华为采购项目管理ppt课件.ppt

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1、采购项目管理采购项目服务支持中心2009年1月,HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,Page 2,课程对象和目标,培训对象：代表处CEG Leader/采购项目经理课程目标：通过一个贯穿华为合同交付生命周期的典型案例，帮助采购项目经理从项目、地区部及公司三个层面，了解并掌握交付项目各个阶段的特点，常见问题及解决办法；规范采购项目经理在项目各个阶段的关键规定动作，帮助采购项目经理提升重大项目交付的实战水平和管理能力。,Page 3,目 录,基础知识合同交付五阶段立项/投标合同签订（交付准备）工程实施（实施爬坡期）工程实施（实施平稳期）合同关闭（项目收尾）总结,Page 4

2、,为什么需要采购项目经理？,采购各业务模块“各自为战”，与项目组接口多；各业务模块有各自的采购策略，没有考虑项目整体的采购策略；,配套CEG,实施CEG(土建),项目经理,油机到货了吗？,土建队伍数量不够啊,要让微波队伍进场了,实施CEG(合作),采购交付由以前的各业务模块“各自为战”转为多兵种的联合作战；,重大项目交付非常需要有专职CEG，统一接口项目组和PM，对采购整体策略和交付进度进行管理,Page 5,项目管理知识,工程交付E2E知识,采购专业知识,知识要素,采购项目经理的知识要素,整体管理 价值管理沟通管理 风险管理质量管理 进度管理成本管理 范围管理HR管理 采购管理,合同交付生命

3、周期工程项目交付流程站点交付业务流程工程交付组织结构,采购理念和采购策略采购流程采购技巧和方法,Page 6,公司 、 地区部 、代表处交付管理团队,华为合同交付生命周期及对应的流程组织,交付项目组,销售项目组,交底会,公司、地区部合同决策团队,公司 、 地区部 计委、代表处计划小组,公司 、 地区部采委会，代表处采购小组,SDP1立项决策,SDP2投标策略,SDP3商务/CMT,SDP4合同决策,SDP5合同关闭,SDP4aLOI决策,MS1立项,MS2中标,MS3合同签订,MS4 具备进场条件,MS6项目移交,工程实施 工程实施（爬坡期） （平稳期）,交付及工程准备（含制造、发货）,预投入

4、,合同关闭（项目收尾）,MS5规模交付,合同签订,立项,投标,DDP3验收及关闭决策,DDP0预投入决策,DDP1交付准备启动决策,DDP2交付策略、计划与预算决策,MS里程碑,SDP销售决策点,DDP 交付决策点,华为合同交付生命周期,Page 7,三大委员会运作关系,Page 8,无线TK项目交付全景图,交付全景图,客户需求,投标,立项,中标,签合同,OTC全景图,回 款,验 收,代 维,客户沟通平台,区域中心,市 场,产品,采购.供应链等,人力资源平台,五大平台两小平台,支付,人工/材料,采购平台,费用/资金,财务平台,自产设备,制造平台,仓储 派送,物流平台,100%货物安全（物）,6

5、0%支付（财）,ITO DSO,网络收入100%(利润）,站点准备,站点设计,网规,1,2,3,站点建设,土建,外配套产品,电信安装,4,ON AIR,站点集成,工程网优,初验验收,5,6,7,维 护,60%人.费用（人）,Page 9,铁塔基础、铁塔,道路铺设,地网、接地,油机基础、油机,方舱基础、方舱舱体；,接地线, 电力引入,护栏安装,设备安装, 场地处理,无线TK项目站点站点建设全流程,Page 10,交付项目组组织结构,Page 11,目 录,基础知识合同交付五阶段立项/投标合同签订（交付准备）工程实施（实施爬坡期）工程实施（实施平稳期）合同关闭（项目收尾）总结,Page 12,稳扎

6、稳打，多谋则胜,Step3,Step4,Step5,Step2,立项/投标,合同签订（交付准备）,工程准备（实施爬坡期）,合同关闭（项目收尾）,工程实施（实施平稳期）,Step1,未雨绸缪资源先行,兵贵神速契约交付,临危不乱沟通无限,乘胜追击扫清残敌,全面总结继往开来,Page 13,讨论,结合案例，在立项、投标阶段，请您思考：CEG工作主要存在什么问题？谈谈您如何从项目、地区部与公司三个层面开展本阶段的采购项目管理工作并希望获得什么样的支持？讨论：20分钟发表：各小组5分钟输出：请各小组将输出写在大白纸上,Page 14,常见问题,Page 15,立项、投标阶段关注点,项目：建立组织:推动业

7、务部门建立完整的投标项目组织，确保相关部门及时参于投标信息收集:提前进行项目所在国家基础信息收集及分析 资源建设:结合项目采购需求,提前开展资源建设需求管理:主动介入项目组的需求管理，组织周边部门与主流澄清,及时输出合理采购需求策略匹配:时了解、引导交付策略，并制定与之匹配的采购策略成本分析:多维度成本分析，输出有竞争力成本数据 风险评估:识别和评估采购交付风险,制定规避措施,对项目组及时预警地区部：采购交付要素检查与准备,指导代表处提前开始建设资源,BENCHMARK/货架组织专家给以项目相应业务指导和人力投入地区部内各国家采购成本的横向对比分析和共享公司：在政策和流程层面，明确采购部门在项

8、目投标阶段的详细职责和要求提供全球范围内的范例、经验支持全球级供应商资源规划、建设和信息共享,Page 16,多维度成本分析;组织采购策略及成本的内部评审;采购交付风险分析;,推动周边部门输出BOQ/SOW/技术规范;资源长名单收集及能力调查;收集客户/竞争对手/历史项目/周边的价格信息;询价及澄清;协助项目组推动供应商答复SOC;,收集国家基础信息;参加投标项目分析会;了解并引导客户需求: 1,项目背景,启动,售前支持三阶段,采购可行性分析(含风险识别);,阶段,活动,输出,供应商长名单;询价RFQ投标项目初步采购策略;,供应商短名单;投标项目采购策略;项目采购成本;采购交付风险预防措施;,

9、投标,明确投标阶段采购职责,交标,Page 17,网络规划组,工程及服务组,推动建立完整的投标项目组组织,投标经理 (BL),客户关系组,项目主管 (PD),商务组,无线网规经理,站点设计经理,微波网规经理,工程项目经理,物流经理,XX产品线经理,服务投标经理,外配套行销经理,产品解决方案组,支持,支持,提前进行规划设计;,提前到现场进行资源建设;,提前到现场,评估整体交付环境风险；,提前了解相关的物流、清关环境和流程;,C EG,交付的相关岗位要提前到位!,Page 18,提前开展国家基础信息收集及分析,国家概况,当地工程信息,特殊法律条款,税收,汇率,电信市场概况,当地供应商概况,成本信息

10、,国家基础信息,政治;政党及派别等;经济; 经济发展水平等;人口;数量及分布等;宗教;各宗教比例等;历史;传统习惯等;,外来劳工限制;外来投资上限;,国内税种及税率;关税税种及税率;,外汇政策:自由还是管制;本币币值稳定性;,电信市场概况主要运营商概况;友商业务开展情况;,供应商整体情况;主流供应商数量和能力;主流供应商合作意向;,当地消费水平;行业管理费用率,利润率相关岗位薪资、补贴和差旅费用主要原材料价格;物流及仓贮费用,施工惯例;施工大致流程;施工关键环节周期;,Page 19,投标阶段采购信息传递渠道,重点在推动 ！,工程实施,SOW， BOQ，技术规范-分包: 站点业务部-合作: 产

11、品线,输入,配套物料(公司采购),站点业务部:基本配置产品行销部: SOW, BOQ,技术规范,管理服务,管理服务部: SOW,BOQ,技术规范,配套物料(本地采购),输出,工程实施,成本+策略+风险-服务拓展部,CEG,配套物料(公司采购),成本+策略+风险-定价中心,配套物料(本地采购),成本+策略+风险-定价中心,管理服务,成本+策略+风险-管理服务部,站点业务部:基本配置产品行销部: SOW, BOQ,技术规范,Page 20,投标阶段项目采购策略,交付合作策略,投标竞争策略,可用资源情况,业界/竞争对手外包模式,外包,Turnkey总包模式,按模块分包,自行交付,输入,输出,关键点2

12、:当地,周边或公司采购,关键点3:各类供应商短名单及预期交付比例;,关键点1: 明确各模块外包模式;,投标项目采购策略,尽量保持采购策略在投标阶段与实施阶段之间的一致性,价格竞争导向,工期优先导向,质量优先导向,各层级供应商数量,供应商可承诺的产能,关键点4:采购风险及规避措施;,Page 21,有竞争力的采购成本,建设完整条目Benchmark,竞争对手当前采购价,运营商当前采购价,华为历史基准价,供应商有效报价,多维度成本分析,输出有竞争力成本,投标项目采购策略,成本分析,Page 22,关注潜在风险,制定规避措施,Page 23,稳扎稳打，多谋则胜,Step3,Step4,Step5,S

13、tep2,立项/投标,合同签订（交付准备）,工程准备（实施爬坡期）,合同关闭（项目收尾）,工程实施（实施平稳期）,Step1,未雨绸缪资源先行,兵贵神速契约交付,临危不乱沟通无限,乘胜追击扫清残敌,全面总结继往开来,Page 24,讨论,结合案例，在项目准备（合同签约）阶段，请您思考：CEG工作主要存在什么问题？谈谈您如何从项目、地区部与公司三个层面开展本阶段的采购项目管理工作并希望获得什么样的支持？讨论：20分钟发表：各小组5分钟输出：请各小组将输出写在大白纸上,Page 25,常见问题,Page 26,合同签订（交付准备）阶段关注点,项目：主动获取信息:获取销售合同/LOI关键信息，为采购

14、交付工作的启动提供基本输入加强计划管理:参与项目主计划评审,宣传SLA,制订相匹配的采购子计划推动健全组织:推动业务部门健全交付项目组织,明确相关成员在采购工作中的投入资源快速集结:确保关键采购资源（供应商队伍、物料资源）快速聚集精心策划招标:通过各种手段营造充分竞争氛围，确保招标结果满足项目交付要求明确技术标准:推动业务部门明确客户认可的验收标准和示范站点建设完善合同契约:制订完整合理的采购合同条款，为后期的契约化交付奠定基础组织内部交底:组织CEG与项目组内部开工会，进行项目招标结果和采购合同条款交底供应商开工会:组织项目组与供应商的项目开工会地区部：完成重大项目采购认证组和评审组的任命和

15、授权调遣CEG人员迅速到位,增派业务专家到现场支持营造充分竞争氛围,如:指导举办供应商大会,供应商高层拜访及沟通,跨国资源协调等公司：关键问题/求助的传递与推动落实（GTS、供应链、PDT、全球级供应商高层沟通协调）共享其他地区部/代表处优秀采购策略和招标工作经验重大项目的采购策略/招标方案评审把关、风险预警,Page 27,合同签订阶段成本/进度/质量均衡关系,成功交付,进度(Time, Schedule),质量(Performance),项目,注：交付准备阶段的采购资源需求计划关注点侧重成本，但工期及质量还需兼顾；,成本(Cost, Budget),Page 28,依据评审会议达成结果，修

16、订完善采购子计划根据项目采购子计划，制订各采购模块详细工作计划采购子计划发送给项目计划控制经理,CEG拟制初步计划召集项目组PM、计划控制经理、相关模块负责人会议，沟通澄清采购需求、备货交货、运输清关等风险和问题关注采购子计划对主计划的支撑以及与其他模块计划的相互衔接,提前向项目组共享采购工作流程和资源情况主动引导合理的项目资源需求计划分析主计划达成存在的采购方面风险，对涉及采购部分出具专业意见关注长货期物料（微波/铁塔/油机）的货期和产能,组织评审采购子计划,参与制定评审项目主计划,确定采购子计划,加强计划管理-项目采购子计划三步曲,制订计划三步曲,Page 29,客户,供应商,项目主计划,

17、加强计划管理-主计划与采购子计划互动,以上四环节之间信息传递时间, 方式, 接口人, 频率等需明确并严格执行, 确保传递的及时和准确。,采购子计划,需求管理,供需平衡,供应管理,推动项目组加强对客户需求管理是主计划制定、优化及更新的基石;,项目主计划是制定采购子计划的依据;采购子计划服务于项目主计划;项目主计划的更新需即时传递给采购子计划,并做相应更新;采购子计划实际履行情况,一定程度驱动项目主计划更合理化;,依采购子计划，严格督促供应商备货(含资源准备);供应商备货进展支撑采购子计划实现，并做为采购子计划修正的依据;,Page 30,加强计划管理采购子计划监控样表,进度监控,计划清晰,责任明

18、确,监控点清晰,各关键监控点要定义清晰;,监控点对应的责任部门要明确;,监控点的计划时间点要清晰;,监控点的实际完成时间点要有记录;,必要时做差异分析;,差异分析,Page 31,加强计划管理-计划差异解决,以本场景25跳微波备货为例:,需求提出,PO下发,货到站点,First Call,Nov.21,Oct.30,货到站点,Nov.28,发货,Aug. 21,Aug. 21,Aug. 1,设备安装及调测,SA+工勘+扫频,允许备货及运输时间,需求倒推,备货正推,厂家备货,运输,PO下发,正反推差异四周,解决,Oct.30,Page 32,精心策划采购招标-全流程(1),了解主合同要点，收集采

19、购需求 -付款条款、罚款 -工期 -工程量清单供应商资源梳理 -可用产能 -合作意向成立招标小组: -制定采购招标计划 -明确关键点动作及责任人 ;,拟制招标方案重点评审- BOQ设置- SOW- 份额划分 -资源需求适当设置技术、商务评分规则，实现同质竞争评审招标文件和评标标准,采购策略涵盖九大内容强调集体决策，向地区部采委会汇报前，要经过招标小组和代表处评审组评审项目组核心成员参与策略汇报,准备,拟制和评审 采购策略,标前澄清氛围营造,标书发放,发放邀标函: -信函、传真、公告的形式; -名单必须与报批采购策略中的名单一致 发放标书: -纸件; -电子标书; -确认供应商收到标书;,任 务

20、,输 出,供应商名单招标计划,采购BENCHMARK,采购策略,招标文件评标标准,措 施,摸底询价交叉验证、多轮澄清成本分析营造竞争氛围-供应商大会-招标项目推介会 -目标供应商的多层次拜访 -邀请供应商高层考察公司,讨论招标方案,邀标函标书发放记录,Page 33,精心策划采购招标-全流程(2),招标澄清会，商务+技术一体化运作澄清小组澄清重点-BOQ、SOW、界 面;-份额划分;-降成本方案;竞争氛围澄清信息知会所有供应商,关注目标供应商的回标回标规范性;第三方现场监控;确认评估标准会签;先开技术标，再开商务标;例外情况处理;招标结果文件会签 ;,回标&评标,标书澄清,任 务,输 出,评标

21、记录表/评标报告,措 施,澄清文件,汇报招标结果,选择结果与当初的采购策略是否一致;目标完成情况;招标例外事项汇报;,招标结果汇报胶片,发出中标函归档,中标通知书 谢标函函件签返 归档供应商选择管理平台（SSM系统);,发放及回收中标函,合同谈判签署,采用华为合同模板关注质量验收、罚款条款等;参考法务、财务等业务部门意见;合同评审;按照授权文件签署协议采购合同归档采购合同交底.,采购合同,Page 34,精心策划采购招标-采购策略九大内容,赢利的分析现金流分析垫资分析客户付款模式与我司付款给供应商的模式的差异分析,绩效评估标准绩效评估结果应用规则 绩效评估标准和规则要在标前向供应商公示,标的/

22、份额份额划分方案明确A/B/C类供应商分配原则 商务比例不低于70%同质竞争商务比例不低于90%备选供应商管理原则,评审组和认证组(重大/特大项目) 采购部门+业务部门,集体决策 制定招标工作计划，责任到人,识别潜在风险有效规避措施,友商采购模式分析友商TOP供应商分析友商采购商务成本分析,系统降成本，实现降价目标 采购赎期 主流供应商汇聚比例,匹配交付合作策略根据资源情况,选择总包或业务模块组合外包,A/B/C分类管理 同层同级公平竞争向主流汇聚措施,Page 35,区域供应商大会,目标供应商的多层次拜访,竞争氛围,招标项目推介会,面向对象：项目的各层级目标供应商会议内容：项目背景、规模、项

23、目交付策略、工程界面、相关的技术、商务评分规则、份额管理、备选供应商管理原则等招标相关信息。沟通方式：双向沟通，回答供应商关心的问题。,主题报告：介绍华为业务量发展、业务策略、采购政策、对供应商要求。 树立典范：颁奖，体现华为主流供应商汇聚的理念。专题宣讲：解答供应商关心的问题，增强供应商合作的信心。参加人员：华为地区部高管/供应商高管。,策划方案：针对目标供应商各层次准备不同的策划方案，注意拜访人要对等。高层出面：本区域最高层主管参与对供应商最高层的拜访。借鉴经验：请供应商对我司的招标方案提出建议。,精心策划采购招标-营造标前竞争氛围,Page 36,巧妙安排澄清会议供应商澄清顺序安排,鲶鱼

24、效应，打破格局 新供应商引入，打破当地格局引导希望改变市场格局的供应商,信息披露，虚实结合利用华为与供应商的信息不对称优势，适当信息披露,聚焦项目营造氛围,针对主流供应商交流- 传递华为向主流汇聚，建立长期合作的意愿，同时强调提供有竞争力价格，确保中标才有合作基础。,精心策划采购招标-营造标前竞争氛围,Page 37,工程界面,项目需求,采购价格,Text,合作模式,供应商资源 /意向区域,入场准则,招标流程,评估标准,价格跟随,付款条件,重点与主流澄清,精心策划采购招标-标前澄清内容,合作方 疑问,Page 38,华为需求计划&方案,(关键人员到位+团队合作+借鉴主流)是澄清效果的保障,PM

25、1,工期要求2,资源需求,站点设计经理1,工程BOQ2,技术规范,配套产品经理1配套BOQ2,技术规范,经验商务模式低成本建议当地施工惯例参考图纸和规范,澄清,华为所需当地化、低成本、优化方案,C,E,G,主流供应商,标书发放,华为招标组,标书更新,精心策划采购招标-双向沟通,确保澄清效果,Page 39,工程实施方案优化,带板运输,安装内容减少,标书澄清重点,招标方案优化,突出澄清有利于供应商减少工程量的技术方案;,澄清投入愈充分,招标效果愈好；必要时,澄清可以提前至策略制定之前.,设备改进,易安装和调测,铁塔地基优化,推行总包,减少管理接口,各类设备捆绑,减少进场,各区域各份额工程量,着重

26、澄清招标方案对供应商的有益的地方;,精心策划采购招标-标书澄清重点,采购成本,交付速度,Page 40,招标结果/分额/区域等信息共享,采购合同交底,中标及备份分包商联系信息表共享,项目组各模块负责人参与,外部开工会,组织内部交底,项目组内部开工会,明确与供应商对口联系机制，问题升级处理机制,明确各模块PR/PO流程，现场管理，合同变更处理,Page 41,采购合同交底,组织内部交底-采购合同,确保采购合同信息在相关部门实现全面、准确、及时、有效传递;规范采购合同签署后向各环节的发布动作;实现对供应商契约化有效管理.,交底对像:1,PR环节:负责确认需求，提出技术规格和工作内容，根据框架合同提

27、出PR的人员；2, PO环节:负责下达PO，跟踪到货/供应商入场以及付款的PO履行;3,进度、质量和验收管理环节: 项目经理/控制经理、区域项目经理、网规设计人员、质量经理、供应链物流专员等;4,核销和付款环节：核销经理、财务经理等;,1,2,3,交底规范化:明确交底动作中各项规则:1,交底方式;2,交底内容;3,变更及刷新方式;4,查询;5,保密方法.,交底时间:建议在采购合同签订后10个工作日内;,Page 42,合同签定前寸土必争合同签定后一诺千金,按时交付，及时付款，合作双赢,付款条款,付款流程,付款文档,关键条款,采购合同与主合同条款不一定背靠背;主流供应商可以考虑酌情取消预付款保函

28、;,对供应商进行付款流程培训;简化付款申请表审批/权签要求;过程文档由PM审核、不由核销审核;,明确付款申请文档;明确并简化验收文档;验收文档发生变化及时与供应商沟通;,明确技术规范验收标准;明确质量进度处罚条款;,完善合同契约供应商付款契约化管理,Page 43,组织项目组和供应商的项目开工会,内部开工会,外部开工会,开工会,项目主计划PIP共享，分包商资源准备;,我司流程重申：验收流程，核销流程，付款流程等;,强调现场管理职责及契约化交付;,华为：PMO、PM、PCM、项目组各模块负责人供应商：CEO、PM、各模块负责人,建立华为与供应商联合交付组织，建立对应沟通关系;,建立例行沟通机制：

29、日报周报周例会联合办公,必要时邀请客户一起参加,Page 44,资源快速集结,快招可能也是双刃剑!,采购资源快速集结八招,Page 45,稳扎稳打，多谋则胜,Step3,Step4,Step5,Step2,立项/投标,合同签订（交付准备）,工程准备（实施爬坡期）,合同关闭（项目收尾）,工程实施（实施平稳期）,Step1,未雨绸缪资源先行,兵贵神速契约交付,临危不乱沟通无限,乘胜追击扫清残敌,全面总结继往开来,Page 46,讨论,结合案例，在工程准备（实施爬坡）阶段，请您思考：CEG工作主要存在什么问题？谈谈您如何从项目、地区部与公司三个层面开展本阶段的采购项目管理工作并希望获得什么样的支持？

30、讨论：20分钟发表：各小组5分钟输出：请各小组将输出写在大白纸上,Page 47,常见问题,Page 48,工程准备（实施爬坡）阶段关注点,项目：开展团队建设：加强CEG内部TB建设，推动与客户分包商，以及项目组内部TB建设积极解决冲突：查找原因、有理有据推动解决明确内部分工：推动项目组明确内部分工，规范业务运作加强计划监控：重点关注分包队伍资源、外配套物料的交付监控加强现场管理：明确职责、走动管理、及时解决供应商问题开展绩效管理：明确供应商绩效管理标准并实施明晰变更管理：明确变更流程，快速响应变更需求地区部：重大采购问题的决策审批与求助推动跨区域供应商资源引进方面提供支持和协调工作公司：重大

31、采购问题的决策与求助推动,Page 49,成功交付,进度(Time, Schedule),质量(Performance),成本(Cost, Budget),项目,爬坡阶段进度相对重要，项目组要制订成本进度相对均衡的资源需求计划： 满足紧急、提前等需求是需要成本的 付出的成本能否换回我们期望的目标（进度、客户满意度）,实施爬坡期成本/质量/进度均衡关系,Page 50,团队建设-四点一限,项目组内部,与供应商,CEG内部,1,明确团队目标,分工, 规则, 考核机制;2,例行沟通汇报机制;3,问题升级和求助机制;4,定期总结分析,共享经验;5,加强培训,技能提升;6,持续开展组织氛围活动; ,1,

32、与华为建立分层级沟通机制: 操作层/战术层/战略层;2,建立快捷问题升级渠道: 三 棒传到CEO;3,提前预测,资源快速集结;4,提前培训,产能迅速提高;5,联合办公,效率有效提高6,联合攻关,成本有效降低;7,及时解决供应商问题; ,1,推动召开团队会议, 明确团 队目标,分工, 考核机制;2,主动宣传采购策略和规则, 持续辅导采购评审组;3,项目主计划,每周滚动刷新;4.明确业务运作机制;5,推动核心人员及时到位;6,难点问题解决方案 ( workshop);7,常见问题经验共享;8,持续开展组织氛围活动; ,沟通无极限,团队建设 One Goal One Team,1,推动建立与客户多层

33、 级沟通机制;2,合理工期;3,合理需求;4.规范变更流程,减 少不 合理变更;5,站点开工条件;6,明确质量及验收标准; ,与客户,磨合,磨合,磨合,磨合,Page 51,永远!用正向的方法激励团队成员!,永远!相信你的团队会成功!,永远!要花在人身上的时间多于花在业务上的时间!,永远!让团队成员做决定!,团队建设-四个永远,沟通,推动,高绩效团队,正向激励,以人为本,充分授权,相信成功,Page 52,内部冲突,外部冲突,客户指定供应商,无销售合同采购,响应需求不及时,付款问题,施工质量问题,工期延误问题,【2008】002/009号文件,【2008】9号文件,参加项目例会，提前介入、预警

34、,查找原因推动解决,以合同为基石解决,找证据开罚单,积极解决冲突,Page 53,明确内部分工,备注：,RResponsibility；,PParticipate；,Page 54,分包商队伍不足;物料供不应求;分包商队伍素质 不高;,加强预测,及时共享高层推动,扩大产能引入新的资源加强培训;绩效评估、奖优罚劣细化采购计划到天，和区域资源需求匹配,长距微波及天线;大功率油机;铁塔(样塔),CEG主动介入前端 与客户沟通;引导利于我司变更;严格执行内部变更 审核;变更信息及时传递 到位;,明确各环节责任人 及处理时间;项目组专人跟踪;问题及时升级和求 助;,工期缩短;需求骤增;微波频点及配置;油

35、机技术规范;铁塔设计;,PR/PO滞后;商检,法检,清关;入网许可证;政府审批进度慢;,SLA宣传;加强预测,及时共享, 提前准备关键物料;依据站点重要性及 优先级, 分批发货;推动客户,获取合理 货期;,加强计划监控-常见问题及处理,产能不够,货期刚性,采购交付监控表,需求变更,流程不畅,Page 55,满足交付需求,资源充分共享,实现主流汇聚,采购子计划监控时间纬度:采购计划细化到周或天;区域纬度:采购计划细化到项目施工区域;流程纬度:对全流程的所有关键点进行端到端跟踪;预警机制:避免浪涌采购需求;及时刷新:依项目需求及时调整;,加强计划监控-资源协调,重点供应商扩充产能,引入新资源,项目

36、区域间调度,平台调度,推动无极限,沟通无极限,Page 56,关系定位关系培养合作机制,合作范畴商务条款合作规模冲突处理资源协调绩效管理,计划和变更管理进度和质量管理资源管理工程协调,供应商管理层次,Page 57,加强供应商现场管理,现场,平台,绩效管理,问题升级,契约意识,伙伴意识,职责明确:从制度上明确项目组内部各角色对现场管理的具体分工;,现场管理改进,现场管理是供应商管理根本,站点工程师第一责任人;一站式管理;,PM转变意识;主动关注;绩效挂钩;,CEG密切关注;加强现场支持;,执,行,力,利害相关:从考核上确立现场管理对项目组内部各角色的利害关系;,推动设立SPM （外包项目经理）

37、,实施进展日报密送供应商高层,Page 58,CEG,问题,现场,代表处,地区部,公司,业务支持,问题升级,及时解决供应商问题,CEG,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,问题解决要立足当地,保证迅速响应;,CEG,供应商,供应商,沟通与澄清,解决,关闭,供应商,业务部门,问题未决,求助,推动,问题未决,求助,沟通,推动,关闭,问题未决,求助,沟通,关闭,解决,解决,推动,一站式现场管理!,重大问题不能解决或无解决方案,需及时升级;,推行一站式现场管理,确保沟通顺畅;,明确分工,做好问题跟踪监控;,Page 59,供应商绩效评估和结果应用,P,D,A,C,绩效评估和结果应用特别关注,相关成

38、员全面参与,评估结果公布前先沟通,评估结果必须合理应用,评估规则必须事前公布,因地制宜制定简易,实用评估标准;,评估标准透明给供应商;,积极宣传;,例行开展;,检查评估结果,进行差异分析;,结果通知供应商;,例行与供应商沟通互动;,奖优罚劣;,督促供应商制定措施并整改;,驱动内部管理改进;,绩效评估要贯穿项目始终!愈早愈好,最好在爬坡期开始!,制定评估计划;,高度重视;,全员参与;,Page 60,采购变更处理,价格上升,份额变化,商务条件恶化,多要素同时变化,采购变更,只要导致综合成本上升的，按细则1：因供应商价格变化而导致的采购变更汇报；,同一标的份额变化、价格上升、商务条件恶化，则视为采

39、购变更!,多要素同时发生变更时，首先遵从价格变更要求!,Page 61,变更前,按采购变更处理,客户需求管理，减少不合理需求；尽可能用总价条款控制变更；谨防需求减少造成物料积压风险。,采购三要素变更,定义:招标项目执行期内如需求规格和需求规模（包括规模、规格、采购item及内容等）发生变化。,需求管理控制变更,变更后,总体规模变化,BOQ新增条目,BOQ条目量变,BOQ条目内容变化,完成合法需求审批,需求变更,新增需求,原标的部分按原招标结果执行；超出原标的部分视作新需求,按新增需求采购累计金额，多层级提交评审,采购需求变更处理,Page 62,稳扎稳打，多谋则胜,Step3,Step4,St

40、ep5,Step2,立项/投标,合同签订（交付准备）,工程准备（实施爬坡期）,合同关闭（项目收尾）,工程实施（实施平稳期）,Step1,未雨绸缪资源先行,兵贵神速契约交付,临危不乱沟通无限,乘胜追击扫清残敌,全面总结继往开来,Page 63,讨论,结合案例，在项目工程实施（实施平稳期）阶段，请您思考：CEG工作主要存在什么问题？谈谈您如何从项目、地区部与公司三个层面开展本阶段的采购项目管理工作并希望获得什么样的支持？讨论：20分钟发表：各小组5分钟输出：请各小组将输出写在大白纸上,Page 64,常见问题与解决方案,Page 65,工程实施（平稳期）阶段关注点,项目：落实供应商绩效管理工作：推

41、动项目组贯彻落实，提升评估质量及时解决供应商质量问题：深入现场，联合项目组制定解决方案关注解决供应商付款问题：分析问题原因，高层推动，按契约付款合理解决超界面工作问题：按照合同契约，合理解决供应商超合同界面工作问题加强采购份额管理工作：实时监控采购份额执行情况，及时进行变更管理持续提升采购团队士气：采取各种有效措施激励团队、做好梯队建设地区部：通过地区部CDMT团队的运作，推动采购重大问题（包括但不限于供应商付款、供应商绩效管理、采购物料积压）的解决安排人员充实一线采购团队、指导项目组开展团队激励工作公司：推动采购重大问题的升级与求助,Page 66,成功交付,进度(Time, Schedul

42、e),质量(Performance),成本(Cost, Budget),项目,平稳阶段质量相对重要，项目组需要： 加强质量管理，避免重复投入 作好客户沟通，提高验收效率,采购资源需求计划均衡关系,Page 67,关注解决供应商付款问题,主动关注问题, 内部积极推动;督促供应商即 时准确提供付 款文档;及时输出资金 需求计划;,树立契约合作 意识;加强现场验收;及时并客观签 发验收报告;,全程监控付款 流程;付款风险预警;及时通报问题;例行问题跟踪 与推动;对供应商持续 付款指导;,及时反馈供应 商发票问题,主 动沟通;严格按合同付 款;,限,付款条款,推,CEG,动,无,极,项目经理,采购履行

43、,财务,付款流程,工程文档,付款周期,实施前,实施后,按契约付款,优,化,全员树立契约意识,承诺是金!,Page 68,明确责任主体,采购份额变更管理,采购份额管理的责任主体是服务商务部;项目组执行CEG确定的采购份额;服务商务负责反馈份额执行情况并对偏差预警;,采取纠偏措施,出现份额偏差要及时分析原因 ;纠正偏差要与相关部门达成共识;,份额管理要尽早开始，全程监控;份额偏差及时预警;关键时点进行份额回顾（有效期1/3时段比例符合）;项目执行关键阶段份额回顾;,过程监控预警,变更权限控制,严格执行权签规定，超过规定要报批;份额变更要以供应商绩效考核为依据;,IT平台支撑-采购业务数据平台,加强

44、采购份额管理工作,Page 69,推动解决采购物料积压,客户投资缩减,客户建设速度放慢,需求部门推动客户给出解决方案,必要时进行索赔;需求部门提前预警;采购鼓励供应商自行消化,依协议我司承担合理费用;计委协调转其它项目消化;,客户需求变更频繁,华为物料积压,呆料成本+额外仓储费用,供应商索赔,Page 70,稳扎稳打 多谋则胜,Step3,Step4,Step5,Step2,立项/投标,合同签订（交付准备）,工程准备（实施爬坡期）,合同关闭（项目收尾）,工程实施（实施平稳期）,Step1,未雨绸缪资源先行,兵贵神速契约交付,临危不乱沟通无限,乘胜追击扫清残敌,全面总结继往开来,Page 71,

45、讨论,结合案例，在合同关闭（项目收尾）阶段，请您思考：CEG工作主要存在什么问题？谈谈您如何从项目、地区部与公司三个层面开展本阶段的采购项目管理工作并希望获得什么样的支持？讨论：20分钟发表：各小组5分钟输出：请各小组将输出写在大白纸上,Page 72,常见问题与解决方案,Page 73,常见问题与解决方案,Page 74,合同关闭（项目收尾）阶段关注点,项目：明确遗留问题跟踪责任：责任部门、完成时间点，协调整改资源的到位推动成立付款清理小组：分析供应商付款拖延原因，解决付款遗留问题采购项目管理工作总结：工作回顾/成本分析/经验共享供应商绩效及交付能力评估采购Benchmark及货架刷新采购文

46、档的归档和管理采购项目团队资源有序释放及核心成员的评价地区部：经验总结和知识共享公司：推动项目遗留重大问题的解决,Page 75,经验总结、知识共享,对项目各阶段的采购工作进行总结分析，包括但不限于：采购策略外包模式采购成本控制采购份额管理计划管理问题风险管理供应商绩效管理,3ms案例库,采购策略外包模式,采购成本下降,供应商绩效管理,勤于学习!勇于实践!善于总结! 乐于分享!,好东西要给大伙分享哦!,Page 76,分析、总结、应用:a,供应商类别定级刷新;b, 新项目招标短名单参考、招标技术分评分依据.c.选择优秀供应商培养战略合作伙伴关系d.淘汰类供应商e.后续投标项目和实施项目工期计划

47、制定依据,以完工节点为里程碑:a, 本项目各供应商最终绩效评估成绩和分析;b,本项目供应商正常产能和峰值产能;,定期供应商绩效评估结果(例:月度季度):a,月度季度供应商绩效评估分数;b,月度供应商实际产能.,输入,供应商绩效及交付能力评估,输出,应用,Page 77,采购Benchmark刷新及成本差异分析,支持今后项目投标;,支持今后项目实施预算;,支持今后项目供应商选择;,指导今后项目采购降成本方向;,指引今后设计方案优化方向;,输入,输出,应用,通用条目,可选条目使用频率高者,个性化条目,可选条目使用频率低者,Benchmark及货架的更新,成本差异分析,对比,分析,提炼,一定要记得算

48、一下总帐喔!,Page 78,采购文档归档和管理,活干完成了!还得检查,整理,归纳采购文档!别忘了!,供应商认证文档,采购策略,供应商选择过程和结果,采购合同,供应商绩效评估结果及应用,Page 79,精神,物质,管理职业通道,专家职业通道,采购团队激励,奖励,战斗力提升,评估标准,关键行为和结果是基础,内控原则,客观 透明,谨记 严律,项目锻炼,积极总结与分享,融入当地交付环境,Page 80,目 录,采购项目管理概述采购项目管理立项/投标阶段合同签订阶段（交付准备）工程准备阶段（实施爬坡期）工程实施阶段（实施平稳期）合同关闭阶段（项目收尾）总结,Page 81,采购项目经理在交付项目各阶段关注点汇总,Page 82,结束语,投标要提前、准备要加快、爬坡要磨合、平稳不松懈、收尾大总结采购策略是方向、合作资源是基础项目管理是方法、团队建设是法宝沟通推动无极限、周边配合不可少,One Goal One Team,