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1、战略性人力资源管理 观念、策略与实践,中国人民大学劳动人事学院付亚和,实践的挑战新时代、新经济,刘易斯平衡点*劳动力供求关系改变了社会的权利结构*劳动力成本进入快速增长期小康社会的新需求*马斯洛需求层次：生理需求满足后的挑战高速经济发展与价值体系的冲突*灵魂跟不上脚步：,战略思考一：观念,在任何领域里，观念的改变是最伟大的,一、人力资源管理的三个层面,道思想、观念、意识谋战略、策略、政策、原则、制度术技术、方法、手段案例：新教伦理与资本主义精神思想是如何转化为实践的：思想政策与原则制度实践,二、中国管理文化的影响,“官”本位还是“人”本位：*“官”和“管”；*中国儒家文化基因的缺陷：讲义务不讲
2、权利；缺乏个人价值，没有人权，缺乏创新；*“择业权”和“用人权”的关系；*究竟是谁给了谁机会？,三、什么是按劳分配,按劳分配是经济原则还是管理手段？按劳分配不能解决所有管理问题；不要以为有了“按劳分配”人们就能做好工作！不要以为有了“按劳分配”人们就一定会努力工作！我们要的是能够完成任务的员工，而不是完不成工作少给点钱也行；分配和考核都不能替代管理！,四、激励的功能是有限的,如何思考激励的问题：慎用激励！我们正在把激励变成对员工的行贿！*管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的激励只能解决努力工作，并不能解决做好工作激励对任何人都价值，但是并不一定对工作结果都有效；只有当个人努力对结果一明显
3、影响的时候，激励才对组织有价值！激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的.,四、激励的功能是有限的,绩效的不断提升是企业竞争的要求，而人的努力状态是不能不断提升的！我们必须找到一个可以 不断提升的因素！*追求创造性组织： 努力 X ？ = 业绩不断提升*追求效率的组织： 努力 X ？ = 业绩不断提升,五、挑战传统观念（1）,勤劳还是今天企业的核心竞争力吗？*不同经济形态下的管理特征：,五、挑战传统观念（2）,忠诚还重要吗？*忠诚是农种经济时代的产物；*生产力变化速度对忠诚的冲击；*忠诚的价值与成本；*企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚
4、。我们不能贿赂员工留在公司*忠于“企业”还是忠于“职业”；*职业经理人的价值；,五、挑战传统观念（3）,我们不能把留人当作管理的出发点：*留人的管理思维方式永远是被动的；*人留不住怎么办？*不断降低组织对人的依赖性，是主动的管理思考；*我们未必能够留下每一个人，但是我们要至少留下他的能力！*不断把人的能力转化为组织能力，是人力资源管理的核心竞争力！,五、挑战传统观念（3）,基于能力的管理：*企业能力管理四要素能力的获取：外部招聘与内部创造能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力能力的 转化：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值能力的保护：我们未必留下每一个人，但是我们至
5、少要留下他们的能力,五、挑战传统观念（4）,对农种家族式经济的人才观的反思 ：*国际化分工的大生产时代的到来：大规模产业的人才观念；*信任的风险：降低用人风险的出路是降低对人的依赖和建立良好的管理控制系统 ；*企业的发展和成长并不一定完全要依赖人的素质提升；追求创造的组织：提升人的素质的需求追求效率的组织：降低对人素质的需求,五、挑战传统观念（4）,对农种家族式经济的人才观的反思 ：资本形成率：用资本和设备取代人力智力形成率：能以多快的速度培养出想象力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。人才的真正价值是什么？最昂贵的资源：知识！知识如果恰当地予以应用，是人的最有活力的资源，但
6、它也是最费钱的资源，而且如果应用不当则完全没有活力。最容易消失的资源：时间！,五、挑战传统观念（5）,凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的 ！是约束行为还是创造绩效？ 不要把恐惧当作工作动机！*人对压力和恐惧的承受能力是有限的；*人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非环境不可改变；*对环境的体验是员工利益组合的重要织成部分；,六、人性的本质坚定不移,管理变革的本质就是要不断改变人，但是：人的本性是不可改变的！人性的本质坚定不移！江山易改，本性难易！ 除非你同意，否则任何人都不能改变你。 爱莲娜罗斯福,六、人性的本质坚定不移,我们究竟能改变什么？*本质改变*动机改变 行为改变！ *行为改变,改变行为,
7、直接改变,间接改变,本质改变,六、人性的本质坚定不移,我们究竟要改变什么？*直接改变：通过流程、作业方式的改变而改变人的行为。改变后的行为稳定。*间接改变：通过政策制度改变动机而改变人的行为。行为稳定的前提是动机稳定，并且需要不断支付维护动机的成本。*本质改变：通过改变人的价值观和习惯来改变人的行为。改变后的行为稳定，但是信仰和习惯的改变需要时间。,七、管理不是科学,管理的实践*管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于“逻辑”而在于“结果”，而唯一的结果就是成就！*我们所追求的是管理的“有效性”，而不是“科学性”。*企业永远会存在问题，我们就是通过不断解决问题而成长的。 人
8、力资源问题是企业永久的话题，任何解决方案都是过渡性的！,战略思考二：人力资源管理的组织目标,一、人力资源管理的最高目标,人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换),价值与交换,价值与交换,二、企业竞争模式选择与人力资源政策,企业如何竞争:把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率),三、战略性转变,人、交换与资源是成本还是资本开发隐性利润,战略思考三：以绩效为中心的
9、人力资源管理系统,一、基于绩效的假设,基础假设：每个员工都有做好工作的意愿：*你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！*你是否给了他努力工作的动机（人）！*你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资源）！,二、影响组织绩效的结构变量,1、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？）分工的效率作业的效率标准化的效率2、政策制度系统（如何使人努力做事？）制度的效率3、资源分配系统（如何提把人的努力集中在组织最终成果上？）资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方向决定着资源的投入效率,（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？,企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源”问题，但是90%的人力资源问题都
10、可以通过组织与工作系统的优化来解决！“有效”工作比“努力”工作更重要，是我们的第一思考！“努力”是过程而不是“结果”！只有“结果”才是收益，其他都是“成本”！,（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？,组织与工作优化解决人力资源管理的首选方案*结构优化*流程优化*知识经验标准化,（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？,结构优化*不同的结构对人力资源的：素质能力结构和人员结构要求不同人工成本不同效率不同风险不同机会成本不同,作业与流程优化优化的目的在于：*寻找有效的作业方法*降低工作的复杂性，用简单创造效率*降低对人素质的要求*降低人员流动产生的质量波动 走老爷爷的路子（流程与方法），只能
11、是老奶奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！,（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？,研究的内容：作业研究*流程研究*方法研究时间衡量（劳动定额） *在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定额或绩效，就是要逼死人！,(一)组织与工作管理系统如何让人有效做事？,管理标准化：*管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的活动，都应该是标准化的活动；通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让间的创造效率；通过标准化，我们可以降低对人素质的需求，缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖性；通过标准化，确保结果的一致性。,（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？,知识经验标准化*知识的共享和传播*知识向生
12、产力的快速转化*把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力*由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的影响*需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转化的效率,（一）组织与工作管理系统如何让人有效做事？,（二）政策制度系统：如何让人努力做事,政策制度系统研究要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。制度的效率：有什么样的制度，就有什么样的动机。制度设计的思维方式：符合人类的行为规则，按人的行为模式设计。,（二）政策制度系统：如何让人努力做事,人的行为模式：任何行为都是基于需求产生的 ！制度设计模式：任何制度都是基于利益设计的！,需求,动机,行为,结果,结果,行为,动机,制度,（二）政策制度系统：如何让人
13、努力做事,在动机上解决问题：给他动机！*我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是：给他要干要学的动机！员工技能体系*突破“玻璃天花板”的职业成长体系（案例）*三句真言：企业不可能为员工提供足够的职业成长空间；我们能承诺的是给员工公平的机会；我们只把有限的机会给那些最优秀的人！,以技能为基础的工资结构举例,必备的基础技能,40核心技能,必备的基础技能,必备的基础技能,必备的基础技能,140核心技能,选择性技能,240核心技能,3选择性技能,365核心技能,5选择性技能,入门,技术员,工程师,高级工程师,首席工程师,10.50,11.00,12.00,13.00,14.50,基础技能质量课程 、
14、商店地板管理材料处理、危险性材料录像安全研习班、上岗培训研习班,技能 点数Longern捏造 10控制板捏造 15甲壳捏造 15终端铸造焊接 20润饰油漆 20润饰Ablative 20润饰表面准备 10MK13组装 15MK14组装 15完工检查 5机器检查 20焊接 15,技能 点数漏洞检查 10最终认可检验 15焊接检查 15火焰喷射 20组装检查 20手工组装安全度 20使用机器MK13 10使用机器MK14 15工具安装 15零件去油污 5组装 20接受检查 15,核心技能,选择性技能维护、后勤、公司安全、计算机Lotus、计算机dBASE计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见
15、、职业发展、群体决策公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理,RMB,制度审核与审计,*利益审计制度当事人？利益方向一致性？利益最大化？*动机审计高尚动机引导卑劣动机约束*成本审计公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。执行成本*风险审计：降低企业的政策风险,制度设计,“不管什么人，只要他渴望创造国家并为他制定法律，他必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会，他们就要表现出罪恶的本性。”因此，“统治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。”马基雅维利君主论P97,制度与系统,*制度与系统是互补的 解决问题靠系统，引导动机靠制度*制度：解决动机问题：制
16、度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上激励约束*系统：解决问题本身解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生,（三）资源分配系统：如何如何提高资源使用效率,资源使用效率资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需要把有限的资源集中到最终成果上。人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目标管理可以通过引导人们的努力方向,把有限的资源集中到组织的最终结果上。目标的一致性就是利益的一致性,目标一致性,目标一致性：在一个过程中使人们做出的行动符合组织的利益，即：控制个人机会主义行为违背组织的最高利益。*是什么动机引发人们为自己利益为行事？*这些行为是否符合组织的最大利益？,市场部与生产部的冲突（例） 目标冲突
17、市场部 生产部 经营目标 顾客满意 生产效率1、产品线的进退 我们的顾客多样化需要 产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进 新产品是我们的生命 不必要设计的浪费3、生产日程安排 我们需要更快的反映 我们承诺的要实现，不能见 异思迁4、物资分配 为什么存货没从来没 我们支撑不起大量存货 有正好的货品5、质量 我们为什么不能低成 为什么我们总是选择过于 本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什 么效用的东西,考核指标（目标）一致性分解,部门业绩目标,公司年度经营目标,公司三年经营目标,个人业绩目标,组织绩效研究,组织绩效的结构研究纵向的绩效结构研究*因果分析法（零售连锁企业案例）横向的绩效结构研究*部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案例）,基于因果关系的零售商店伸张指标,投资报酬率（ROI）,资产利用,成本降低,营收成长,10亿元,营收落差,商店平均销售额,坪效,商店平均面积,顾客平均消费额,顾客人数,衣柜占有率（组收组合）衬衫 裙和裤 连身裙 配件,旧雨,新知,领导时尚,优质产品,销价技术,促销,商店数目,非购物中心,财物中心,新店,老店,组织绩效研究,绩效指标的研究*指标必须选自组织的关键绩效领域，并代表岗位的关键职责*指标背后的机会主义（伊利的案例） 在利益问题上，员工永远比你专业。,
