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1、自我评估的价值,我们的事业是什么? 我们的事业将是什么? 我们的事业应该是什么? 美彼得德鲁克,假如我们不知道自己的人生方向、组织的方向，那我们最终只会原地踏步、徒劳无功。 彼得德鲁克管理学院院长：杜绍基,卓越的绩效从正确认识自己起步,彼得德鲁克的五个伟大的问题：1.我们的使命是什么?2.我们的顾客是谁?3.我们的顾客重视什么?4.我们追求的成果是什么?5.我们的计划是什么?,从组织简介开始非常重要,简介中的问题看似简单却最难正确回答;因为这些问题直指事业的核心;使组织面对看似懂却又屡犯屡错的本质问题;这些问题是企业制定战略的依据;这些问题是组织兴亡的关键;引领组织深入探索存在的意义与价值;是
2、外部评审员(机构)据此了解与评价组织的起点;,两个方面自我认识与评价的内容：P.1 组织的概况P.2 组织的现状五个自我认识与评价的问题:1.组织的环境;2.组织的关系;3.竞争环境;4.战略背景;5.绩效改进系统.第一个方面的内容共计问及25个要素第二个方面的内容共计问及18个要素,领导力9个方面的价值,客观、准确、及时、全面了解组织内外经营环境；深刻理解组织的顾客是谁、理解其最关注的价值是什么；明确组织的远景、使命、核心价值观；以目标为导向；准确把握组织的 优势、劣势、机遇、挑战；优化治理结构关系，建设良好的决策与工作系统；调动、激励全员工作积极性，鼓励全员贡献；建设学习型组织，鼓励创新、
3、创造；关注组织的运行状况，实施持续创新与改进；遵循法律、道德规范，在组织中起到表率作用。,申奖组织最关心的问题:你说我们应当实现卓越,可问题是,我们怎么样才知道自己是否实现了卓越了呢标准P部分告诉了组织需要认真面对的基本问题是什么,怎么样读懂标准P部分内容,三大要点:1.掌握关键问题之间相互关联的逻辑关系;2.掌握全部名词的定义与基本概念;3.掌握组织运行相关问题的科学原理.,P1.组织的关键特征是什么?A.组织的经营环境（任务、目的、兵力状况、武器装备、战场纪律.）B.影响组织运行的关键因素？（组织指挥系统、请示报告与协同的关系）P2.组织的战略现状?A.竞争环境(敌我态势、战力及其成长趋势
4、与可靠情报系统)B.战略背景（应对环境与敌方的优势与威胁）C.绩效改进系统(目标组织测量沟通激励学习成长),火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,第一部分内容:,P.1组织的概况:(组织的关键特征是什么?)A 组织的环境(分析与认识13个问题)B 组织的关系(分析与认识12个问题),1.组织的产品是什么、有哪些?2.每种产品对成功的重要影响？3.每种产品向顾客的交付机制?4.组织的使命（任务）是什么？5.组织的核心价值观是什么?6.组织的宗旨与愿景是什么?7.核心能力及能力与使命关系?8.员工概况与分类及关键利益?9.员工有否特别安全健
5、康要求?10.员工与战略契合的关键要素?11.组织主要设备技术设施是?12.组织的法律许可注册要求?13.行业的产品强制性标准是?,1.组织的管理结构关系是什么?2.组织的治理结构关系是什么?3.组织的关键顾客群有那些?4.组织的关键细分市场是什么?5.组织关键利益相关者有那些?6.顾客利益相关者对组织要求?7.他们要求的差异分别是什么?8.供应商合(协)作伙伴类型是?9.供协合与使命的重要关系?10.与供协合的关键沟通机制?11.组织的关键供应链要求是?12.供协合对组织创新的影响?,我是卖茶叶蛋的？我是造原子弹的？我找到了糊口的职业？我是煮茶蛋一流高手？我烹制美味健康小吃？我们全家一起干；
6、两口大锅四间房：秘方那是祖传的；城管表扬环境好；天使称赞蛋新鲜；工商纳税咱不拖；守法依规保健康。,老窦大股东；老妈董事长；贤妻总经理；我是厨师长。店面紧靠公交站，白领蓝领都来尝；游客买作观光餐，老外也常来添忙。大姑小姑供鲜蛋，热线直通大厨房；为保鲜蛋长流水；我赠姑姑冷藏箱。,第一部分内容学习要领,方法深入思考25个组织特征要素；重点审视组织环境；检讨组织使命。目标明确4个核心问题： 我们的使命是什么？ 我们的顾客是谁？ 我们的顾客重视什么？ 我们追求的成果是什么？目的：回答我是谁 准备去哪？,五个关键问题之间的关联关系,1.产品与核心能力之间的关联关系;2.核心价值体系几个要素之间的关联关系;
7、3.员工构成与组织生存能力之间的关联关系;4.顾客细分与组织生存价值之间的关联关系;5.供、协、合作方与组织使命间的关联关系。,假设队伍要护送一个团体到目标地目标可以看成顾客的需求:1.这个队伍的总体战略目标是 点的坐标;2.这个队伍的核心能力是行军与作战能力;3.行军能力的产品(徒步或轻机械化或重机械化)4.作战能力的产品(排路障、排除地雷或架桥及火力)5.行军作战能力是达到目标的保证条件;6.产品结果体现了行军与作战能力强弱;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,部队在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,需要讨论的问题：1.如果你把架桥当着毕生追求，生命的一个重要部分
8、？假设架桥已经完成80%,意外发现附近不要桥就可以渡过河的地点.是继续把桥架完?还是放弃?2.与敌遭遇后,友军已经接敌,且阻敌不能前进.如果这些敌人中有一个与你有血海深仇的人，你是继续与友军一起消灭这些敌人?还是马上脱离战斗?你选择是什么?为什么?,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地具体任务:修路 架桥 克敌 保卫 护理 运输核心价值体系思考：1.使 命-概括与抽象了的任务（护送）2.宗 旨-组织存在的价值(理由)3.价值观-队伍及成员行军作战原则4.愿 景-组织所期望的未来的图象,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,敌情背景下特别
9、护送,特殊需求 特别服务,爱老扶弱、响应敏捷； 绝不恋战、慎言牺牲；运筹科学，特技强兵。,成为能够遂行任何特殊任务的特种部队！,这支队伍的兵员可以比作企业员工知兵懂兵爱兵才会用兵1.员工学历与兵员体力技能相似,关系战斗力;2.兵员年龄、兵龄、关系作战与行军的经验；3.不同年龄、籍贯、兵龄、职位有不同诉求;4.不同的关键的诉求分别是什么；5.军人大会的军事民主与工会劳资谈判相似;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地怎么识别与细分顾客呢？1.老弱群体就是护送队的顾客 、上级是顾客代表；2.性别分：爷爷
10、奶奶、 妇女 .；3.年龄分：老年、中年、青年、少年、儿童、婴儿；4.体质分：健康、有病、孕妇、伤兵.；5.体力分：行动自理、不能自理.；6.民族分：汉、回、中国、外国.；.细分了才能够了解特别需求；知道需求才能做好服务准备；需求产生则可实时提供服务；,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,细分了对组织有什么样的意义呢?,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地队伍的供、协、合作方如何识别：1.队伍的装备补充或更新由装备库供应;2.队列中的病号药品需要医院协助治疗与补充等;3.通过敌人封锁线需要友军策应;装备库被敌炸掉了或占领了会怎么样?医
11、院缺医少药会怎么样?友军合作不力甚至反水了怎么样?,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,供方、协作方、合作方对组织完成使命将会产生什么影响？,1.产品是指组织向所在的市场提供的各种货品或服务。 比如:货品有形，服务无形；但两者都承载功能;2.交付机制是指组织产品到达终端顾客手中的方式。 比如：直销、经销、分销、代销，或其他渠道；3.核心竞争力是指组织在最擅长的领域实现使命的能力。比如：在市场环境中保持优势且具有战略重要性的能力；,4.沟通机制是指信息依托组织的职能机构进行传递的工作原理。比如:传递分工、方向、反馈，及渠道、方式、方法；
12、5.使命是指组织的整体功能，本质是组织在经济社会的分工。（是回答“组织致力于完成的是什么”）比如：新手机享受数字信息体验；对讲机应需而通；6.宗旨是指组织在完成使命,设计并且追求要达到的境界。比如：医生诊病：救死扶伤；让病人建立起战胜疾病的信心；,7.核心价值观是组织如何处理关键相关方利益的基本立场。比如:怎么样对待顾客、股东、员工、供方、社区决策原则；8.愿景是指组织在擅长的领域要成为什么样品位的组织比如:以什么样的形象让人们来记得组织9.组织治理结构关系是组织内各机构及地位、职权与相互间关系设计与制度安排。其中包括组织法人的治理结构关系与经理层的管理结构关系；10.员工与战略契合的关键要素
13、，即：让员工的数量与能力（量能）与战略要求匹配的基本条件；,11.员工与战略契合的原理与方法：契合的原理： 创造员工快乐工作、生活的环境令员工满意； 营造学习型组织氛围员工职业成长规划落地；契合的方法：为员工在岗位上取得成就创造必要的支持条件；识别员工细分的需求并为满足不同需求而努力；管理员工的职业规划并为其学习成长创造条件；宣示关于员工与本组织共同进步的政策安排；,管理者凭什么实现员工与战略要求的契合呢？,第二部分内容：,P.2 组织的现状:(组织的战略现状是什么?)A 竞争环境(分析与认识9个问题)B 战略背景(分析与认识4个问题)C 绩效改进系统(分析与认识5个问题),竞争地位1.行业与
14、市场的相对规模?2.行业与市场中成长趋势?3.竞争者的数量和类型如何?竞争地位变化4.正影响竞争地位关键变量?5.是否创新与合作的机会?比较性数据6.同业比较性数据重要来源?7.竞争数据重要来源是什么?8.行业外比较数据重要来源?9.获得上述情报的限制条件?,战略挑战与优势表现在:1.关键业务方面的是什么?2.关键运营过程的是什么?3.关键社会责任的是什么?4.人力资源方面的是什么?,组织如何管理绩效:1.如何设计工作目标?2.如何分解工作目标?3.如何进行绩效测量?4.如何进行绩效沟通?5.如何进行绩效激励?,第二部分学习要领,方法思考18个战略现状要素重点研究标杆与竞争者，检讨业绩管理手段
15、目标回答3个问题： 我们处在什么样的竞争位置上？ 我们的战略优势与战略挑战是什么？ 我们业绩管理机制与持续改进的方法是什么？目的：给自己准确定位站在哪？,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地怎么样认识这个队伍的战略起点在那里？地理上的位置容易判断（标出坐标或地标）行业与市场中位置则依靠比较性数据判别：用那一类信息数据识别行业中相对的规模？（关键业务、关键过程、社会责任、兵员质量、）怎么看待我们的成长趋势？（学习与创新的空间、核心能力增长速度）怎么识别竞争者数量与类型？（相同市场内、相同产品中识别竞争者及数量）（产品 市场类别、交付方式 供应渠道等分类）,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,
16、沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,构成组织地位的三个要素需要比较才能明确知道起点在哪才知道怎样科学规划战略路线；知道成长速度才可校验战略期目标是否合理；知道竞争者类型才能为超越竞争者配置资源；选择什么样类别数据进行比较？,影响该队地位变化的主客观条件：1.装备更新与补充的机会;2.减少病号负担与改善随队医疗水平机会;3.争取友军合作的机会;4.外调架桥排雷专家的机会;5.内部培训提升服务老年人技巧的能力;.;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,了解影响组织竞争地位变化关键信息是组织的战略制定与战略展开的基础如何
17、从情报中发现这类信息?,该护送队情报数据收集能力：1.火焰山温度有多高?竞争者与我抗高温技能水平分别如何?2.地雷布置复杂程度有多大?竞争者与我排除的技能水平分别如何?3.架桥的水域深宽流速数据?竞争者与我架桥的技能水平分别如何?4.敌人伏兵情况如何?竞争者与我制敌伏兵水平分别如何?.;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,我们与竞争者的搏弈是服务市场与顾客能力与水平的竞赛;市场的法则只给竞赛第一名生存机会;那么，我们如何成为竞赛的优胜者?首先需要一个情报收集系统通过收集分析并理解顾客需求! 通过产品创新让顾客体验惊喜!,情报影响战略
18、路线与战略计划1.火焰山的高温情报来源渠道?2.地雷阵的布设情报来源渠道?3.水域相关数据情报来源渠道?4.敌军设伏阵地情报来源渠道?5. .;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,来源与渠道决定情报信息可靠性、完整性；哪些来源渠道是组织不可占有、不可建立？系统工作状况与受限构成战略策划盲点,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地战略优势与战略挑战构成了组织战略背景这支队伍战略背景的关键因素有哪些？关键业务方面：（爱老扶弱、快速响应）优势：子弟兵的爱心；训练有素的敏捷；经验快速共享能力。挑战：毛头小伙子手粗心粗；杀敌心切威胁不可恋战的任
19、务。关键运营过程：（行军运输、克敌徘障）优势：战斗经验与激情；有装备、医疗补充条件；友军协同制敌。挑战：新装备驾御能力；架桥技术能力；护理经验不足。关键社会责任：（顾客、相关方、员工、社区、环保）优势：与顾客的亲情；友军与供协各方价值观一致；官兵情如兄弟。挑战：文物与风景保护意识薄弱；重火器对环境破坏大。关键人力资源：（修路 架桥 排雷 克敌 护理 运输）优势：修路、排雷、克敌是传统核心能力，架桥专家有补充机会；挑战：设备操作合格率85%优秀仅50%，护理骨干比要求少20%。,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人伏兵,友军,装备库,医院,综合分析优势与挑战正确
20、认识战略的起点1.关键业务方面的战略优势与战略挑战;2.关键运营过程的战略优势与战略挑战;3.社会责任方面的战略优势与战略挑战;4.人力资源方面的战略优势与战略挑战.通过四个方面关键要素分析准确告诉自己：我站在哪里！,每一家组织都必须定义自己的顾客，了解他们的需要，制定出有意义的衡量标准，并且坦诚判断自己是否实现了目标。 美彼得德鲁克,组织绩效管理与改进机制,顾客声音,要想进一步推动整个组织使命的实现，你今天就必须采取行动，而且要为明天确立一些具体的目标。 但计划并不等于策划未来，任何这样做的企图都是愚蠢的，因为未来是不可预测的。 美彼得德鲁克,后续课程内容介绍,卓越模式理论成熟逻辑严谨,一个
21、定义：管理是什么？三大任务：目的使命、工作成效与员工成就、社会影响与责任；五项工作：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才 ；八指标领域： 1市场营销 2创新 3人力资源 4财务资源 5实物资源 6生产力 7社会责任 8利润需求,P.组织环境,3.以顾客为关注焦点,经营哲学体系,1.领导,2.战略策划,6.以运营为焦点,7.经营（过程）结果,4.测量、分析知识管理,5.以员工为本, 德鲁克1-3-5-8思想体系与11项核心价值观7项评价标准关系比对,敏捷性和快速反应客观、准确、及时、全面了解组织内外经营环境；,顾客驱动的卓越深刻理解组织的顾客是谁、理解其最关注的价值是什么？,注重未来持续发展明确组织的远景、使命、核心价值观；,注重未来持续发展准确把握组织的 优势、劣势、机遇、挑战；,前瞻性的领导 社会影响与责任遵循法律、道德规范，在组织中起到表率作用。,系统的视野优化治理结构关系，建设良好的决策与工作系统；,注重结果和创造价值以目标为导向；,促进创新的管理基于事实的管理关注组织的运行状况，实施持续创新与改进；,学习型组织和个人重视员工和合作伙伴调动、激励全员工作积极性，鼓励全员贡献；建设学习型组织，鼓励创新、创造,谢谢参与学习,深高速标准部,2012-04-09,内部资料请勿外传,
