14,管员工要一手软,一手硬,让他们猜不透!,用错误的地图下山的故事,？ 领导力，路在何方,
10、个人领导力,赋予组织新的意义与焦点勾画组织远景远见与传播能力察觉组织动态，个人意愿影响他人意愿，并强化保障追随者利益保障执行,洞察力,人际能力,远见,制度安排,领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力,执行力,高层头痛的领导力问题的多发地段,领会，传达中的损耗问题创造性执行问题压力传递不下去的问题动不起来的问题信息不对称的问题，假相与欺骗讲价钱，要政策，搞特殊成为下属助理的必由之途,老板越权，下属越级，管理没章法授责不授权，发挥不开老板的领导方式难适应自己的一摊没法按自己的意图来稿自己没法说服上级，没法给他信心自己的知识陈旧，但无法充电大建议上不去，小改小革又不被看重只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己,下属和部门,中基层头痛的领导力问题的多发地段,多次决策问题,一次决策二次，三次，四次决策,构筑良性循环,岗位职责描述岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,问题与解答,缘起缘灭 水到则渠成他日有缘再见必创造双赢,Mars.baychina-Mt:13818181068,
