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1、人才供应链,2012年7月19日 北京,世纪管理名家讲堂尚衡知本 管理培训课程,1、某大型民企的裁员风波,突然裁员：比例相当大员工反应：愤怒/强烈舆论反应：意外/批评企业损失：品牌/声誉/价值观根本原因：人才供应链管理能力,2、丰田的应对措施,2009年业绩下降40%先启动管理层降薪再启动员工降薪仅在北美地区实行少量“员工自愿离职计划”，且补偿丰厚更重要的是：团结全体员工不断创新结果：2年内，业绩恢复，并超过金融危机之前的水准。,3、60年前的教训,战后日本经济的通缩大量库存、现金流断裂银行：“我们不贷款给冶炼公司”贷款条件：裁员1/3丰田喜一郎辞职谢罪从此立下两条规矩：不贷款少用人,4、依靠
2、创新度过难关持续成长,丰田生产方式与研发能力丰田的人才队伍建设校园招聘长期雇用系统培养内部晋升能力主义文化熏陶外部招聘作为补充,5、对人才供需进行动态管理,TPS的启示人才供应的理想状态“不多不少刚刚好”数量“不早不晚刚刚好”时间“不偏不倚刚刚好”结构,6、我们的需求是什么？,人？才干？劳动？贡献？我们要规划和管理的，不仅仅是劳动者本身，还有他身上的人力资本和贡献。,7、因此，我们需要进行动态管理：,人才需求人才供给人才缺口：数量、结构、知识、能力人才供应渠道：外部、内部人才培养、成长与归属人才贡献的意愿人才风险的防范谓之：人才供应链管理,目录,一、基于战略的人才规划,二、建立外部人才供应链,
3、三、管理内部人才供应链,1、如何思考人才战略,某贵金属公司的人力资源管理体系建设理念所有岗位进行分析测评 所有岗位的职务说明书 不同类别员工的素质模型 员工任职资格标准与职业化评价体系 定编、定岗、定员方案制定一套科学的员工招聘及人才选拔机制 形成现代企业员工的教育与培训体系 考核评价体系（各部门绩效评估方案 ）员工素质测评考核的方案 分类别分系列的薪酬体系、激励机制 人力资源管理诊断系统 人力资源管理信息系统人力资源规划的系统 职类评价技术方案,2、该公司对人力资源管理认识的误区,一套完整的“体系”是重要的。将人力资源与物资资源等同。是一项专业管理职能。倾心于技术、工具与方法，不是从目标和问
4、题出发寻找答案。实际的关键问题：（1）核心人才流失危机；（2）战略转型组织转型流程转型；（3）团队型组织管理模式下的HR对策复合型人才培养、团队的责权体系建立、团队绩效评价、团队的激励。,3、目标和问题导向的思维方式：其他企业的正确做法,问题导向问题的定义：理解战略、识别战略的要求，弄清楚现实与目标的差距。 982001年华为人才抢夺战略。2006利郎面向一二级市场战略的人力资源策略。2002正虹科技基于“深度分销”战略的“换血”策略。沃尔玛“低价经营、快速扩张战略”下的员工薪酬对策。,4、通过人才规划将企业战略与人才战略匹配,人力资源战略规划：回答“对应于企业经营战略的人力资源开发、管理的对
5、策是什么？”红塔集团人力资源规划案例：,5、战略导向的人才供应链管理,战略,人才需求,人才规划,人才获取,风险防范,人才培育,人才激励,人才保留,人才供给,目录,一、基于战略的人才规划,二、建立外部人才供应链,三、管理内部人才供应链,1、人事经理们的现实困惑,业务增长快，人才成长慢，招聘压力大；老板和用人部门对人才需求的应急特征；谁也说不清到底需要什么样的人；“面试的时候样样行，上了战场样样不行”的尴尬；看上的不愿来，愿意来的看不上；招聘活动的投入产出令人失望，甚至产生了招聘“恐惧症”。,2、错误选才的代价,公司业绩受影响公司形象受影响影响士气间接使竞争对手得利使应聘者的职业生涯受到不良影响给
6、人力资源部工作造成压力牺牲了大量的招聘选拔成本机会成本,归结起来是四个关键问题,我需要什么样的人？我拿什么吸引他们？我上哪儿找到他们？我怎么识别人才？,3、问题一：我需要什么样的人,怎样才叫做“合适”？是否存在“最好”的人才？衡量人才的标准到底是什么？,为了获得成功，不同职业需要具备不同职业素质；所谓职业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满意度）的可能性愈大。,素质知识技能能力动力因素个人风格因素,行为特定的职业化行为方式,绩效产品质量客户满意度新技能的掌握,投入,过程,产出,4、传统的“人职匹配理论”,创新能
7、力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力成就导向演绎思维影响力人际理解力专业知识与技能,管理能力与人合作的能力处理突发事件的能力影响力人际理解力沟通能力成就导向归纳思维相关知识与技能,优秀技术员应具备的素质,优秀生产部主任应具备的素质,5、传统的“人职匹配理论”应用示例,6、素质的构成“冰山模型”,冰山模型,能力因素个人风格因素动力因素,知识技能,水平面,素质模型(Competency model)，又称“胜任力”或“职业胜任特征”，是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、个性、能力、知识和技能水平。,7、基于传统人职匹配理论的“职
8、业素质模型”,8、传统“人职匹配理论”的局限性,忽略战略导向：早期的职业素质研究，更多从职业工作性质出发，较少考虑企业战略对岗位的个性化要求；后来的研究，即便是从岗位出发来发掘职业素质，也常常忽略战略对人才素质的前瞻性要求。忽略文化导向：传统人职匹配理论侧重于岗位与人的知识、能力以及职业兴趣、动机之间的匹配关系，忽略了一个组织的使命、价值观对组织成员的要求。,9、战略对人才素质的要求,迈瑞人才标准：要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。企业战略的变化和调整流程、部门、团队工作方式的变化和调整岗位工作职责、任务、方式的调整对任职者素质提出新要求。案例1：红塔
9、集团销售人员、研发人员素质特征的转型。案例2：波特曼丽嘉的选人标准。 “尊重他人”、“尊重自己”、“服务顾客”、“亲和动机”、“乐群性”的要求。案例3：微软人才标准：用聪明人，就是能够迅速地有创建地理解并深入研究复杂问题；灵活性、创造性、突破性思维。不在乎现有的能力，而在乎“潜质”，机敏的头脑比经历更重要； 适应巨变的环境与知识更新的速度。,10、人才标准中的文化因素,回忆“冰山模型”：深层素质一旦形成，非常稳定、极难改变。问题：选人重要还是培养人重要？格林美：成果导向、执行到底、保护自然、减少浪费沃尔玛：我们把顾客摆在首位，如果你不为顾客服务，或者不支持为顾客服务的人，那么我们就不要你。诺世
10、全：如果你不喜欢在狂热的气氛里工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么这个地方就不适合你。（新员工主动流失率50%指一年内。）丰田公司“基于价值观”的雇佣策略：见教科书,案例：万科的“通用素质模型”与文化一致性,价值观3：“ 阳光照亮的体制 ” * 万科对内平等，对外开放，致力于建设 “ 阳光照亮的体制 ” 。 * 专业化 + 规范化 + 透明度 = 万科化。 * 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 * 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 * 反对任何形式的官僚主义。,价值观2：客户是我们永远的伙伴 * 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 * 尊重客户，理解客户，持续
11、提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 * 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 * 我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。 * 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 * 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,万科的“通用素质模型” （续一）,万科愿景：成为中国房地产行业领跑者 * 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务,万科愿景：成为中国房地产行业领跑者 *不断钻研专业技术，提高国人的居住水平 * 展现 “ 追求完美 ” 之人文精神，成为实现理想生活的代表 * 快速稳健发展我们的业务，实
12、现规模效应 * 提高效率，实现业内一流的盈利水准 * 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业 * 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 * 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 * 为投资者提供理想的回报,万科的“通用素质模型” （续二）,价值观1：人才是万科的资本 * 学习是一种生活方式。,分析谁是我的顾客？他们的需求是什么？竞争者做得怎样？我拿什么超越对手赢得顾客？对策产品策略(Product)价格策略(Price),11、问题二：我拿什么吸引他们？,12、了解顾客（人才）的需求和决策行为,替代性的工作机会机会数量机会的吸引力,公司的
13、吸引力薪金福利提升机会地理位置人员文化公司名气声誉,工作的吸引力工作内容工作环境条件职位,招聘活动宣传效果招聘者的行为,求职者,13、人才价值主张 EVPs产品策略,了不起的公司：值得认同的使命和价值观；真诚地关心员工；“强烈的绩效导向”和“信任、公开交流”并存的组织氛围。了不起的领导：信任、尊重员工并认同有贡献员工的聪明才智；善于在“赋予员工自主权”和“指导员工”之间找到平衡点；了解员工和他们的梦想。了不起的工作：令人喜欢的工作和同事；工作有趣、具有挑战性并适于充分发挥人之所长。有吸引力的薪酬：金钱既能满足生活所需，又代表了组织的认同和公正；有才能的人希望组织承认他们的贡献，并且他们得到的薪
14、酬反映了他们的贡献。人才的成长空间：剔除“低绩效人员”的负面影响。,麦肯锡对6900企业中高层的调查,中华英才的调查结果：大学毕业生认可的EVPs,不重要,华信惠悦的调查结果：关键人才关心什么？,华信惠悦公司2008年优秀人才调查(top-performer survey)结果显示，优秀人才最关心的是：广阔的发展机会工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整工作的价值等,14、了解顾客成本员工付出，制定价格策略,时间成本：福特每天8小时体力成本：福特流水线动，员工不动脑力成本心力成本（情绪成本）机会成本,15、问题三：我上哪儿找到他们？,两个原因导致中国企业现阶段不得不依靠较大规模的外部招聘（1
15、）业务发展速度远远超过内部人才成长速度；（2）人员流动倾向越来越高成为社会潮流，对事业忠诚度高、对企业忠诚度低。不同类别人才渠道不同。,16、一些企业的做法,迈瑞医疗：新增需求（后备人才）校园招聘；优化需求（成熟人才）社会招聘；解决问题需求（顶级专家）猎头威盛电子的订单模式：人力资源规划-订单培养-筛选引进。正虹科技、海底捞的人员推荐。我可以不知道谁行，但我必须知道“谁知道谁行” 。,17、根据目的选择渠道,劳务层、操作层、临时用工：劳务中介及输出机构、职高、职业技术学院、劳务市场。专业人才：网络招聘、人才招聘会高管、核心人才：猎头后备人才：校园招聘,18、如何找到“被动求职者”,常规做法（猎
16、头、网站）之外：职业社交网站论坛/BBS泡人才,19、如何成功引进成熟人才,案例：安踏与利郎成功引进外部人才的关键：对事业和价值观的认同一定的引进规模老板与空降兵的结盟阶段性成果案例：万科的“海盗计划”成功的关键：候选人对使命和价值观的认同,20、如何引进后备人才（校园招聘）,对人才供应商进行规划和管理质量管理前移的思想,21、中海地产的“海之子” 计划,2005年开始，启动“海之子”校园雇主品牌计划。潜在目标顾客：内地高校高素质应届毕业生、最优异的低年级候选人。品牌建设目标：在目标客户群建立长期影响力。“海之子”雇主品牌建设的六大计划招募计划：面向内地高校综合素质突出的优等应届毕业生。体验计
17、划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道，它是由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来，为期3天的双向考察活动，此间设立评估中心。实习计划：面向内地领先高校最优秀候选人的实习安排。研习计划：“职业发展研习营”面向内地领先高校1-2年内毕业的最优秀候选人的行业素质适应性认证，由高校与中海地产共同举办，旨在发现未来行业的精英候选人。启航计划：面向正式员工为期3年的持续关注、培养和评估行动。锤炼计划：入职3年的毕业生再造工程，以加速人才盘点成长和专业技能提升。,22、中小企业的选择（1）,中小企业的劣势企业品牌、雇主品牌弱缺乏支撑人才竞争的硬实力中小企业的优势：个人发展机会工作的挑战性更容易产生归属感,2
18、3、中小企业的对策（2）,理念上别输人（赛马不相马对年轻人的吸引力）强调企业的发展前途（这几乎是中小企业老板的杀手锏）用总体薪酬替代货币薪酬用长期激励替代短期激励校园招聘的招数（选择有限几个战略合作学校，集中资源培育雇主品牌；老板亲自出马；高素质招聘人员；针对大企业流程长-早面试早决策-早签合同-尽早入职；实习机会；本地生源。）,20、问题四：我怎么识别人才？,找出关键的预测指标：约翰. 哥特曼的故事防卫心态、阻碍心态、批评、轻蔑,目录,一、基于战略的人才规划,二、建立外部人才供应链,三、管理内部人才供应链,目录,（一）、人才培养,（二）、人才激励,（三）、人才保留,三、管理内部人才供应链,1
19、、常见的培训误区,人才培养=培训培训=脱产培训培训=授课追风和模仿错误的选择标准错误的评价标准培训经理的角色：二道贩子,2、迈瑞人才工厂：人才培养与战略的匹配,签约报到：按照地区组成迈瑞联合会，对学生进行基础知识培训，指导学生阅读相关书籍和公司资料，并培养学生的团队协作精神。入职培训：公司对其进行两周的封闭式培训，培训内容涵盖企业文化、规章制度等。实习期：六个月的实习期，新人需要去一线工厂体验。辅导期：为期一年的一对一导师辅导期（以“独立完成常规工作任务”为目标）。成长期：平均两年，给新人独立承担责任的机会，在实践中培养。成熟期：多通路发展：工程师高级工程师资深工程首席科学家；项目经理部门负责
20、人副总裁、总裁,3、回到本源命题支持战略,战略对人才的要求人才的当前水平培养和培训的使命,4、培训如何支持战略落地,红塔案例：“加快发展战略”对培训的要求：外部成长：跨省兼并重组红塔文化输出的培训；对被兼并企业“产品工艺、品质保障和原料平衡”的培训；对派出管理人员“兼并重组的变革知识”的培训；内部成长：红塔山突破性增长区域营销人员角色转换之后的知识技能和“情商”培训；提高产品力对研发人员“需求挖掘技术和调香技术”的培训；生产线“一人多技”培训；引进高速机的相关培训。,5、抓住三大关键环节,培训的责任机制培训的动力机制培训的价值流程,5-1 责任机制：培训，谁的责任？,个人对自身成长（学习）负首
21、要责任。CEO的首要职责是发育职业经理人队伍，HR总监是CEO的第一助手。直线经理是培养下属的第一责任人。部门培训规划、提出培训需求、整合资源实施部门培训、培训成果转化、培训效果评估。坚持“经理人管人事”、“管理者的首要职责是培养下属”，把“人员培养”的成效纳入对直线经理的考核。HR专业人员是员工队伍成长的规划师、咨询师和直线经理的资源支持者。,5-2 动力机制：如何从“要我学”到“我要学”？,学员的动力机制万科：职业规划和发展必须建立在个人成长欲望的基础之上。早年在“白沙”和“红塔”看到的培训现场。建立培训动力机制：红塔生产系统员工技术发展通道与培训体系的对接。老师的动力机制GE克劳顿村“培
22、训实录”-对老师的考核评估最好20%奖励、最差10%末位淘汰红塔的内部讲师激励制度,5-3 价值流程：培训如何创造价值？,培训需求挖掘： 价值分析培训内容与课程：价值主张培训方法的选择：价值创造培训渠道的选择：价值创造培训计划与实施：价值创造培训成果的转化：价值实现培训效果的评估：价值评估,培训价值链,需求,内容,方法,渠道,计划,实施,成果转化,培训效果评估,设计阶段,计划阶段,实施阶段,分析阶段,评估阶段,转化阶段,5-3-1 培训需求评估,需求评估需要回答的问题：谁需要培训？需要什么培训？达到什么目的？什么时候？什么方式？谁负责？组织分析：通过“人力资源规划”，形成培训的总体策略，回答：
23、“为了落实企业经营战略，培训要做什么”的问题。任务分析战略计划预算任务（KPI）素质模型（SKC的期望水平）人员分析绩效评估SKC的现实水平得到培训需求拟培训内容=需求缺口=SKC的期望水平-SKC的现实水平,注：SKCSkill, Knowledge, Competency,培训需求评估（一个简化的实例：配方研究员）,加快发展战略,产品研发能力,自主单体调香,绩效评估,了解单体性能,组织分析,任务分析,人员分析,需求缺口,烟草化学原理单体作用机理单体相互作用机理经验数据库分析能力英语水平.,（续上页）培训需求评估的方法,观察法、问卷法、文献检索与技术资料法、访谈法、德尔菲法、头脑风暴法各有所
24、长，建议综合运用。注意：切忌被动响应部门培训“要求”，忽略了主动“引导”，即忽略了企业战略、文化对培训的“需求”。某企业培训需求评估的误区：列出课程名称菜单-部门点菜-人力资源部平衡-得到培训需求结果对中小企业的建议：培训经理对业务的理解能力是关键以访谈和头脑风暴为主结合专家意见与文件检索,5-3-2 培训方法选择,OFFJT（脱产培训方法）讲座法：受训者作为信息被动接受者的培训方法优点：信息单向传递的“规模经济”成本低、可一次培训大量受训者、有效传递大量信息。缺点：（1）缺少受训者参与、反馈；（2）与工作实际环境的密切联系。因此，会阻碍学习成果的转化。改善：附加问答、讨论和案例研究。,传递法
25、：受训者积极参与学习的培训方法优缺点：与“讲座法”相反，体现“参与”和“体验”。案例研究：特别适合高端“智能”开发，如分析、综合、判断、评估、决策能力，特别适合管理人员和营销人员。商业（管理）游戏：用于管理技能开发。角色扮演：用于管理和人际关系关系技能开发。行为示范：是传授管理和人际关系技能开发。拓展训练：利用有组织的户外活动，开发与团队效率有关的意识和技能。培养意识：认识自我和他人、信任并依靠他人、协助他人、沟通、整体意识。培养经历：一段有感情色彩的共同经历。问题：以掌握“知识”为目的的培训，采用哪种方式合适？以掌握“技能”和“能力”为目的的话，又是哪种方式合适？,OJT（在职培训方法） 最
26、有效的学习是在工作当中进行，而不是在课堂上（承担责任过程中成长）。在座的各位，身上的本事50%以上是通过OFFJT学到手的，请举手！OJT是如此重要，但是大多数企业并没有把OJT视为组织的一项有意识的重要活动，OJT处于“放任和自然状态”。因此，必须实行“有组织的OJT”。怎样实行有效的“组织化OJT”？第一，在公司制定的政策中阐明OJT的目的及公司对OJT给予的支持。红塔的职业导师制度。,第二，明确谁负责实施OJT，即谁是导师或榜样。社会学习理论（Social Learning Theory）管理者或培训者的导师责任： “榜样的力量是无穷的”由于员工是根据观察和模仿“可信赖、有本事”的“榜样
27、人员”的行为而进行学习的，所以，培训者应该值得信赖。企业文化（价值观）的培训，主要依靠OJT，即日常工作中的“言谈举止”、“言传身教”、“潜移默化”，根据社会学习理论，管理者或导师的一言一行，对员工都会产生深刻的影响。管理者必须为员工“传授知识、训练技能、示范行为”。,第三，传统OJT常常是“导师主导型”（师带徒 Apprenticeship），培训需求、目标、计划、实施、反馈与评估，都是导师主导的，并且是结构化的OJT，“演示、实践和反馈”是进行有效在职培训的重要条件。正虹科技结构化培养方法：（1）我做、你看；（2）一起做；（3）你做、我看。,某公司在职培训（操作技能）实施指南,第四，当代“
28、知识员工”的OJT则出现了“员工自主型”倾向。（Self-Directed Learning）组织只帮助员工识别培训需求，制定培训目标，甚至目标都是双方制定的。员工自己需要识别问题、制定学习计划、寻找学习资源并完成学习计划。“导师”实际上只是一名辅导者，是“知识与员工”的求助系统和反馈系统。组织提供资源支持。,注：企业应当根据具体情形决定采取何种方式，或者混合运用两种方式。,5-3-3、培训渠道选择：内部还是外部,GE克劳顿村：75%师资来自内部。红塔集团：50%师资来自内部讲师内部讲师资格体系、讲师荣誉与激励。内部讲师-侧重于提供企业内部已经掌握的知识如：职业技能培训；新人入职培训；企业文化
29、培训。外部讲师-侧重于企业需要的新知识如：厂家提供的新设备知识技能培训；经理人素质提升培训；营销队伍培训；研发人员培训。,（续上页）内部开发还是外部采购？,“基础人力资本”课程：价值低、通用程度高。如操作维修人员的通用机械电气知识、营销人员的营销基础知识。尽量采取购买“成熟标准产品”的方式。“必备人力资本”课程：价值高、通用程度高。如管理人员的通用管理技能、品牌经理的品牌管理技能。采取外部采购、内部讲师讲授的模式。“核心人力资本”课程：价值高、通用程度低。即内部“KNOW-HOW”课程，包括企业文化课程、独特经营模式所需的关键能力相关课程。如红塔设备操作维修类员工的KNOW-HOW课程、烟草农
30、业技术种植辅导技能课程、区域营销经理的“案例分析”课程。建议实行自主开发和内部讲师授课。,（续上页）如何进行外部采购,量身定做还是标准化产品：通常量身定做的成本非常高，许多机构实际采取的方式是“模块化组合”的产品而非真正意义上的量身定做。建立优质而稳定的供应链：建立培训资源库，包括机构和师资，能力与特点；与有限多个机构建立长期合作关系，有利于需求理解、成本控制与品质的源头控制。,5-3-4 如何提高培训成果转化力,使培训内容与实际工作环境尽可能接近，如设备使用与维修专业的培训，应当使用实际工作同类型的设备。（同因素理论）个人有意识、主动地把握和创造应用新知识新技能和新行为方式的机会。直接主管鼓
31、励员工在实际工作中应用培训成果，并为他们的应用提供机会、创造条件、解决困难，跟踪应用进展，评估掌握程度。行为方式培训转化最难：原因心理和习惯，深层素质本身难以改变；对策目标管理、支持网络、激励机制。,5-3-5 如何评估培训效果,培训评估阶段三步骤效果评估问题及原因分析改进措施效果评估：评估哪些方面（柯氏四级评估法）反应：学员满意度满意度调查学习：对新知识技能的掌握程度笔试或样本测试行为：在实际工作中应用的行为BARS或BOS结果：成果转化的实际效果绩效评估,注：后两级指培训成果的转化，更为重要，但也更难以衡量。,（续上页）,如何衡量效果的好坏在培训计划阶段，根据培训内容具体情况设定培训要达到
32、的目标，目标可以是上述“反应、学习、行为、绩效”中的任何一级。衡量培训项目实施后，事先设定的培训目标实现的程度。,评估后的分析与持续改进,需求把握是否准确,转化环节问题,培训环节问题,否,培训目的是否达到,学习效果如何,是,设计环节问题,否,转化意愿不足缺少应用机会管理者不支持,培训方法不当师资水平员工动力培训环境,组织分析不当任务分析不当人员分析不当,6、管理队伍成长瓶颈,管理队伍成长不起来，一旦高层有空缺，就想外部引进。主要原因有三：一是大多数老板没有给足够的责任压力，有问题找老板，老板插手过多，中层就不思考；二是制度原因，制度不鼓励干部承担风险，不干比干错了保险；三是培训方法有问题，学习
33、与实践脱离，个人学习与团队成长脱离。,6-1、发育职业经理人培训体系的思路,培养干部队伍的两种观点“市场”与“计划”，两手都要硬！市场之手：岗位竞争（自然选择物竞天择、适者生存）计划之手：人力资源规划、培养计划,6-2 如何使用“看得见的手”培养经理人,基于继任计划的培养计划以OFFJT为切入点以OJT为核心培养与管理相结合,6-2-1 基于继任计划的培养计划,回顾：继任计划示例,案例：GE的管理实习生计划（2年）,岗位实习工作任务压力财务专业实务基础会计在线学习读书3次集中授课3次考试参加高层圆桌会学长授课分享和鼓励,选拔高素质、高潜力的对象,岗位1第1个半年,岗位实习工作任务压力财务专业实
34、务财务运营绿带考试在线学习读书3次集中授课3次考试参加高层圆桌会学长授课分享和鼓励,岗位2第2个半年,岗位实习工作任务压力财务专业实务财务控制领导力基础在线学习读书3次集中授课3次考试参加高层圆桌会学长授课分享和鼓励,岗位3第3个半年,岗位实习工作任务压力财务专业实务财务战略领导力发展在线学习读书3次集中授课3次考试参加高层圆桌会学长授课分享和鼓励,岗位4第4个半年,高级财务管理岗位,每期末平均分低于80，或岗位工作表现未达标，属于“不合格”，淘汰。,（续上页）计划过程中的竞争（红塔的打算）,毕业典礼,招生录取,第一阶段,第二阶段,第三阶段,论文答辩,内部公开招生，写个人发展计划和入学考试，首
35、批录取50名学员,三门课程，学习一周，考试内容为撰写调查报告，淘汰20%,三门课程，学习一周，考试内容为撰写对策报告，淘汰10%,三门课程，学习一周，撰写论文，淘汰10%,论文答辩，淘汰10%，给予二次答辩机会,约30人可毕业并获得初级资格证书，归入档案,每一个希望进入OFFJT培训班者，必须要有直接的上司推荐；直接上司在推荐书上必须具明推荐的理由，包括被推荐者的“自我开发”的意识，学习的能力，工作中的创新与改进的实绩或实效等等。,6-2-2 寻求OFFJT的突破,OFFJT的流程：组织分析-任务分析-人员分析培训需求培训内容培训方法培训渠道培训计划培训实施。分层实施GE的案例红塔的案例,案例
36、： 红塔经理人分层培训课程,把干部的OFFJT（脱岗培训）分成“高中低”三个等级，分为初级班、中级班与高级班。初级班学“系统知识”，选择MBA的九门通用课程，包括财政金融、管理原理、发展战略、经营或营销、法律、组织行为学、人力资源管理、统计、财务；补全企业干部的知识体系，拓宽思维规模。中级班学理论知识，选择管理学的若干本“原著”，如德鲁克的管理任务、责任与实践，西蒙管理行为，巴纳德经理人员的职能；结合产业发展史，研读中外成功企业的历史，提升企业干部的心智模式。高级班学习更为广泛的知识，如社会学、心理学、经济学、哲学、历史、艺术与文学等等；提高企业高级管理干部的情操与修养。通过初级班者，才能进入
37、中级班、高级班学习与训练。,案例： GE克劳顿村的OFFJT,CEO,发展阶段：新任经理发展项目。招募人员、评估绩效、开发激励下属、团队建设等,发展阶段：新进人员领导力训练营。3个月。全球竞争、GE赢战略、主动求变价值观。价值观考试。,发展阶段：高级职能项目。面向职能经理，市场营销、财务、信息、HR、工程与制造、变革、领导力提升,发展阶段：高级经理项目。5-8年分3次完成，初级（MDC）-中级（BMC）-高级（EDC）。每期4-3周。,发展阶段：执行层研讨会。定期举行，就若干新问题和全公司范围的问题进行数天研讨，CEO经常积极参加。,行动学习法,行动学习法经理人OFFJT培训的独特方法,198
38、2年，杰克.韦尔奇再造GE的一道难题：重塑领导力。诺尔.泰奇的新任务：建立一种培训新模式，须同时达到两个目的：“解决实际问题”和“提升学员能力”。泰奇的做法：把经理人编成跨部门小组，向小组提出一个GE面临的重大现实问题：GE如何扩大市场，做到NO1或NO2？在泰奇引导下，让小组合作提出解决方案并制定出一个计划，然后由他们就计划向最高层汇报。行动学习法，这时一种把“行动”和“学习”结合在一起的培训方法。,（续上页）,结果：学习新知识、提高综合能力：泰奇的引导和培训。提出解决问题的方案：之后一系列变革举措都出自克劳顿维尔的行动学习。经理人态度行为改变：把职能型管理者转变为跨职能人才，把个人主义改造
39、成团队合作者，把人们关注重点从部门转移到客户身上。“炼狱中的新生”James L. Noel，克劳顿维尔管理发展负责人的评价。,（行动学习方案示例:GE的高级经理BMC课程）,6-8个月后,第四周,第三周,第二周,第一周,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,（行动学习的典型流程）,发起,最高层领导重视和全力支持,提出问题,迫在眉睫的重大业务问题，需要拓展性思维才能处理好,建立小组,选择与问题密切相关且聪明优秀者多样性、无支配者,松土,脱产外部专家授课、评价，领导推动，形成张力,拓展训练,脱产团队意识团队工作方式,讨论1360反馈反思,调研或实践,讨论2360反馈反思,调研或实践,讨论336
40、0反馈反思,撰写陈述反馈,反思跟踪研讨,脱产围绕问题、讨论、反馈与反思促进师指导,灵活半脱产现场调研收集资料分析资料,脱产围绕问题、讨论、反馈与反思促进师指导,灵活半脱产现场调研收集资料分析资料,学习过程被 “向决策层陈述重大问题的解决方案”所驱动,1天,1天,2天,2-3周,2天,2-3周,2天,1天,决定要采取的行动，落实责任人，提出新课题,行动学习法的特点（与传统培训比较）,行动学习法的特点（与传统工作比较）,6-2-3 以OJT为核心,薛总的苦恼缺人：缺营销总监、缺生产总监、缺设计总监、缺人力资源总监、缺创业多年，核心团队没有培养起来，总是“眼睛向外”，要么招聘、要么咨询，忽略“在岗培
41、养”。案例：浪潮建设强大的中层,6-2-4、绩效检查+行为评估+传帮带,绩效检查：计划中的成果达成没有，什么原因没达成，怎么解决？行为评估：工作中的行为是否符合企业价值观的要求？存在哪些问题？如何改进？传：作为教练，传授知识与技能，解决“不会做”帮：作为解困者，帮助解决难题；带：作为示范者，做出行为示范。,6-2-5、培养与管理结合,与“绩效管理和评估体系”挂钩：绩效评估沟通个人发展计划与目标（培训需求与计划）。绩效管理指导、支持、跟踪、反馈，培训成果的应用与转化。与“任职资格体系”挂钩：红塔：凡是没有经过OFFJT并取得“高中低”三个等级资格者，就不能担当高级干部、中级干部与基层干部。这样就
42、改变“要我学”为“我要学”，解决教育培训的动力机制问题。在部级及以上等级经理人任职资格中增加“岗位轮换经历”要求。,目录,（一）、人才培养,（二）、人才激励,（三）、人才保留,三、管理内部人才供应链,1、人为什么努力工作,两种不同的激励因素薪酬、晋升、表彰等外在激励因素工作本身的价值感、成就感、胜任感内在激励因素组织需要同时使用内在和外在奖励来激励其成员。,2、主题一：如何让薪酬发挥激励作用,责任越大，薪酬越高激励员工承担更大责任能力越强，薪酬越高激励员工提高履职能力绩效越好，薪酬越高激励员工做出更大贡献,3、如何让薪酬发挥激励作用？,早期的方法：计件工资制度（鼓励产出的工资制度）传统的方法：
43、职务工资制度（鼓励担当更大责任的工资制度）（与考核结合）知识工作者出现：能力工资制度（鼓励提高职业能力的工资制度）（与考核结合）鼓励团队协作为组织做贡献：Team Work与团队激励计划（与考核结合）鼓励为组织长期价值做贡献：期权激励与股权激励,4、员工报酬的性质,工资、奖金、股权、期权归根结底就两类：第一种，工资是补偿性质的利益；后三种是剩余分享性质的利益。,5、工资的性质,工资：“对满足职务规定性的劳动消耗和投入的补偿”。包括：体力消耗的补偿健康损失的补偿脑力消耗的补偿心力消耗的补偿通用人力资本的补偿,工资是补偿性收入，与企业绩效无关，但与岗位实际消耗（绩效）有关。,也就是说，只要员工按照
44、职务的规定履行了职责，企业就需要按工资标准支付员工工资。,6、工资决定的依据之一：市场标准,人力资本=通用人力资本+专用人力资本通用人力资本+前四种消耗，其补偿标准以“市场工资标准”为参照系，根究企业工资水平策略决定。留一个问题：专用人力资本如何补偿？,7、工资决定的依据之二：实际消耗,员工实际获得的工资多少，还取决于员工在岗位上的消耗是否“满足职务的规定性”以及“满足的程度如何”，这是需要管理者来衡量的，也就是所谓的“绩效考核”。,8、鼓励产出：计件工资制度,计件的本质：对“满足职务规定性劳动消耗”的衡量。计件工资率的标准如何确定参照市场月/日工资标准，按照正常生产的劳动定额反推。简单计件泰
45、勒差别计件附加考核的计件（质量、消耗、交货期）真的有效吗？为什么还会有怠工：泰勒的观察与结论湘电线材周总的问题：订单突然大幅增加要不要调整计件工资率？丛林球管的疑问：订单生产波动时怎么实行计件工资制度？,9、鼓励承担责任：职务工资制度,知识工作者（包括管理类、技术类、专业类），劳动消耗无法用计件的方式来衡量，怎么办？职务工资：职务等级越高的岗位，工作责任越大，劳动消耗和人力资本投入越大，工资应该越高，这样就能激励员工承担更大责任。,10、职务工资制度的设计方法,通过职务评估，得出各个职务价值高低的排序；通过薪酬调查，得出基准职务的市场工资标准；根据职务排序和基准职务市场工资标准，推算出非基准职
46、务的模拟市场工资标准；根据企业战略，确定企业自己的工资水平策略（高于、等于、低于市场水平）；得出各职务工资标准。,11、职务工资的实践难题,“不当官就不能涨工资”某企业：技术骨干竞争“消防科副课长”职务,12、能力工资（资格工资）,解决“不当官也能涨工资”。履行职责的能力越强，也就是人力资本含量越高，工资越高，激励人们努力提高履行职责的能力。日本的年功工资：能力工资的变种；从前喻文化到后喻文化；年功工资的终结与能力主义的兴起。华为的技术通道红塔生产和研发的“员工职业发展通道”,13、考核的作用,绩效考核：考察和评估“任职者是否履行了职责，程度如何？或者说：是否按照约定付出了满足职务规定的劳动消
47、耗，付出了多少？”绩效考核结果决定“工资浮动部分具体拿多少”以及“工资是否调级”。任职考核：考察和评估“任职者的任职能力是否满足职务规定？是否已经具备承担更大责任的能力？”任职考核结果决定“职务是否调整”。,14、团队激励计划,团队激励计划：鼓励员工团结协作，共同为组织创造“增量利益”。案例：红塔山团队激励计划案例：丛林铝业的Team Work激励计划,15、股权/期权激励计划,股权/期权激励的出发点：鼓励核心成员努力为企业长期价值做贡献。案例：万科的限制性股票激励计划（增量分享）案例：山西票号的身股制度（适合条件）案例：汇鑫的新机会与有条件股权激励计划 欣业源的扩张战略、人才引进与股权激励
48、（适合时机）,16、怎样给你的保姆发工资,综合前面所讲，我们知道：责任、能力和绩效是发工资的依据问题是：责任大小、能力高低、绩效好坏的判断依据是什么？哪个岗位更值钱谁说了算？是否存在外在、客观的判断标准呢？,17、如何解决“分配依据”的分歧,统一价值立场企业的使命和愿景企业战略和目标对组织成员的要求（责任、能力、绩效的标准）程序公正程序公正与实体公正“谁说了算”比“是什么”更重要,18、主题二：内在激励的力量,丛林铝业老车间主任的困惑常兴磨具80后部门长的感受新生代员工的特点激励理念和方式的转型,19、内在激励因素一：工作的价值感,革命先烈的选择志愿者的奉献三合一的职业观价值观/职业兴趣对努力
49、持久性的影响,20、内在激励 VS 外在激励,工作,收入,快乐,通过,得到,享受,工作,快乐,收入,愿景,通过,享受,得到,21、内在激励因素之二：成就感,完美主义的领导与下属的挫败感用人所长的段总，总能让下手找到成就感,22、内在激励因素之三：胜任感,丛林机台自治的激励效果劳勒三世的发现参与式管理“越是完整的责任，责任感和成就感越强；越是自主权大，胜任感越强；能力越完整，胜任感越强，激励力度越大。”,目录,（一）、人才培养,（二）、人才激励,（三）、人才保留,三、管理内部人才供应链,1、留得住人：员工忠诚度,忠诚度高的表现流失率低对企业认同度高归属感明显忠诚度的价值产品与服务质量稳定的客户关
50、系企业文化的传承更低的企业成本,2、案例：新万达的核心人才流失,行业：锂电池研发制造与销售领域：手机、笔记本、电动工具问题：成长性受制于“项目经理”流失2年流失20余人。直接原因：其他企业（电芯厂家、山寨手机厂）以高薪挖走。根本原因：？,3、亚细亚转型期人才保留策略,第一步：梳理核心人才；第二步：竞争导向的工资水平调整；第三步：保障性住房的“金手铐”；第四步：增量收益分享的“金杠杆”；,4、京鲁食品的人才保留策略,体力劳动层：工价提升30%如何消化劳动力成本上涨？新模式的增量效益9个月一个亿销售、4000万利润三年模拟期权（增量收益分享）,5、常见留人的方法,物质利益手段高于市场工资的水平策略
