丰田工作方法总结培训课件.ppt

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1、丰田工作方法（TBP）,中国丰田学院,目录,1.什么是“丰田工作方法”？2.基本意识3.什么是丰田所谓的问题？4. “丰田工作方法”的具体顺序步骤 STEP1STEP8,什么是“丰田工作方法”？,丰田工作方法（Toyota Business Practices）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”,什么是“丰田工作方法”？,丰田工作方法的开发背景,海 外,日 本,丰田工作方法（Toyota Business Practice）,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并

2、理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001,尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyota Way,需要开发出学习实践Toyota way方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,丰田工作方法的整体图,具体的顺序步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自

3、答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,共通语言,掌握丰田工作方法的重要性,2基本意识,丰田工作方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,经常自问自答 “为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”,只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去

4、思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。,客户至上,在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是客户。,可视化,将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,10个基本意识,根据现场和事实进行判断,抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。,速度时机,彻底地思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。,再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。,10个基本意

5、识,诚实正直（实事求是）,实现彻底的沟通,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。,全员参与,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。,10个基本意识,3什么是丰田所谓的问题？,所谓的“问题”,理想状态,现状,差距问题,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种“问题”,小练习,

6、现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2分钟）,再给大家看一张会客室的照片。 现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（2分钟）,4.“丰田工作方法”的具体顺序步骤STEP1STEP8,TBP 的8个步骤,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5.制定对策,Step 4.把握真因,Step 3.设定目标,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,Act,Check,Do,Plan,PDCA,PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,

7、P,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制

8、定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,Step 1: 明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮

9、干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（1）思考工作的“真正目的”,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.,追溯自己工作的目的的目的,（1）思考工作的“真正目的”,从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度 出发,具体的考虑

10、,大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（1）思考工作的“真正目的”,具体工作的“理想状态”让经销店的员工Who 配合一般发奖金的时期When 使所有经销店的Where来店客户的80%Whom、How much 很好地理解How新雷克萨斯GS的特征What,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,模糊的“理想状态” 向

11、顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素，才是“理想状态”。,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”, “做什么”,“什么程度”,“怎么样” 把握具体、客观的事实或数据。,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划，对照销售实际业绩， 将其差距用数字“可视化”。 将计划的进展情

12、况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”。,（3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,Step 2: 分解问题,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目

13、标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,审视流程,Step 2: 分解问题,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What/Where/When/Who作为思考问题

14、切入点的切入点针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What：按车型 Where： 按地域、经销店、销售渠道 When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户etc.,(1)将问题分层次,具体化,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未

15、达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”,对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点

16、”确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,Julie的例子 ,At WHAT TIME are the cars with scratches made?,出现了什么类型的划痕?,出现划痕最多的地方?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,切入点: 车身部位?,切入点: 划痕的类型?,切入点: 轮班?,将问题分层次,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子 ,观察流程。哪个流程？在什么地方？,问题点,组装线,Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位,Julie的例子

17、,发现划痕,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie 的例子,问题点:,Step 3: 设定目标,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Ste

18、p 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,Step 3: 设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,“问题点”,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,设定定量的、具体的、富有挑战性的目标, 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度” 具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展设定目标，达成了这个目标可

19、以消除“问题点”,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕,Julie的例子,“问题点”:,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Step 1-3 小结 (关键词),关键词,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点,Step 3.设定目标,Step 4: 把握真因,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思

20、考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,为抓住真因，深入调查问题点,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不

21、要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“问题点”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step 4: 把握真因,（1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,为进行要因分析对事情“考虑构成要素”有代表性的切入点,公司的资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Quality：质量、Cost：

22、成本、Delivery：交货期） 生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法， Environment 环境）,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其他原因”,某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。,针对各切入点、反复追问“为什么”,（

23、2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的“真因”真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（3）明确真因,找出真因,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系,（3）明确真因,

24、左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,= 员工 (Johns) 的皮带扣划伤了车身,Julie的例子,小组发表,没有找到中意的手机,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼

25、仪不好,进价高,没有找到中意的手机,商品不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,从刚才筛选的结果来看，原因是：、新品上货晚,跟不上潮流、畅销机型已经售完这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？,解说（提炼原因）,解说（反复追问“为什么”）,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,Step 5: 制

26、定对策,8个步骤,具体行动,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划,

27、Step 5.制定对策,临时措施 vs 对策,固有观念的框架本职工作的框架,广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,Step 5: 制定对策,思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的

28、各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策,筛选出附加价值高的对策效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定 的目标”成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适”风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认,制定对策的步骤,取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化

29、，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。 分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。 于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮

30、件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。 那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,追加练习5 设问,回信,思考如何说明,对应询问的情况不好,对产品P的对应不好,产品L,产品M,操作法的询问,价格,交货期,邮件,電話,速度慢,内容不易懂,态度差,看邮件,解说（分解问题）,了解产品P的操作方法的只有Q,解说（制定对策）,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,目标,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,一般的想法： “负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了” 总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑 是否要给Q增

31、加人手 但是 我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。 单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决 问题的。,解说（制定对策）,看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容 例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话， 因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起,解说（Check List）,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,在不改变回信内容的前提下提高回信速度,增加能够在24小时之内回信的工作人数,由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔,增加商品负责人,让其他负责人掌握商品P的操作,增

32、加正式员工/派遣员工,通过学习会等形式进行交流,事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改在手册中写清具体对应方式,减少回信手续,事前定下一天当中的回复mail优先时间,提前制作回信文案可以通过电话进行回答,通过手机邮件联系通过加班对应,减少Q的其他工作,不减少其他工作,解答例,目标,了解产品P的操作方法的只有Q,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,对策案,效果,成本,风险,综合评价,增员,用电话回复,决定邮件回复的优先顺序,加班,制作业务手册,解答例,在HP上添附Q&A,解答例,(4日)取得产品的设计图照片,制作手册草案,(20日)报告,修正,印刷,(13日

33、)说明会,总结经常出现的问题,针对这些问题制作标准答案,(7日)拜托系统部,录入,维护更新,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛选出附加价值高的对策 把握对策的相关人员 筛选对策 决定采取的对策（）寻求共识（）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及Compliance的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,小结,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果

34、和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 6:贯彻实施对策,永不言弃，坚持到底！,齐心协力，迅速贯彻！,切实检查,及时汇报联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ ！,Step 6:贯彻实施对策,（

35、1） 齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展（2）通过及时的汇报联络商谈共享进展信息（3）永不言弃，迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,小结,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善,Step 8.

36、巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 7:评价结果和过程,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的视点,丰田的视点,自己的视点,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。,Step 7:评价结果和过程,结果,目标,结果,目标,成功,失败,评价是否达成了目标,评价结果,实施了对策,Step 7:评价结果和过程,不良品数量,评价过程,改造设备,调整作业顺序,更换材料,什么是最有效

37、的？,Step 7:评价结果和过程,不良品数量,（1）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 确认附加效果（正面效果和负面效果）（2）站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程（3）学习成功和失败的经验,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下能够同样取得成功。,小结,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场

38、上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,Step 8:巩固成果,巩固成功的机制，不断提高水平,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。,Step 8:巩固成果,Step 8:巩固成果,建立“无论何时、由谁都

39、能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。,Step 8:巩固成果,工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。,（）将成果制度化并加以巩固（标准化）（）推广促成成功的机制（）着手下一步的改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善,小结,Step 1-4 小结 (关键词),关键词,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点,Step 3.设定目标,反复追

40、问为什么、现地现物、因果关系、真因,Step 4.把握真因,Step 5-8 小结 （关键词）,关键词,附加价值、寻求共识、具体的实施计划,Step 5.制定对策,迅速贯彻、汇报联络商谈,结果、过程、顾客、丰田、自身、经验和教训,标准化、改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,丰田工作方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,谢谢大家！,95,确定版面设计,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,步骤 5,步骤 7结果和评估,步骤 8下一步行动,最终报告,行动方案计划,