第六章技能和能力薪酬体系ppt课件.ppt

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1、1,第六章技能和能力薪酬体系,2,年薪20万聘木匠,木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热门话题。 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家具业的专家告诉记者，中国红木家具的整

2、体工艺现状水平还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，,3,而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工艺水准还没达到。 一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出 20万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其用、人尽其才。据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅 18人，其中最高年薪 8万元。如今元享利煞费苦心出 20万招聘更高工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而

3、展露手脚，并已有3个人入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木家具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体现。”,4,第一节技能薪酬体系设计,5,一、技能薪酬体系的内涵,（一）技能薪酬体系的内涵：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的且组织认可的技能、能力、知识而支付基本薪酬的一种制度。员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。 （二）理解：薪酬的支付对象-人薪酬支付的依据-个人掌握的、经组织认可的知识/技能水平前提假设-员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越高,6,连

4、续流程技术行业：食品、化学、冶金大规模生产技术行业：电子、计算机行业服务行业：电信、银行、保险单位生产和小批量生产技术行业：加工行业。,二、技能薪酬体系适用范围,7,当今组织的层级越来越少，机构也更加灵活，工作团队、适时生产系统、基于项目的工作组织、矩阵式管理、甚至虚拟型组织变得越来越普通。这些变化一方面要求企业采用更加灵活的工作方式，另一方面也要求员工必须不断学习，增强自己的知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。在这种情况下，员工仅仅拥有当前的技能往往是不够的，组织需要根据不断变化的工作要求对他们的技能进行经常性的评估，并根据评估结果进行报酬体系的设计，以鼓励员工不断学习和改进

5、技能。从员工的角度来说，组织层级的减少导致很多员工无法在传统的那种职业发展道路上继续走下去，如何对他们提供替代性的激励就成为了企业必须关心的问题，技能薪酬体系在激励核心员工职业生涯发展表现较好（开篇案例）,三、技能薪酬体系产生的原因,8,四、技能薪酬体系的基本类型,1、深度技能薪酬计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。 这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。

6、事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。,9,深度技能薪酬计划例子,10,10,46750美元 工程师,55000美元 高级工程师,68000美元系统工程师,83000美元主管工程师,98000美元指导工程师,130000美元顾问工程师,洛克希德公司工程技术类薪酬结构,美元,级差,薪酬级差,11,工程师应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督。,高级工程师充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督。,系统工程师广泛应用原理和概念,有相关领域工作知识.能为不同难题提供解决方案.解决方案要有想象力、全面和可行。只受到工作方向上的约束。,主管工程师应

7、用专业知识，成为本领域的专家。经常需要创造性地解决复杂问题。工作不需要在直接监督之下。在决定任务的技术目的方面有很大的自由权。,指导工程师应用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念作出贡献。解决非同一般的难题，并提供具高度创新性答案。在咨询工程师指示下从事远期目标的研究。工作任务以自我激励为主。,顾问工程师显示出非同寻常的创造性。应用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和解决运行中的某些问题。,洛克希德公司工程技术职位结构,新手,公认权威,12,2、广度技能薪酬计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级

8、职位上所要求的多种一般性技能。 它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,13,广度技能薪酬计划例子,14,专业科室 全科诊疗,15,五、技能薪酬体系的目的和前提,（一）传统薪酬体系的弊端传统薪酬体系一般是基于金字塔型组织结构模式设计的，在新的形势下，传统薪酬体系表现出两个方面的弊端：1是员工的薪酬与个人在组织中的职位相联系，受扁平企业职位数量的限制，缺乏有效手段实现对员工进行激励；2是由于员工等级繁多，制定的职务薪酬的级数就多，执行比较复杂，并且在对员工的引导方向方面存在缺陷。（二）实施技能薪酬体系的目

9、的（职位之外的替代性激励）现代企业更倾向于采用扁平化的组织结构， 从组织内部而言，使用技能薪酬计划有三个目的：1是支持工作流程；2是支持员工成长；3是根据组织目标指导员工行为。,16,（三）实施技能薪酬体系的前提管理层的认可技能薪酬体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合，核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心中。技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才可能被认可和顺利推行。 职位结构允许员工可以不受传统的工作描述而自由发展的组织技能薪酬需要宽松的组织环境和民主的管理模式，如果企业的管理风格属于高度控制型的，则不适合引入技能薪

10、酬。,17,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。

11、,18,18,员工1,员工2,员工3,员工4,工作A,工作B,工作C,工作D,与职位薪酬体系配套的工作设计方式,员工1,员工2,员工3,工作A,工作B,工作C,工作D,与技能薪酬体系配套的工作设计方式,19,六、技能薪酬体系的优点,向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成。,20,七、技能薪酬体系的不足,企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 如果企业不能通过管理将这种人力资

12、本投资转化为实际的生产力，则企业会因此而无法获得必要的利润。 比职位薪酬的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 。对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 。,21,八、设计技能薪酬的关键决策,1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能

13、会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,22,3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 4 学习的自主性：

14、组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,23,5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要

15、最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,24,九、技能薪酬体系的设计流程,25,1、技能薪酬计划设计小组,技能薪酬计划设计的组织构成（两个层次委员会和“主题专家”）指导委员会：对整个设计进行把关，指导。 （构成对象为企业高层管理人员）设计小组：具体薪酬计划的设计工作（执行者、各方面代表，至少5人以上）主题专家：对设计小组遇到的各种技术问题提供协助 （各方面代表，外部专家）。,26,2、工作任务分析,首先将可以执行技能薪酬体系的工作按照一定的标准进行职类的划分，如管理类、技术类、市场类等。（教师

16、、教学辅助、行政、后勤等）按照职类将所有工作任务按照一定的格式和规范列成任务清单。工作任务描述的要求一般应包括以下几个方面。What 、how、why、who、where、when 如，大学教授的工作任务之一是编写教学大纲，工作任务可以描述为：根据大学的政策和指导方针（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么），以告知学生（对谁做？）本课程的要求（为什么要做？）。,27,2、工作任务分析,28,3、评价工作任务，创建新的工作任务清单,任务评价从任务完成的难度以及任务本身的重要性两个角度加以考虑，并进行评分评价结果出来后要请统计专家进行分析，再请问题专家对分析结果进行讨论，以决定是否需要进行必要的修

17、正（标准差），以最终达成一致意见，如果不能达成，则需要另外组织主题专家队伍，重复上述操作步骤。,29,3、评价工作任务，创建新的工作任务清单,30,技能分析,技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。,31,4、技能分级与定价,1、技能等级模块的确定所谓技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。通过工作分析我们可以确定技能模块中所包含的工作任务，然后据此对技能模块进行等级界定。一级技能：学徒 二级技能：熟练工人 三级技能：技术专家,32,33,技能的定价,现在没有一种标准的定价方法，即并不存在一

18、种能够将技能模块和薪酬联系在一起的标准方式。,34,在对技能模块定价的时候，需要作出两个基本决定：1、确定技能模块的相对价值的几个维度：失误的后果、工作相关度、基本能力水平、工作或操作的水平、监督责任等2、确定对技能模块的定价机制：内部评定外部调查内外结合,35,技能模块的定价,学徒起薪：10元/小时,36,某公司生产操作类人员的技能水平划分和薪资水平,37,5、技能分析、培训与认证,员工技能分析：确认员工处于何种技能水平上,对员工的技能进行等级划分应由员工的直接上级、同事、下级及客户评价,38,培训计划、体系的设计：确定培训内容（课程设计）及培训方法选择，,39,某公司技术人员技能薪酬培训计

19、划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求,再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程中拿到140个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到240个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还

20、要完成五门自选课程的学习。,40,某公司技术人员技能薪酬培训计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,41,41,42,43,技能等级或技能资格的认证与再认证,44,45,技能等级的再认证

21、过程原因：技术更新的不断变化，需要对技能等级含义进行重新的定义，缺乏重新认证机制的技能薪酬体系容易产生机会主义。,46,微软是怎么做的,微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。譬如，微软对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付

22、一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。,47,第二节能力薪酬体系,48,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为特征以及其他个人特性等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,49,49,McClelland 及 Spencer 等作为研究“competence”的首席学术专家，同时他们也作为Hay公司的高级合伙人与

23、首席咨询顾问，开发了将能力进行层次化和具体化的模型，其中，“冰山模型”获得了比较广泛的认同和应用，它很好地综合了“能力”在各个层面上的含义：,指一个人在特定领域中所掌握的信息,指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高,指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设,即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。,最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力,能力的概念与能力模型的建立,50,定义：组织根据一个人所掌握的

24、与工作有关的能力支付基本薪酬的一种报酬制度。适于开拓型、创造性、非常规性的工作，如专家级人员和专业管理人员理论假设：能力与绩效高度正相关优点：具有灵活性；容易拉开薪酬差距缺点：能力难以界定和衡量；确定能力评价指标及标准的管理成本很高,能力薪酬体系,51,能力模型类型,对于能力薪酬体系的设计而言，不同能力模型的适用程度是存在差异的 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演

25、的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,52,管理类通用能力模型,目标与行动,影响力,自我概念,认知,管理,影响力关系建立,成就导向主动性信息搜寻,自信,演绎思维归纳思维专业知识技能,团队合作培养人才监控能力领导能力,53,人力资源管理专业人员通用能力模型,目标与行动,影响力,自我概念,认知,管理,影响力关系建立,成就导向主动性,自信自控能力灵活性,演绎思维归纳思维专业知识技能,培养人才团队合作监控能力,帮助与服务,人际理解力客户服务,54,“坚韧性”描述和等级划分,坚韧性也可以称为压力忍受力，

26、自我控制力和意志力，是指能否在非常艰苦和不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。1、经受不了批评、挫折和压力；2、面对挫折时，克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定；3、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下工作；4、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。,55,“主动性”描述和等级划分,主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇。1、不会自觉地完成工作任务，需要他人的监督，不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性；2、自觉投入更多的努力去从事工作

27、；3、及时发现某种机遇或问题，并迅速做出行动；4、提前行动，以便创造机会或避免问题的发生。,56,某公司能力素质模型举例,57,举例：知识部分包括四个类别的概念：基本知识、公司知识、专业知识、经验等。,58,59,专业知识（以财务知识为例）,60,技能部分（以沟通为例）,61,职业素养部分（以责任感为例）,62,能力薪酬计划设计的前提,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,1、是否有必要实行能力薪酬 企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪酬体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪

28、酬。2、必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施 也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。,63,能力与能力薪酬挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,(1)职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。(2)直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬体系。 (3)传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统。(4)行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 (5)能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,64,64,职位薪酬与技能、能力薪酬的比较小结,