情景领导者ppt课件.ppt

《情景领导者ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《情景领导者ppt课件.ppt（86页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、情景领导者,1、人员管理,大家请先听我讲一个故事,这是一个星期一的早上。两年来，泰勒第一次没有在这个时间出现在车间里。所有的人都盯着罗杰斯。今天，总经理(现在罗杰斯直接向他汇报工作)顺便来车间与罗杰斯讨论泰勒取得的出色业绩，并确保这次职位的变动尽可能顺利。在相互问候并礼貌地寒暄之后，罗杰斯的上司提出了那个无法回避的问题：总经理：好吧，我想不用我说，你也知道你将接替一项责 任重大的工作。对此，你有什么想法?,罗杰斯：如果说我一点也不紧张，那绝对是在撒谎。但 老实说，我已经做好了准备。泰勒和我花了许 时间来讨论领导与管理。总经理：领导与管理!你的意思是说，这两者有区别喽?罗杰斯：是的。我想，它们两

2、者之间有很 明显的区别。管理对于我来说，就是和全部门 的员工一起努力实现每周和每季的目标。而 领导，在我看来，就是无论在什么时候，都能 使其他人为我做些什么。这些人可能是我的部 属，也可能是其他部门的经理，甚至是你。总经理：这很有意思。你和泰勒还谈过些什么，也许你 可以为我们俩节约些耐间。罗杰斯：嗯，泰勒谈到了用两种方法衡量结果的重要性。,总经理：两种方法? 罗杰斯：我知道我们必须按照公司的标准和规范来完成工 作。但我也了解我对那些为我工作的员工的影响 力。仅达到组织的目标是远不够的。我必须让部 属对自己的工作产生 一种干劲，并一直让他们保 持这种干劲。 总经理：泰勒在这方面做得非常好，那你打

3、算怎么做到这 一点呢? 罗杰斯：开始，我要了解是什么驱使人们那样做。也就是 说，我要找出人们那样做的原因。如果我能搞清 楚这件事，那么下一步就要预测如果我安排一项 工作让他们完成，他们会如何行事，然后看看我 是否能让他们将精力放在对部门和公司最有利的 工作上。,总经理：噢，有一点操纵的性质，是吧?罗杰斯：嗯，我猜你一定会这么说，但操纵对我来说 并非只有一个意义。总经理：那你是如何对它下定义的?罗杰斯：这么说吧，我并不打算为了我的个人利益去 欺骗或影响别人。但我会用各种方法使大家 将精力集中在对员工和部门都有利的工作上。总经理：你说的很正确，简直是无懈可击。,背景,成为一个成功经理人的关键是掌握

4、领导艺术。,从起点开始,领导是为影响个人或团体行为而作的任何努力。管理是与他人合作的或通过他人来实现组织目标的过程。,一个小例子,星期三下午，你要一个员工完成他的周报。之后，你去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏掉了许多细节。下班时，他将报告丢到你桌上，然后就离开了办公室。第二天早上，你看完报告之后发现漏掉了几个重要内容。你耸了耸肩，然后自己重新做这项工作。 第二天是某个项目完工的最后期限，但这个员工却还没有做完这项工作。他说服组内成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终按时完成了工作。,情景领导者,L,F,使用领导力,结果性行为,成功 不成功,有效无效,L=领

5、导者F=被领导者,三种与人接触的技巧,了解人们过去的行为预测人们未来的行为指导、转变、控制人们的行为,控制他人,如何理解“操纵”？,结束语,罗斯杰：我想要说的事，我知道我的责任重大。我明白 保持重大。我明白保持生产效率以及使员工投 入到工作中的重要性。但我认为，目前我必须 要做的最重要的事情是使自己的领导风格适应 我将面临的不同情境。总经理：你提到了风格，那么你的确切意恩是什么呢?,Keywords management tools（管理工具）,2、领导风格,罗杰斯：简单地说，我认为，我的风格可 能是其他人对我行为方式的看法。总经理：其他人?罗杰斯：对，也就是他们如何解释我的行 为对他们的影响

6、，而不是我对自 己的看法。总经理：哦，那你怎么看你自己，你是独 裁还是民主?罗杰斯：我真的不用独裁或民主来评价自 己。因为这种说法太极端了。有,大家请听我接着讲故事,时，我得命令我的员工，告诉他们该做些什么，什么时 候去做以及怎样去做。有时，在适当的时候，我会让他 们参与决策过程，或多或少地让他们自己控制局面的发展。总经理：那么，你更关心的是完成工作，还是更关心你的员工?从以上的 谈话中，我很难看出你更关心哪一个。罗杰斯：我认为，对这二者，你都要持肯定的态度。确实，我关心我的 员工，但同时我也关心工作。我认为这是成为个优秀的经理 人所必须拥有的价值观。总经理：既然你有这样的想法，那你是怎么对待

7、你的员工的?罗杰斯：说实话，我还没有找到最好的方法。,背景,他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言与行动）,独裁式与民主式的领导风格,民主 独裁,图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。我们认为，任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。,Keywords ：autocratic leader style（独裁式领导风格） democratic leader style（民主式的领导风格） decision maker（决策者）,工作行为,工作行为是指：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及谁来做。,K

8、eywords：task behavior（工作行为） relationship behavior（关系行为） one-way communication（单向沟通） tow-way communication（双向沟通） multi-way communication（多向沟通）,关系行为,关系行为是只当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或多项沟通的程度。,Keywords： one-way communication（单向沟通） tow-way communication（双向沟通） multi-way communication（多向沟通）,态度与行为,行为是指领导者的行为,态度是

9、指对事物的感觉、评价、或对某实物的关注或反对,领导风格,高关系 高关系低工作 高工作低关系 高工作低工作 低关系,3 2 4 1,高 关系行为 低 提供支持行为,低 工作行为 高 提出明确指示，直接干涉下属行为,图表说明：工作行为的高低程度从左到右由横轴表示，而关系行为的高低程度从上到下由纵轴表示。这样，领导风格可以被描述成四种情形。,风格一： （S1）,有效运用的例子：一位消防队长负责扑灭一场大火。当时，已没有时间去进行双向沟通，对所做的决策进行解释并征求消防队员们的意见。为了及时扑灭大火，挽救人们的生命，队长的行为是命令性的。队长没做任何解释地发出指令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示

10、来完成工作。,运用不当的例子：会计部要搬到新的办公室去。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做得非常好。但是，经理仍然让大家坐下听它的吩咐由谁来将文件档案、将记录装箱以及在搬完后如何将它们重新归档。,Keywords：directive（命令性的）,风格二： （S2）,有效运用的例子：一位员工刚刚被提升到一个新的工作岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何处入手。经理仔细地向他解释该做什么，以及为什么每个步骤都非常的重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。,运用不当的例子：一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经

11、理一样深刻，还是由经理做出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细地解释。,Keywords：guidance（指导性意见）,风格三： （S3）,有效运用的例子：有位新的销售人员将首次单独去拜访客户，但他对此却没有信心。经理对他很有信心，认为他能做得很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束之后，经理还与他进行了讨论。,运用不当的例子：一个工作小组希望他们的管理者能对一个薪签订的项目给出指导性意见。而管理者的做法确实做法却是将小组成员聚集在一起后，征询他们的意见，即使小组成员们根本不具备与此项目有关的知识与经验。,风格四： （S4）,有效运用的例子：你的老板知道你明白该如何准备每月的报告

12、，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你去做什么。,运用不当的例子： 一位新员工在回答客户的电话询问时遇到了困难。他问老板该如何处理某些问题，但老板却没时间帮它。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。,结束语,罗杰斯：我想问题的底线是我有四种不同 的风格可以运用。这就是为什么 我开始用不同于过去做同事的态 度来看待此部门的原因。总经理：你为什么这么说？,3、评估情境,大家请听我接着讲故事,罗杰斯：影响工作成败的因素很多，但正如泰勒说 过的，如果被领导者不打算服从你，那 一 切就完了。总经理：这道理听起来非常简单。罗杰斯：这并不

13、是说其他的事情就不重要，也不是 说管理是件很容易的事儿，而是说影响他人 的关键在于：你要了解，对于你要求他们 完成的工作来说，他们的胜任程度以及承 诺的程度是怎样的。总经理：在这方面，你应该做得不错，你已经跟这 些人共事好一阵子了,罗杰斯：我大致知道他们的工作能力，但这还不够的。总经理：为什么不行呢?罗杰斯：泰勒是这样同我解释的，而且真的很有 道理。 有些人比别人更喜欢某些工作，而有 些人能比别人更好地完成这些工作。这就是 一视同仁的方法不管用的原因。我得区别看 待每个人以及我要他们做的工作。,故事,背景,领导者的成功会受环境的影响领导者领导者的主要同事工作要求,Keywords：critic

14、al factor（关键因素）,被领导者的准备度,“准备度”是由能力和意愿两个部分组成的。 能力是个人或组织在某一项特定的工作 或活动中所表现出的知识、经验与技 能。 意愿是指个人或组织完成某一项特定的 工作或活动而表现出的信心、承诺和动 机。,Keywords： readiness（准备度） ability（能力） willingness（意愿） demonstrate（表现）,准备度水平,准备度一 ：（R1）（A）无能力而且也无意愿,准备度四：（R4）（B）有能力而且有信心,准备度三：（R3）（B）有能力但没有安全感,准备度二：（R2）（B）无能力但有信心,准备度一 ：（R1）（B）无能力

15、而且也无安全感,准备度二 ：（R2）（A）无能力但有意愿,准备度三 ：（R3）（A）有能力但没有意愿,准备度四 ：（R4）（A）有能力而且有意愿,结束语,罗杰斯：我想整个理论就是说，领导不止是对不同的人 采取不同的领导手段，它还要根据他们的工作 以及工作完成的情况，对相同的人采取不同的 领导手段。对我而言，问题的关键在于我要能 识别出这些差异并相应地改变我的领导风格。总经理：改变风格的确重要，但是你怎么知道哪种领导 风格会起作用呢?,4、选择合适的领导风格,大家请听我接着讲故事,故事,罗杰斯：让我给你讲一个例子，当我刚开始在这里工作的时候， 我发现我的工作职责之一是做一个季度财务预算计划。 我

16、第一次做这项工作的时候，我不知道该从哪里着手 进行。泰勒翻开预算手册，给我举例子，告诉我应该 考虑哪些因素以及如何将所有的项目列出来。每当我遇 到问题时，都可以向泰勒请教。我还记得泰勒没有问我 对工作有何建议。现在回过头来看，他这样做是很有道 理的，,因为那时载是一个颧人丽且没有工作经验。新 工作让我有种压力，而且我确实也提不出建议。总经理：以前我也有过这种感觉。罗杰斯：另一方面，我当时要做的另一项工作是为我们 部门的工作进度表编程序。在我来这里工作 以前，我曾经在另一家公司做过三年类似的 工作。泰勒和我讨论了一下进度要求之后， 就放手让我独立工作，并问我有无任何改进 的建议。总经理：现在回到

17、你前面说的问题上，看来泰勒考虑你 的能力以及你对工作的承诺，并按你的情况采 取了行动。罗杰斯：对，而且过了一段时间以后，我就能够预测出 ，泰勒会根据我们,要做的工作，我对工作的了解程度以及 我对这项工作的热衷程度来不同地对待 我。 总经理：那么说，泰勒确实能持续地保持灵活性 了? 罗杰斯：的确是这样。而且正因为如此，在我需 要的时候，我都能够从他那里获得更多的 指导和支持。我还记得，有时候，我知道 我做得很好，但我只想让泰勒告诉我，事 情运转一切正常；有时候我觉得自己已做 好了准备，能独立完成某项工作。 总经理：看来，一段时间以后，你已经像泰勒一 样，能用这种方法来工作了。 罗杰斯：我想这不成

18、问题。让泰勒知道我需要什 么是我的职责。我们虽然,在很多问题上有不同意见，但在我提出问题时 ， 我从未有不安的 感觉。总经理：这种做法是否牵涉到许多因素呢?罗杰斯：我不希望自己把这个问题搞得太 复杂。事实 上，你只需要问自己两个问题：1这个人是 否表现出他能做这项工作?2这个人愿意做这 项工作吗?从我过去的经验来看，如果我没有 考虑这两个问题，就开始领导他们工作的话， 我一定会遇到一些麻烦。总经理：哦，是什么样的麻烦呢?罗杰斯：当人们不知道自己该做些什么的时候，如果他 们没有得到所需要 的指令，就会感到沮丧； 而对那些有工作经验和见解的人来说，如果 他们没有机会表达自己的看法，并负起责任 时，

19、也会感到沮丧。,背景,情景因素是以一些相互影响的因素为基础的：领导者采用的工作行为的数量领导者采用关系行为的数量被领导者对某项特定的工作或活动所表现的准备水平。,情景领导模式,每种领导风格中，领导者可以由若干的选择,S1的领导风格适用于影响低准备度水平的被领导者S2的领导风格适用于影响低准备度水平到中等准备度水平被领导者的情况S3的领导风格适用于影响中等到高等准备的水平的被领导者的状况S4的领导风格适用于影响准备度水平较高的被领导者,S1：告知、指导、指示、建立S2：推销、解释、澄清、说服S3：参与、鼓励、合作、承诺S4：授权、观察、监督、实践,使用情景领导模式,将领导风格与被领导者准备度水平

20、配对,准备度 风格 描述R1没能力 S1高工作 没意愿 低关系 进行详细指示并亲切 或不安 监督绩效R2没能力 S2高工作 有意愿 高关系 解释决策并给予澄清 或自信 的机会 R3有能力 S3高关系 没意愿 低工作 交换意见并辅助被领导 或不安 者制定决策 R4有能力 S4低关系 有意愿 低工作 交出决策和执行权 并自信,结束语,罗杰斯：我想，重点就是：当我面对人员管理的 不同情境时，我的行事风格必须灵活， 这样才能适应不断变化的各种情境。我 下一步要做的就是建立起自己的领导地 位。总经理：建立起自己的领导地位?你是这里的头儿 ，难道你没有领导地位吗?,5、承担领导责任,大家请听我接着讲故事,

21、故事,罗杰斯：我相信我能做到这一点。泰勒曾经向我 强调一点，就是当你发挥领导作用时， 最重要的就是为自己建立稳固的权力基 础。 总经理：确切地讲，你所说的t权力，指的什么? 罗杰斯：简单地说，就是当我作为一个经理时， 能使我影响他人的能力。 总经理：包括哪些呢? 罗杰斯：嗯，我认为最重要的是，让他们,意识到我是能给他们奖励的人。另外，也要让 他们知道 ，当他们表现不佳时，我不仅能惩罚 他们，我也愿意去惩罚他们。 总经理：跟愿意”有什么关系呢? 罗杰斯：绝大多数经理人都有能力执行自己的职责，但 愿意去解决问题的经理人很少，而泰勒却是其 中的一个。 总经理：是，我也注意到这点。但为什么 你认为许多

22、经 理人在遇到问题的时候都采取回避的态度呢? 罗杰斯：我认为这些人的本性就是这样，他们不愿意被 别人认为是“令人惊恐不安的人”。但如果在工 作现场出现了什么问题，而那个本应,那么有可能导致整个团队工作的 失败。总经理：我看到过这种情况而且我认为“建立控制” 这种想法很好，但是，难道你不希望你的员工 喜欢你吗?罗杰斯：不要误会我的意思。让员工喜欢你、认同你， 或认为你能胜任你的工作当然很重要，但泰勒 告诉我，友谊是不能被控制的。总经理：“友谊是不能被控制的”，这是什么意思?罗杰斯：就拿这次谈话来说吧。当谈话结束以后，我会 认为你是个很好的人，即使我们交谈的时间非 常短，我也会非常喜欢你。但是明天

23、早上。我 有可能听到或看到一些关,于你的事情，而这些事情改变了我对你的 看法，使我不再喜欢你了。对于这种情况 ，你却无能为力。但是不管我是喜欢你 还是不喜欢你，你仍然掌握着这里的奖惩 权。总经理：你说的这些话让我想起了这些年来我听过 的一些提升管理能力的课程，这些课程都 没有提及权力或控制的问题。罗杰斯：泰勒也曾提到过这个问题，但他还是告诉 我，权力是一个现实的问题，最好不要回 避它。,背景,影响潜力职位权利和个人权力,Keywords：influence potential（影响潜力） power base（权力基础） position power（职位权力） personal power（

24、个人权力）,职位权力：,强制权covercive power关联权connection power奖赏权reward power法定权legitimate power,个人权力：,关照权referent power信息权information power专家权expert power,什么是最佳权力基础,有效的领导者不会只依赖某一种权力，他们会建立并维持这种权力。他们不会不好意思使用职位权力；同时，他们也会树立自己的个人权力。,交互影响系统,尽管职位权利和个人权力形成的原因不同且拥有各自的特点，但你要记住，最重要的是，两者形成一个相互影响的系统。,Keywords：interactive in

25、fluence system（交互影响系统）,显示出你的权利,如何显示呢？请看一个例子,一位父亲在认真地看儿子的成绩单，当他看到所有的成绩都是“D”时，他感到自己的心跳加速。想到这个不争气的儿子可能会让整个家庭蒙羞，他极其气愤。他把儿子叫过来对他说：“戴维，你不能再这样下去了。我对你的成绩忍无可忍。如果你的学习成绩还不能提高的话，我非把你打趴下不可。” 六星期后，戴维又带回来了一张满是“D”的成绩单，这次“D”是用红墨水写的，边上还打上感叹号。父亲说道：“戴维，过来，你真的气死我了，现在你没有别的选择了。好好读书，否则我真的会把你打趴下。” 下次的成绩单依然是满堂红。此外，老师还写了几行字，说

26、戴维上课不专心。戴维的父亲被气得满脸通红，他紧攥着啤酒罐大声叫道：“戴维，这是你最后的机会，这次你可真的把我惹火了。”,通过上面的例子你想到了什么呢？,权利和领导风格,当领导准备度水平较低的人时，职位权力将是主要的影响力来源。而领导准备度水平较高时，个人权力将是主要的影响力来源。,Keywords：rewards and sanctions（奖惩权）,结束语,罗杰斯：当我考虑权力问题的时候，我不仅要培养能力 并持续建立友好的关系，而且还要在适当的 时候给予奖赏并解决存在的问题。如果我能 做到这些，我就可以更有效地完成我们部门 的工作并更有效地培训和发展员工。总经理：即使不接管培训部门的工作，你

27、手头上的事也 已经够多了，不是吗?,6、产生胜利者,大家请听我接着讲故事,故事,罗杰斯：我并不想要达到培训部门的专业水平，但是我 认为，使员工的技能每天都有提升是我的责任。总经理：让我猜猜看，你和泰勒肯定就这个问题一起讨论过 ，还制定了一个计划吧。罗杰斯：事实正是如此。我真的不想老是提起他的名字，但 在我的生命中，还没有哪个人像他那样给过我如 此多的教益并获得我的尊敬呢。总经理：看来，你对泰勒真的是忠心耿耿，是吧?罗杰斯：是的。泰勒说过，如果你能让你的员工有机会独 立工作并贡献出自己的力量，他们就受到激励并 逐步成长起来。总经理：那你是怎么做的呢?,罗杰斯：成功的秘密就在于你要敢于冒风险，而且

28、随着 他们业绩的提高，你要改变自己的领导风格。 如果你日复一日地维持同样的作风j他们就会 原地踏步，停滞不前。总经理：没有风险就没有进步，对吧?罗杰斯：没错。问题的关键在于每次你只要减少一点指导 行为，观察他们的表现，然后促使他们提高自己。 这样做你会承担风险，但这些风险是可以估算出来的。总经理：这听上去很像是我们在家里试着教孩子们学习那些 他们必绠学习的知识一样。罗杰斯：是的。实际上，泰勒曾经说过，学习过程的悲剧往 往就在于我们只对孩子们采用这种方式。总经理：你能再举个例子吗?,罗杰斯：好，那我们再来看看我做预算计划和准备 工作的例子吧。在第二次做预算时，泰勒 仍然给我一些指导并关注工作的进

29、展，而 且他也给我机会让我提问并给我答案。总经理：我明白了，就是说做过一次之后，你可能 会提出一些相关的问题，并想了解为什么要 用这种方法去做。罗杰斯：对。在我出色地完成了几次工作之后，泰勒 就觉的我可以独立工作了。总经理：这让你有何感受呢?罗杰斯：尽管我仍然有一点担心，但知道泰勒如此信 任我，那种感觉真是好极了。我还记得，尽管 泰勒不再给我具体的指示，但在我需要时，他 总会给我支持和鼓励，所以我总能很快地完成 工作。泰勒让我自己负责预算工作，因为他相 信我。这种自主权以及对我的信任真的让我觉 得自己是团队中的一个重要人物。,总经理：这就是全部过程，是吧?罗杰斯：差不多是这样。但别以为泰勒就不

30、再过问我 的工作了。现在，我们还不时地就预算问题 进行接触，以确保我没有偏离方向。总经理：这也是很重要的。很多时候，经理们在授权 之后就认为自己的工作完成了，结果他们却 惊讶的发现自己的员工偏离了正确的方向。,背景,再进行绩效评估时，生产率和员工都是要考虑的因素。,那么我们强调领导者应担负起员工的开发责任，原因何在呢？,经理的角色,Give people a fish and they can eat for a day；teach people how to fish and they will eat for a lifetime。授之以鱼，不如授之以渔。,说明：当领导者角色丛团队的监督者

31、转变为更高层的代表时，他就可以执行高成效的工作。,对员工有信心,图表说明：如果领导者对被领导者有切实可行的高期望值，会使被领导者达到高水平的工作表现，而高水平的工作表现又会进一步提高领导者的期望值，从而进一步提高工作绩效。,图表说明：领导者对被领导者工作的期望值低，可能会降低他们的工作绩效，而低工作绩效又会使领导者的期望值进一降低，结果使工作绩效不断降低。,人员发展,我打算对他们工作的哪个领域施加影响？评估被领导者在既定工作上表现出的能力和意愿。,将关系行为作为一种奖励,第二步关系行为,第一步 工作行为,C,A,B,第一步：减少工作行为第二步：增加工作行为 以加强正面变化,图表说明：在人员开发

32、时，经理将工行为降低到B点，同时将某些权力下放(第一步骤)。如果被领导者对此反映良好，经理就要将关系行为增加到C点，借此达到正面强化的作用(第二步骤)。 记住，领导者必须承担经过估算的风险，而且不要过快地交出太多的职责。如果在被领导者能独立处理问题之前，就给他们太多责任的话，很可能会使被领导者遭到失败和挫折，这样导致他们不愿在将来承担更多责任。,运用奖赏,第一步 工作行为,第二步关系行为,A,B,C,第一步：减少工作行为第二步：减少关系行为,图表说明：对准备度水平为R3或R4的被领导者，经理可通过将工作行为减至B点。来达到增加授权的目的(步骤一)。如果被领导者表现很好，这时经理就需要进一步减少

33、指示行为和支持行为，因为被领导者已表现出他们的能力与信心。,该奖励，还是该约束？,如果领导者混淆了约束和处罚的概念，就会产生问题。下面有个小例子噢！,Keywords：discipline（约束） punishment（处罚）,一个孩子为了捡回自己的皮球，没有注意来往的车辆就直冲到马路上，因此被父母打了屁股。那么当球下一次再滚到街上去的时候，孩子还是会去追的，但他会先看看父母是否在附近。如果父母看不见他，他就会飞奔到街上去捡球。所以，由处罚引起的行为常常只是为了避免受到处罚。,结束语,罗杰斯：总的观点就是，不论我做什么，一些人 总会得到成长和发展，而另一些却不会 。对此，我的看法是，让每个为我

34、工作 的人都有机会成长并为组织做出贡献是 我的责任。总经理：这真是件让人高兴的事。似乎你已经做 好了所有的基础工作。罗杰斯：并非如此。,7、解决绩效问题,大家请听我接着讲故事,故事,总经理：“并非如此”是什么意思?罗杰斯：一旦我能够使人们独立完成工作并有良好 的工作业绩，而且他们能保持这个状况， 那就很了不起了。总经理：这也会使你的工作变得更容易，对吧?罗杰斯：的确会使我的工作变得容易些。但我想， 如果某个人不再按过去的方式去工作时， 我就得把精力放在改变这种情况上。总经理：哦，老实说，我可不喜欢处罚别人。罗杰斯：我想我也不喜欢。但是话说回来，如果 能够针对绩效水平而改变领导风格，就 能更有效

35、地解决问题。总经理：是呀，正如当人们学习时，你要改变； 当人们退步时，你也要改变。,罗杰斯：的确是这样。你不能呆呆地等着，希望问题消 失。要知道，它们是不会消失的!总经理：有时候，处罚员工的确是一件令人不快的事。罗杰斯：泰勒喜欢用“正面约束”这个词。总经理：这有什么区别吗?罗杰斯：正面约束是说，你试着在一段时间内去纠正某 人的表现，但不会令他生气或产生防范心理。 你的目的是要改变他的表现，并使他有成长的 机会，而不是痛斥他一顿。总经理：这可不是件容易的事。罗杰斯：当然不容易。但如果你能够迅速找到问题并指 出症结所在，那会很有帮助的。总经理：问题是我常常会忍不住发脾气。罗杰斯：泰勒曾说过，当出现

36、问题的时候，最重要的是 要让人们注意到问题；大嚷大叫只会让他们产 生敌对情绪，结果是大家不欢而散。总经理：我以前就干过这种事。罗杰斯：我也是。但现在我知道了，把注意力放在具体 的绩效问题上就能正确地看待问题。,背景,约束这个词是由“门徒”的意思演变出来的，而门徒的意思是学习者。,Keywords：disciple（门徒）,研究绩效下滑的原因,原因到底在哪里呢？,一位工程师被任命从事一项工作，他富有热情和责任感而且在这项工作上表现优异。对这位工程师而言，晚上和周末还留在办公室里是件很正常的事情。工程师的老板能够在对他授权之后就可以把时间用于高回报率的活动中。然而，工程师的家庭生活却并不美满。他的

37、妻子认为长时间的工作和繁重的工作负担意味着工程师不再顾及他们之间的关系。结果，他们分开了。工程师感到震惊，家庭问题现在成了他的困扰，工作绩效开始下降。随着工程师对自己生活核心问题的焦虑不断加剧，他的工作表现不断下降。老板以前使用的授权风格现在不适合了。领导者现在需要采用辅助式或参与式风格来解决这位员工的绩效问题。,所以作为领导者应懂得随时调整自己的领导风格。,及时,领导者要及时地解决问题。越早的介入，越能更有效的阻止绩效下滑。,Keywords：timeliness（及时、适时）,再来看个例子,父母希望孩子能够保持房间的整洁。在过去的几个月里，孩子一直能做到这一点。但最近一段时间，当父母亲走进

38、这孩子的房间时，却发现里面一团糟。他们开始抱怨孩子的表现变差了，但他们没有就此与孩子进行交谈。最后，他们终于忍无可忍。房间太乱了，他们恨不得现在就惩罚孩子。孩子被痛斥一顿后，可能觉得莫名其妙，并开始怨恨父母，而不是认识到保持房间整洁的重要性。,改变程序将精力集中绩效问题上要明确 要做准备工作,Keywords：dont attack personality （不要进行人身攻击） glittering generalities （一概而论）,私下解决问题,按人们目前的表现状况来对待他们及时介入采用适当的情绪关注绩效，而不要进行人身攻击要具体，要做准备工作私下解决问题,Keywords：to pr

39、aise people in public and problem solve in private （公开进行表扬，私下解决问题）,结束语,罗杰斯：我期盼这个新职位，而且我觉得自己已 经做好了准备。回头看看，在过去的六 个月里，泰勒给了我一个机会，让我管 理部门中的很多事情。我知道，我会根 据我将面临的各种情境来调整自己的领 导风格。我为这个机会而欣喜，同时我 想我已经有了一个很好的榜样。总经理：和你一起进行这一番讨论是值得的。我 期待着能和你一起工作。今天，我来的 目的是为你的部门 提供明确的工作目 标。但经过谈话之后，让我来“调整一 下我的领导风格”，你觉得对于下一季 度来说，合理的目标是什么呢？,结论,谁是情景领导者？大型保险公司的销售经理煤矿开采公司的夜班监督者一家高科技公司管理某一部门的工商管理硕士一位小学教师一家石油精炼厂的厂长三个孩子的家长,你能成为一个情景领导者 这是你的选择！,大结局,总经理：我得走了，得去开一个会。在今天下午晚 些时候我们再碰个面。好不好?我真的觉得 从这次谈话中我受益很多。罗杰斯：我也希望如此。但是不是可以安排在明天 早上呢?我和我丈夫要与泰勒夫妇一起用餐 ，我很想知道他在新岗位上的第一天是怎 么过的。总经理：没问题，苏珊，我们可以以后再 聊我 对像报有信心，而且我 知道这个部门有了 一个好的领导者。,演讲到此结束多谢大家！,