第六章战略ppt课件.ppt

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1、战 略,引入案例堆得高高的，卖得低低的！,沃尔玛是全球最大的商业企业，店面超过5000家，销售额超过3000亿美元，员工达到180万人。沃尔玛由颇具传奇色彩的山姆沃尔顿于1962年建立，因天天低价出售商品而闻名。多年来，沃尔玛的绩效一直高于竞争对手（如美国塔吉特百货公司和凯马特公司）。通过实施降低成本战略，沃尔玛价格低廉，却仍然赚取稳定的利润。为了降低成本，山姆沃尔顿商店实施自助服务，而不是全方位服务，从而减少员工人数和劳动力成本。商店采取最基本的设计，进一步降低了成本。由于沃尔玛早期的店面都设在南部小镇，山姆沃尔顿发现很难得到供应商直接而廉价的供给。所以，他修建了沃尔玛的第一座分销中心，随后

2、又修建了很多座。,每个中心为周围300英里的店面进行货物配送。沃尔玛现在可以从供应商手中大批量购货，并储存在配送中心。大批量购货换来的是更低的采购价格，从而进一步缩减沃尔玛的成本结构。多年来，山姆沃尔顿及其继承者一直都在投资信息系统，跟踪观察商店每天都在卖些什么。沃尔玛公司很早就要求销售的产品带有条形码，并率先在所有收银台安装条形码扫描仪，这些收银台又与一个中央计算机系统连接。这些系统收集到的信息让沃尔玛的库存管理比竞争对手效率更高。因此，该公司存货数量少，配送中心或商店占用的存储空间及与之相关的资金占用率低，所有这些因素都进一步削减了沃尔玛的运营成本。,在20世纪90年代初之前，沃尔玛在降低

3、成本方面一直非常成功，成为了美国境内最大的零售商。但是，山姆沃尔顿目前的继任者，作为CEO的戴维格拉斯，面临着另一个问题：沃尔玛在美国的增长机会有限。公司可以采取什么措施继续增长？首先，沃尔玛增加了店面的面积，除了日用商品还出售一些食品杂货。沃尔玛这样做的理由是自己已有的分销和信息系统，可以让公司像降低日用商品的销售费用一样，降低食品杂货的销售成本。其次，沃尔玛决定开始国际化扩张。因此，截至2005年，沃尔玛大约26%的销售额来自食品杂货，17%的销售额来自美国以外的其他9个国家。,目 目 录 录,6.1 战略概述,1,6.1.2 组织战略的概念,2,6.1.3 组织战略的特征,3,6.1.4

4、 战略管理的重要性,4,6.1.1 战略的提出,6.1.1 战略的提出,战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的隆中对就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。,战略:是为了实现组织的总目标，对所要采取的行动方针和资源使用方向进行的总体规划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地事）。,6.1.2 组织战略的概念,1965年，安索夫出版了

5、第一本有关战略的著作企业战略，所谓企业战略是企业为达到全公司目的的一种关键性活动计划，是根据战略决策编制的。成为现代企业战略管理理论的研究起点。,组织战略是把 战略的思想和理论应用到组织管理当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为了寻找长期的生存和稳定的发展而制定的总体性和长远性的计划和选定的奋斗目标。,纽曼：企业战略是确定长远的主要任务，以及完成这项任务而采取的行动。明茨伯格从计划、谋略、模式、定位和视角五个角度对战略进行说明。奎因：战略可以是一种模式也可以是一种计划。,6.1.3 组织战略的特征,企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有

6、方向。,（1）战略管理有利于组织明确方向,组织的资源在其经营业务之间协调运用，从而取得更好的经营效果。,（2）战略管理有利于组织资源的合理配置,兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。,（3）战略管理有利于组织管理者增强战略意识,（4）战略管理有利于组织扬长避短，取得竞争优势。,6.1.4 战略管理的重要性,组织要想在市场中生存和发展，就需要采取措施取得晶竞争优势，趋利避害，以便在竞争中获得胜利。,彼得 德鲁克：,那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。,德鲁克,6.2 战略管理过程,四个环节：战

7、略分析战略制定战略实施战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。,分析外部环境发现机会和威胁,分析内部环境识别优势和劣势,战略分析,确定组织当前的宗旨和使命,1.确定组织愿景与使命,企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。,企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。,企业使命,企业使命举例：,迪斯尼公司使人们过得快活；索尼体验

8、发展技术，造福大众的快乐；沃尔玛天天低价；阿里巴巴让天下没有难做的生意；IBM无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。,企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。,企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。,企业愿景,企业愿景举例：,迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司；索尼成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；戴尔计算机公司在市场份

9、额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。,2.外部环境分析（宏观环境、微观环境）,【案例：哈默的生财之道】,19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是全国禁酒令，规定自次年起正式生效。,美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒令。,当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大

10、权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。,哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。,宏观环境分析,五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。,产业环境分析,内部环境分析,1）波特的价值链分析,波特的“

11、价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”,价值链的概念是由美国迈克尔波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。,价值链有三个

12、含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,内部环境分析,2）资源与能力概述,显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。,潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企

13、业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。,资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。,来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。一般而言，一个组织应该选择如下战略：1）利用组织优势和外部机会；2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。,【SWOT分析的步骤】,第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。,6.2.2 战略制定阶段,6.2.

14、3 战略实施阶段,战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。,【战略执行的陷阱】据财富杂志一篇文章分析，好的企业战略有70%没有获得成功，失败的主要原因是“公司战略执行不到位”。,6.2.4 战略评价阶段,战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。

15、,员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。,6.3 战略的层次,公司层战略,多 元 化 经 营 公司,战略经营单元1,战略经营单元2,战略经营单元3,研究与开发,制 造,营 销,人力资源,财 务,职 能 层 战 略,公司层战略也称为组织总体发展战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而制定的方针和计划。,（3）资源在各业务之间的分配,制定公司层战略需要考虑的因素：,（1）业务涉及范畴及组合情况,（2）中心业务,6.3.1 公司层战略,公 司 战 略,（1）稳定型战略类型,无变化战略是一种对任何新事

16、物都不做新决定的战略。原因：一是组织过去的经营相当成功，并且组织内外环境经没有发生重大变化。,为了维持目前的利润水平，但往往牺牲组织未来发展的战略。,在经过一段时间的快速发展那后，组织可能会遇到一些问题使得效率下降这是就可以采取暂停战略，降低组织的目标和发展速度。,如果组织外部环境中某些重要因素难以预测或变化趋势不明显，组织的战略就要有意识地降低实施进度。,宏观经济环境,消费者需求偏好变动,产品（行业）生命周期,宏观经济保持总量不变或者总量低速增长，势必影响组织所在行业的发展，组织无法以较快的速度增长。,产业技术创新度,组织所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，组织采用的技术和生产的产品无

17、需较大调整就能满足消费者的需求,消费者的需求偏好决定产品系列稳定度，如果消费者的需求变动较少，组织可以采用稳定型策略。,行业或产品成熟期的组织，产品需求、 市场规模趋于稳定，产品技术成熟，竞争对手的数目和企业的竞争地位趋于稳定。,（2）稳定型战略的适用条件, 外部环境,竞争格局,如果组织所处行业的竞争壁垒较高，或由于其他原因使组织面临的竞争格局相对稳定。,外部环境较好企业自身实力较差,外部环境稳定企业自身实力强,局部市场为目标的稳定型战略，以使组织有限资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。,外部环境稳定，资源充足的组织可以在广阔的市场上选择自己的资源分配点；资源稀缺的组织应当在相对狭

18、窄的细分市场上集中自身的资源。,外部环境不利企业处于衰退期,组 织 内 部 实 力,资源丰富的企业可以采用稳定型战略，资源不够充分的企业可以在某个特定的细分市场上采用稳定型策略。,（3）稳定型战略的优缺点,组织的经营风险相对较小。可避免因发展过快导致的弊端。组织获得较好的休整期。,组织的风险意识减弱，甚至可能形成惧怕危险、回避风险的组织文化，大大降低组织对风险的敏感性和适应性，在无形中增加了潜在风险的危害性和严重性。,集中战略,一体化战略,多元化战略,组织集中于一类或一个产业，投入所有资源进行优势发挥。,组织充分利用自身的优势，根据供应链的方向，使组织不断地向深度和广度发展的一种战略。,是指组

19、织在现有业务领域基础上增加新的产品或服务的战略。,2.增长型战略,增长型战略也称为发展战略，扩张战略，成长战略。它是指组织采取扩大规模、扩大市场份额、增加雇员、提高收益等措施来增加经营层次的战略。,组织把兼并处于统一生产经营阶段的企业作为其长期活动方向，以促进组织实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。,在不同产业部门、不同产品市场且相互之间没有特别的生产技术联系的组织之间的联合，包括产品扩张型、市场扩张型和无关联扩张型。,生产或经营过程相互衔接、紧密联系的组织之间实现一体化，后向一体化战略，前向一体化战略。例如:苹果连锁商店,案例1：福特公司案例,福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化

20、战略的杰出实例。 下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1.塑料生产部门供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。,为了提供汽为车轮胎所需要的橡胶，它在巴西拥有橡胶种植园，为了解决每辆T型车所需要的木料，就在密西根比北部买了一片森林，为了提供汽车生产所需要的钢材，它在密西根，明尼苏达拥有铁矿，并用在五大湖的冶炼厂将铁炼成

21、钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车，福特甚至还拥有自己的牧场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫，,TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。TCL销售公司作为TCL集团下属公司，以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍。同时，销售公司还负责成品下线后到营销网点之间的仓储、配送等相关物流运作。物流一体化信息平台的设计和实施，对于TCL销售公司来说，不仅仅是物流信息化的过程，更是物流战略的目标模式设计、物流运作模式

22、的变革，以及物流水平和竞争力提高的过程。物流一体化信息平台不但实现了各职能部门之间的物流信息透明，有效提高了物流水平，还在客观上打通了原来各自为政的内部供应链各个环节，实现了全局的统筹优化。,2：TCL的销售网络,宝马收购MINI一汽与天汽联合重组东风并购柳汽雷诺日产联盟,横向一体化案例,相关多元化战略,不相关多元化战略,是指进入与组织现在的业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。例如：微软通Xbox进入视频游戏产业。,是指组织通过收购、兼并其他组织的业务，或者在其他行业投资，把业务领域扩展到其他行业中。例如：通用电气通过并购美国广播公司进入网络广播产业。,海尔：相关多元化o

23、r非相关多元化,可以这样说，海尔最初的成功，在于相关多元化的成功实施,海尔多元化战略的继续深入,1995年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。还有“海尔大嫂子面馆”连锁店，海尔也涉足PC业务。,据第一财经日报报导：由于2005年手机业务营业额上半年大幅下跌约51%，海尔手机业务亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额 为21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。,在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到米色家电，任何一个领域都拥有极

24、宽广的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。,国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。 除以上几种外，还有绿色家电，指在质量合格的前提下,高效节能且在使用过程中不对人体和周围环境造成伤害,在报废后还可以回收利用的家电产品。,海尔在非相关多元化的领域

25、的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富品牌信念。,多元化的喜与殇,成功实施多元化：本田（摩托车、汽车-农用机械赛艇喷气飞机等）通用（电气计算机无线电等）,多元化失败的例子：巨人集团（汉卡地产、生物等） 澳柯玛（冰柜地产、银行等）,企业多元化战略经营的优势与风险,(一)多元化经营的优势1、市场优势拓展 2、分散了经营风险 3、增加经营利润,企业多元化战略经营的优势与风险,(二)多元化经营企业战略的弊端 1、来自原有经营产业的风险 2、市场整

26、体风险 3、行业进入风险 4、行业退出风险 5、内部经营整合风险,（2）增长型战略的的适用条件,（3）增长性战略的优缺点,转向战略,放弃战略,清算战略,从原有领域脱身，转向其他领域的战略。,主要部门转让、出卖或停止经营。,3.收缩型战略,是指组织从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。是一种消极的发展战略，紧缩型战略一般是短期的，其根本目的是使组织度过困难后转向其他的战略。选择。,退出战略，是指卖掉其资产或停止整个组织的运行而终止组织的存在。,（3）收缩型战略的优缺点,能帮助组织在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利环境。能在组织经营不善的情

27、况下最大限度地降低损失。能帮助组织更好地实行资产的最优组合。,实行紧缩型战略的尺度难以把握。实施紧缩型战略会引起组织内外部分人员的不满,案例：美国克莱斯勒汽车公司,1983年7月底，持续了数年的经济衰退，使美国汽车制造业遭受沉重打击。美国汽车公司几乎被拍卖，福特公司的地位也发生动摇，位居头把交椅的通用汽车公司勉强站稳脚跟。底特律数万汽车工人被解雇，失业率高达21%。其中，受挫最甚的要数克莱斯勒公司。这个美国第三大汽车公司，从1978年到1981年共亏损36亿美元，创美国历史上企业亏损纪录。当时业内人士都认定，克莱斯勒公司倒闭指日可待。,克莱斯勒请经验丰富的企业家亚柯卡担任董事长，大胆地实施了收

28、缩战略。一是减少资产。下令关闭全公司52个工厂中的16个，合并4个；拍卖海外设备以及无关紧要的企业，以筹集资金；辞退一半雇员，从而少发6亿美元酬金一阵大刀阔爷的砍削以后，公司从世界第6大汽车公司降为第12位，他本人也因此获得“暴君”的称号。但他为克莱斯勒的东山再起赢得了喘息的时间。二是收回资产。亚柯卡决定，尽快销售库存汽车，并在最后一辆汽车售卖之后，立刻停止这种传统的生产方式。三是降低成本。亚柯卡更改配件的运输线路，弃远就近，使汽车装配时间缩短了24小时以上；同时将7万种配件综合为4万种，大大减少了加工程序。仅这两项就可为公司每年节省7.5亿美元。四是调整人员和结构。亚柯卡从过去福特同僚中物色

29、干练的朋友转入克莱斯勒，重新开设置300家展销点，并研制、开发、推广新产品。,亚柯卡采取了这一系列救治措施后，克莱斯勒转向了新型汽车的生产经营，1982年已有11种车型投入市场。克莱斯勒终于度过了最凶险的时期，1982年它的股票价格上涨了425%，到1983年初已净赚利润2.5亿美元，摆脱了连续4年亏损的困境。,6.3.2 经营层战略,组织中特定业务单位制定的发展方向和计划，是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部门或子单位的战略。主要是为了合理安排组织所有业务种类的关系，实现组织在该层次的目标，保证组织总体战略利益的实现。,防御者战略,探索者战略,追求创新，致力于发现和发掘

30、新产品和新市场机会,试图使风险最小化和利润机会最大化，试图把防御型战略和探索者战略结合起来。,是对失败的战略所作出的反应。,1.适应战略,分析者战略,反应者战略,（1）战略分类,向细分市场提供一组有限的产品或提供某些服务。,（2）战略与环境的适应,适应战略与环境的适应程度,2.竞争战略,竞争战略理论是哈佛商学院波特教授在二十世纪80年代初提出的，已成为战略管理理论方面的主流思想。 波特认为，企业在行业中经营，通用的竞争战略有三种形式：成本领先、差异化和目标集聚。,集中化战略,成本领先战略,差别化先战略,价格比其他组织低,差别性被顾客认同,竞争优势类型,战略目标范围,全产业,特定部分,价格-集中

31、,差别化-集中,优势1.更高的利润空间2.建立行业壁垒3.采取灵活的定价策略，形成竞争优势,风险1.顾客需求的改变2.竞争对手模仿3.竞争对手开发出成本更低的生产方法,【案例】,北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。,海底捞简介,起源：1994，四川简阳，火锅店现状：36家分店，覆盖北京、上海、天津、西安、郑州等地理念：服务至上，顾客至上价值观：用双手改变命运，靠勤奋实现梦想,海底捞火锅的服务差异化战略,就餐前的全面考虑,就餐中的细节关怀,就餐后的小恩惠,

32、就餐前的全面考虑,泊车时的便利性专门的泊车服务生，无车型歧视周一到周五中午，免费擦车,让等待充满快乐 当顾客在海底捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候区打牌下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修建指甲，男士则可以免费擦皮鞋等。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位已成为海底捞吸引顾客的特色和招牌之一。,就餐中的细节关怀,（1）节约的点菜服务 （2）及时到位的席间服务。（3）暂时充当孩子保姆。（5）精彩的拉面表演。（4）星级

33、般的WC服务。,就餐后的小恩惠,一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘，但在海底捞，若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求，服务员会面带笑容地说没问题，并立即从冰柜里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾客奉送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠不值多少钱，但却使顾客感到满意、欣喜和感动，在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子,集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取

34、得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。,集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理

35、人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。,集中化战略在联合利华得到了充分体现：

36、一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，

37、实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。,6.3.3 职能层战略,6.4 战略管理方法,1,6.1.2 GE矩阵,2,6.4.1 BCG发展矩阵,6.4.1 BCG发展矩阵,波士顿咨询集团 1970年，创立了“市场增长率相对市场份额矩阵”。,1.0,1.问题业务,2.明星业务,3.现金牛业务,4.瘦狗业务,市场成长率高、相对市场份额低的业务。公司的新业务，为发展新业务，企业必须增加设备和人员，需要大量的资金投入。,市场成长率高、相对市场份额高的业务。问题业务继续投资发展起来，公司既有发展潜力，又有竞争力，未来可能成为现金牛业务。,市场增长率低、相对市场份额高

38、的业务。是成熟市场中的领导者，企业现金的来源，往往用现金牛业务支付账款并支持其他三种需要现金的业务。,市场成长率低、相抵市场份额低的业务。这种业务是微利或亏损。,BCG矩阵的象限特性,明星,利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率,问号,金牛,瘦狗,30%市场增长率-10%,10 0.1,相对市场份额,利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃,利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额,利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃,标出你的战略业务单位,相对市场份额,明星,问号,瘦狗,金牛,30%市场增长率-10%,0.1,10,

39、传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹,相对市场份额,明星,问号,瘦狗,金牛,30%市场增长率-10%,.1,10,1,发展策略,维持策略,收获策略,继续大量投资，目的是扩大产品的市场份额。适用于明星中的恒星业务。,投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。,短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，不考虑长期影响。针对处境不佳的现金牛业务、没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。,四 种 策 略,放弃策略,出售清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。适用于无利可图的瘦狗业务和问题业务。,Your site here,92,6.4.2 GE矩阵,通用电气公司（GE）在

40、20世纪70年代开发了吸引力/实力矩阵，该矩阵也进行产业吸引力和业务实力之间的比较。特定：用了更多的指标来衡量两个维度。,行业吸引力因素：外部环境因素、市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力。,业务实力：市场占有率、品牌知名度、生产能力、生产效率、研究与开发力量、单位成本、质量和管理素质。,定义各因素,估测内部因素和外部因素的影响。,将该产品或业务标在GE矩阵上。,GE矩阵的分析步骤,对外部因素和内部因素的重要性进行评估，得出衡量实力和新引力标准。,对矩阵进行诠释。,高 产业吸引力 低,高 业务实力 低,优点：可以全面的对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以根据企业实际情况进行改进，具有较广的推广价值。,在实际的战略管理中，有两类企业不适合采用上述矩阵来分析企业的总体战略：一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列企业，一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。,Thank you !,