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1、知名企业物流分析暨物流作业,演讲：RRU-12组，胡蓉丽,知名企业物流分析暨物流作业演讲：RRU-12组，胡蓉丽,一、物流概述二、案例分析三、案例总结四、相关资料简述,一、物流概述二、案例分析三、案例总结四、相关资料简述,一、物流概述,张迪同学，请提供物流概述的简要文字即可，谢。后面资料内容如有错的地方请直接更正。周末愉快，我要去买小枕头。,一、物流概述张迪同学，请提供物流概述的简要文字即可，谢。,二、案例分析,资料背景美国亚马逊网上书店自1995年7月在美国开业以来，经历了7年的发展历程，到2002年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总烽已
2、达到40多万种。全球最大的网上书店亚马逊网上书店2002年底开始赢利，这是全球电子商务的利好消息。电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩。,二、案例分析资料背景,案例分析,物流是亚马逊促销的手段亚马逊推出了为顾客提供免费的送货服务，并且不断降低免费送货服务的门槛。至今，亚马逊已经三次采取此种促销手段。前二次免费送货分别为99美元和49美元。第三次对购物总价超过25美元的顾客实行免费送货服务，以此来促进销售业务的增长。同时免费送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑，担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列，从而使亚马逊的客群
3、扩大到了4000万人。其中通过网上消费达到3000万人次左右。由此产生了巨大的经济效益。物流是企业竞争的工具在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。亚马逊大胆地将物流作为促销手段，薄利多销，低价竞争，以物流的代价去占领市场，招揽顾客，扩大市场份额。,案例分析物流是亚马逊促销的手段,案例分析,开源节流是亚马逊促销成功的保证 使用物流在销售的同时产生巨大的成本。同时物流也在消化这些成本。亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力了削减成本：减少开支、裁减人员、使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，整合送货和节约库存成本等。通过降低物流成本，相法于以较少的促销成本获得更大的销售收益，再将之回馈于消费者，以此来
4、争取更多的顾客，形成有效的良性循环。,案例分析开源节流是亚马逊促销成功的保证,完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉在电子商务中，信息流，商流，资金流的活动都可以通过计算机在网上完成，唯独物流要经过实实在在的运作过程，因此作为电子商务组成部分的物流便成为决定电子商务效益的关键因素。在电子商务中，如果物流滞后，效率低，质量差，则电子商务经济，主便，愉捷的优势就不复存在。所以完善的物流系统是决定电子商务生存与发展的命脉。,案例分析,完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉案例分析,案例分析,亚马逊虽然是一个电子商务公司，但它的物流系统十分完善，一点也不逊色于实体公司。1. 在配送模式的选择上采取
5、外包的方式。在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自已则集中精力去发展主营和核心业务。这样可以减少投资，降纸经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，节约物流成本。 2. 将库存控制在最低水平，实行零库存运转。亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系，实现了对库存的有效控制。亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下，亚马逊是在顾客买书下了订单后，才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款。而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这就使得它的资金周转比传统书店要顺畅得多。,案例分析亚
6、马逊虽然是一个电子商务公司，但它的物流系统十分完善,3. 降低退货比率。虽然亚马逊经营的商品种类很多，但由于对商品品种选择适法，价格合理，商品拨云见日理和配送服务等能满足顾客需要，所以保持了很低的退货比率。传统书店的爱书率一般为25%，高的可达40%，而亚马逊的退书率只有0.25%，远远低于传统的零售书店。极低的退货比率不仅减少了企业的退货成本，也保持了较高的顾客服务水平并取得衣好的商业信誉。 4. 为邮局发送商品提供便利，减少送货成本。在送货中亚马逊采取一种被称为“邮政注入”减不送货成本。就是使用自已的货车或由独立的承运人将整卡车的订购商品从亚马逊的仓库送到法地邮局的库房，再由邮局向顾客送货
7、。这样就可以免除邮局对商品的处理程序和步骤，为邮局发送商品提供便利条件，也为自已节省了资金。,案例分析,3. 降低退货比率。案例分析,5. 根据不同商品类别真实产不同中的配送中心，提高配送中心作业效率。亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化、既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。,案例分析,5. 根据不同商品类别真实产不同中的配送中心，提高配送中,6. 采取“组合包装”技术，扩大运输批量。当顾客在亚马逊的网站上确认订单后，就可以立即看到销售系统极据顾客所订商品出的是否有现货，
8、以及选择的发运方式、估计的发货日期和送货日期等信息。顾客所订购的不同商品是从位于美国不同地点的不同的配送中心出的。由于亚马逊的配送中心只保持少量的库厚，所以在接到订货后，需要查询库存，如果配送中心没有现货，就要向供应商订货。因此会造成同一张订单上商品有的可以立即发货，有的则需要等待。为了节省顾客等待的时间，亚马逊直视义顾客在订货时不要将需要等待的商品和有现货的商品放在同一张订单中。这样在发运时，承运人就可以将来自不同顾客，相同类别，而且配送中心也有现化的商品配装在同一货车内发运，从而缩短顾客订货后的等待时间，也扩大了运输批量，提高运输效率，降低运输成本。,案例分析,6. 采取“组合包装”技术，
9、扩大运输批量。案例分,总 结,完善的发货条款，灵活多样的送货方式及精确合理的收费标准体现出亚马逊配送管理的科学化与规范化。总之，亚马逊带给我们的启示很多，其中最重要的一点就是物流在电子商务发展中起着至关重要的作用。企业在经营发展中能将物流作为企业的发展战略，合理地规划企业的物流系统，制定正确的物流目标，有效地进行物流的组织和运作。,总 结完善的发货条款，灵活多样的送货方式及精确合理的收费标,相关资料简述,零库存没有资金和仓库叶用，是库存管理的理想太态。然而由于受到不确定供应，不确定需要和生产连续怀等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过
10、有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。宝洁，它的零售商沃尔玛这间干脆用信息系统架起了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产吕在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样一方面减少占用沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自已的一产资源，减低自已的库存成本。,相关资料简述零库存,不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法。像DELL这样采取按单一产模式的企业，控制原材料和零配件库存是焦点。一般情下，包括手头正在进行的作业在内，它的任何家工厂里的库存量都不超过5-6个小时的出货量。这种模式就是JIT。即以最准时，最经济的生产资料采购和配送满足制造需要。,相关资料简述,不同的
11、生产模式对应着企业不同的库存控制方法。相关资料简述,JIT,JIT的生产哲学适时生产的基本思想可以用一句话来概括，即“只在需要的时候，按照需要的量生产所需要的产品”，这也就是Just in time所表达的含义。 进入20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的阶段，同时对质量的要求也越来越高，制造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产这些课题进行探讨。如果不这样做，企业便会引起严重的资源浪费，毫无疑问会影响到企业的竞争力甚至于生存。,JITJIT的生产哲学,例如，柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：1，根据市场需求，将产品功能明细化。要从无形的市场咨询中，归结出产品可具
12、备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，不过收集方法必须正确，否则不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。2，将产品开发过程明细化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详细列出检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被命名为“制造能力确保系统”。,JIT,例如，柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：JIT,3，以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达
13、认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。 4，鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。 5，充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权个营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。 6，建立少量生产的生产线。柯达
14、的开发工作接近尾声时，事先少量生产，以测试市场反映，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。,JIT,3，以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开,如何实现JIT有了一个明确的目标，JIT生产方式还需要相应的手段来确保各自目标的实现，通常有以下三种手段：1. 适时适量生产即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少，即只是在市场需要的时候生产市场需要的产品。2. 灵活配置作业人员降低劳
15、动费用是降低成本的一个重要途径，那么如何来降低劳动费用呢？自然我们会想到尽可能用最少的人员，这就要求企业要根据生产量的变动，弹性的增减各生产线的作业人数，以求尽量用最少的人员完成较多的生产。这种弹性配置人员方法一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法。当然这也对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，他们必须成为具有多种技能的“多面手”。,JIT,如何实现JITJIT,3. 质量保证传统生产方式认为，质量与成本之间成反比关系，即要提高质量，就得牺牲必要的人力、物力。JIT生产方式一反常论，通常将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本。总结：任何企业都是诸多要素
16、的综合体，所以作为企业的管理者应当结合企业自身情况，有选择地综合使用各种管理方法，在不同的战略阶段发挥不同的管理方法，以求企业最优化管理组合的最优化效益。,JIT,3. 质量保证JIT,真的实现JIT了吗？,目前号称“零库存”的企业，都是供应链上的强势环节，其实质只不过是将库存成本转嫁给弱势环节，并不构成对终端消费者的利益贡献 企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本，提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心，却不容易实现的难题。也正是因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。 国内企业纷纷下水操练，但有谁真正实现零库存了吗？有报道说，海尔的零库存仅限于总部，各地分公司照样有库存
17、；美国号称实现了，但也是将库存压力转嫁给了供应商，据悉有的供应商甚至不得已让其供货车在高速公路上来回行驶，消耗时间，为的就是不让产品落地，变成美国的库存。 实质上，整条供应链的库存并没有减少。由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工、和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不是某个环节。所以，所谓的“零库存”并没有降低产品的整个生产成本，只不过是将库存成本转嫁给弱势环节，而使利润向强势环节集中。 因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与J
18、ust in time精益生产相伴而生的，所以各企业必须修炼自身的“内功”，才能顺其自然的实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。 所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从实现需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。,真的实现JIT了吗？ 目前号称“零库存”的企业，都,供应链的概念,早期的观点认为供应链是制造业中的一个内部过程，有些学者把供应链的概念与采购、供应管
19、理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、Just in time关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。后来供应链式的概念发展为“通过链中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。 我们对当前广泛认同的供应链概念总结如下：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把
20、产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链式结构模式。 对于供应链管理，国外有许多不同的定义和称呼，有效用户反映、快速反应、虚拟物流或连续补充。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的各类业务的计划和控制等职能。我们借用美国学者伊文斯（Evens）的观点：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式
21、。 供应链管理给企业最大的益处在于提高企业以至整条供应链的运营效率，提高市场反应速度，降低运营成本。,供应链的概念 早期的观点认为供应链是制造业中的一个,仓库管理,仓库管理必须遵守严格的公司规章制度，规范物资和成品流通、保管和控制程序，维护公司资产的安全完整。仓库是企业物资供应体系的一个重要组成部分，是企业各种物资周转储备的环节，同时担负着物资管理的多项业务职能。仓库管理员的主要任务是：保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向生产，服务周到，降低费用，加速资金周转。记帐要字迹清楚，日清月结不结压，托收，月报要及时准确。允许范转内的磅差，合理的自然损耗所引起的盈亏，每月都
22、可以上报，以便做到账，卡，物一致。日常工作如下：,仓库管理仓库管理必须遵守严格的公司规章制度，规范物资和成品流,1、合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。原材料仓库根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片；财务部门与仓库所建账簿及顺序编号互相统一，相互一致。2、按ERP系统和仓库管理规程进行日常操作，对当日发生的业务必须及时逐笔录入ERP系统，做到日清日结，确保ERP系统中物料进出及结存数据的正确无误。及时登记手工卡片并与ERP系统中的数据进行核对，确保两者的一致性。3、做好各类物料的日常核查工作，对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。4、
23、严格控制各类物资的库存量，有条件逐步实行零库存；定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，要按月编制报表，报送各事业部领导及财务人员。,仓库管理,1、合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。原材料仓库根据实,出入库单出入库单主要是在采购或销售商品，以及其他库存货品出入库时，由仓库管理人员开具的记录货品信息和货位信息的单据，它是登记商品收发存账、库存商品账等账册的依据。领料单领料单是生产部门领用材料物资准备进行生产时编制的原始单据，是企业产品成本核算和仓库管理的基础，当所使用的材料物资在生产完成后还有剩余，或者生产部门已办理了生产领料，仓库已将材料发出，而后生产计划取消，则
24、需要将所有材料退回仓库，这时也需要编制领料单，填入退料数量即可。该单据是会计部门编制生产成本中直接材料费用的重要依据。,仓库管理,出入库单仓库管理,调拨单对于存在多个仓库或分支机构的企业来说，将货品在不同仓库之间进行划拨，是一种较为常见的业务。当发生这类业务时，使用本模块来记录与调拨业务相关的各项数据：调入、调出仓库名称，调拨货品的编号、名称、规格和数量，以及用于财务结算的调拨价格。在经财务结算后，形成调拨单，分别作为调入、调出仓库的入库、出库依据。调拨货品时，既可以在不同仓库之间调拨，也可以在总部与分支机构间调拨，或者在分支机构之间调拨，此外通过仓库调拨单还可以简化业务流程，如：通过调拨可以
25、实现将不合格商品调入废品仓库等。,仓库管理,调拨单仓库管理,盘点单存货因为数量较多、收发频繁、计量误差、管理不善、自然损耗等原因，有可能导致库存数量与账面数量不符。为了避免账实不符的现象出现，就要定期进行存货清查，从而查明原因并调整账面数量，使账实相符。用户可以使用盘点单来完成仓库存货的清查、调整工作，通过该单据您可以了解到每项存货的盈亏数量及盈亏金额，及时掌握盈亏情况。调价单在企业持续经营的前提下，存货入账价值的基础应采用历史成本为计价原则。然而，现实中，有多种原因会使企业的存货出现价格变动，如由于国家政策的改变发生价格变动、因为企业产品结构的调整使存货陈旧过时引起价格变动等，本系统的存货调
26、价模块可以在调价后给出调价前后的调整差额即盈亏总额，并以此作为会计处理的依据。,仓库管理,盘点单仓库管理,报损单由于商品保质期已过，或保管不善导致商品损坏，而无法销售时，可以通过报损单进行处理，报损的金额经过批准后将作为企业的亏损。组装单组装是指将散件组装成商品，或单个商品组成一个套装商品的业务。本系统通过组装单进行相关业务处理，记录企业对商品进行组装的相关信息，同时形成组装类的出入库业务。拆卸单拆卸是指将一个成套的配件拆卸成为散件的过程。本系统通过拆卸单进行相关业务处理，记录企业对商品进行拆卸的相关信息，可以记录此类商品外在形态变化的情况，同时形成拆卸类的出入库业务，它也是上述组装业务的反方
27、向处理。,仓库管理,报损单仓库管理,其他收货单对于采购收货以外收取货品的业务，比如接受捐赠、样品礼品及采购货品溢余等情况，可以通过其他收货的方式进行管理。其他发货单除了销售发货等业务以外，其他发出存货的业务，比如用企业的存货直接对外投资，退回样品等都可以通过其他发货的方式来处理。货位调整单 对于采用货位管理的企业来说，将货品在不同货位之间进行调整，是一种较为常见的业务。当发生这类业务时，使用本模块来记录与调整业务相关的各项数据：调前货位、调后货位、调整货品的编号、名称、规格和数量，由于不涉及货品成本的变动，因此它不需要进行出入库处理。,仓库管理,其他收货单仓库管理,仓库管理,仓库管理,当然，物流的评估并没有一个标准答案，视乎企业实际也有不同的方案，需要大家去探寻之。,当然，物流的评估并没有一个标准答案，视乎企业实际也有不同的方,谢谢,谢谢,
