战略概念与定义讲义ppt课件.ppt

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1、,战略的概念与定义,Strategy,学说丛林,Strategic Management,战略的概念西方Strategy：希腊文：strategos, 其本义为：The Art of General 将道，为将之道。或者 源于Strategem, 诡诈。军事上，战略三要素：时、空、力。,东方孙子云：料敌制胜，计险恶远近，上将之道也。近代的战略概念由日本传入中国,军事战略的特征1，存在敌人（竞争者）2，全局、全程3，累积性战果战略与战术(Tactical)相对,战略/战术：瑞士军事学家约米尼 战略：地图上指挥作战的艺术 战术：地面上指挥作战的艺术,战略的概念,长远的、全局性的计划和任务克劳塞维茨

2、：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨。战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性全局：各方面和各阶段的整体主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性战略的任务：识别战略问题 如何解决 资源、能力与活动的艺术性,今日，战略是指兵器兵力等资源的总体部署。,企业管理上的战略移植博弈环境的特征1，不确定性，盖然性；2，信息不完善；3，资源有限性；4，存在威胁自己生存的对手（显在的、潜在的、或假想的）；5，存在不经激烈对抗就不可能获得成功、不可能证明自己是胜利者的优胜劣汰规则。,为此，在保存自己、打击敌人这一根本目的上，必然会有共同的理论。共同的战略作战原则：集中、协同、士气、统一指挥、组织等,

3、市场竞争,军事战争,体育比赛,政治外交,战略管理：围绕战略决策的组织实 施而进行的一系列管理活动战略决策：企业经营方向，经营 目标，经营措施以及经营重点的选择,战略是环境的函数。研究企业战略离不开对环境的研究和分析。企业所面临的外部环境可分为两大部分：一般环境和作业环境。一般环境是指对任何企业都将发生影响的环境因素。诸如政治的、军事的、法律的、社会的、文化心理的、科学技术的、经济的，等方面。由这些因素的发展变化给企业带来的风险成为系统风险，即任何企业都不可能回避的整个社会经济系统的风险。,作业环境主要是指对个别产业部门或企业发生影响的环境因素。诸如其他竞争厂商、市场顾客、供应商、中间商，等。由

4、这些因素的变化而带来的风险称为非系统风险，即通过良好的战略计划和战略行动，企业可以避免或降低的风险。通常，一般环境将间接影响企业的战略行动，而作业环境将直接影响着企业的战略活动。,概括地说：企业的战略活动就是在监测间接的和直接的环境变化过程中，经由战略主持人充分认知和评估本企业所在的产业特性（竞争结构、技术经济特性等）、产业生命周期和企业自身的资源能力及竞争地位，尽可能地将系统风险或非系统风险转化为成功的机会。对企业战略的总体要求是战略行为主体的资源能力必须与外部环境平衡。,企业的战略管理是一个过程，从一项战略计划的拟定直到目标成果的达成，形成一个战略周期。在上一个战略圆满完成以后，新的战略随

5、即投入运行，随着时间的推移，在动态上也就达到了平衡。战略还取决于行为主体的资源条件和竞争能力，即是否拥有将战略设想转化为现实的必要资源和执行战略计划的能力。孙子 谋攻篇曰：知己知彼，百战不殆。,战略正是在既知彼（竞争对手等环境因素）又知己（企业自身）的情况下制定和推行的。所谓战略，就是使企业资源能力与外部环境实现动态平衡的管理方法。,Alfred Chandler于1962年出版Strategy and Structure一书中，首先在企业管理中引入 “战略 ”概念，他把战略决策与业务决策区分开。战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理,三三

6、、企业战略的涵义,战略的本质在于适应（伊丹敬之） 随机应变不也是一种适应吗？战略是企业有方向的进化程序 在动荡的环境中能保持方向吗？要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔性）和稳定性之间的确存在着矛盾。,伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。战略的本质在于适应。波特将竞争战略定义为：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。“是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。”（陈小悦译本竞争战略p.4.）进一步将其描述为“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收

7、益”。（同上，p.33.）,美国著名的企业管理咨询专家亨德森（1979）说：“在静态意义上，它可以被认为是关于实力和弱点的问题；从军事角度，它可以被认为是集中实力反击竞争者弱点。 企业战略更为有用的概念是平衡的竞争系统。任何真正有效的战略必须包括建立竞争平衡和在一个更为有利的基础上重新建立竞争平衡的手段。 它是一个涉及次序、择时和竞争反应的动态概念”。Hederson on Corporate Strategy, The Boston Consulting Group,Inc.,1979,p.3.,美国管理学家詹姆斯、希根斯（James Higgins,1983）认为：“战略管理是设法协调组织

8、与环境的关系，并同时完成企业使命的过程”。James Higgins, Organizational Policy and Strategy Management :Text and Cases, Chicago:Dryden Press,1983.p.3.,Webster (韦伯斯特)大辞典对战略的定义是：“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向”。转引自：Arthur Sharplin, Strategy Management, N.Y.:McGraw-Hill,1985,p.6.美国管理学家希克斯和西尔瓦说：“在任何一个和对手博弈的场合网球赛、象棋赛、太空竞赛

9、、企业竞争等胜利总是属于在思想上、计划上以及行动上比对手高出一筹的一方。这样的思想、计划及行动可以理解为战略。” Creating Excellence:Managing Corporate Culture, Strategy and Change in the New Age,p.41.,美国战略管理名家斯坦纳（George A. Steiner,1982）说：“战略管理是当今在私营企业和公共组织中使用的术语，它表明高层企业政策/战略的提出和贯彻执行， 战略就是指组织的基本使命、目的和目标的研究与确定”。Steiner,G.A., Management Policy and Strategy

10、:Texts,Readings and Cases,N.Y.: Macmillan Publishing Co.,1982,p.6.,战略是企业有方向的进化程序.战略是企业进行整体性变革的方案.解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。,明茨伯格(Mintzberg,1994)认为：战略是一种计划，一种行为方式，是产品或服务在某一特定市场领域中的定位，是一种企业行为处事的观念。他归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。Perspective（企业使命和远景目标）Position（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern （竞

11、争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务） 战 略 5 P.,战略决策的一个重要特征,战略是一种期许（Commitment）和抉择。也就是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序（首先承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配置资源。如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？,成本领先水平 高,高综合质量水平低,波特的生产率边界,按照波特的解释，落在生产率边界内的企业表面上有许多选择，但实际上是要提高效率；而落在生产率边界上的企业实际上只有两种选择。,美日的战略专家认为：在一切环境因素中，对企业研制战略影响最大的

12、因素只有两项，即顾客（用户）和竞争者。战略是经由顾客、竞争者和企业自身资源条件这三者相互作用而形成的。即所谓战略三角形：,Company,Competitors,Customers,战略三角形 战略三C,战略就是在三C中，找到一个生存位置点。孙子曰：善战者，立于不败之地。,战略与战略管理既相区别又相联系。通常，“战略”是指企业的基本构想和意图、主要目的、目标或者专指战略计划(不论是直觉是计划抑或正规计划)而言。战略将指明企业的未来发展方向。“战略管理”一词则不仅包含着战略构想和意图、以及计划，它还含有战略行动与实施方案、以及一切有关战略推行的因素。也就是“战略管理”的概念包含着 “战略”。,“

13、在战略管理中，战略计划只是其中的一个组成部分”。John Wiley and Sons,From Strategic Planning to Strategic Management, 1976,pp.76-7.“战略管理”一词不仅包含着“战略”的含义，它还包含着“管理既定方法的实施过程”。,鄙人认为：最为简洁的“战略”定义是：我们与对手争夺顾客的方法。注意：1，没有竞争者就没有战略。战略的意义就在于“打击对手，保存自己”，这是战略的对抗性特征所规定的本质属性。与对手的较量，乃是战略的本来涵义。任何人类博弈活动皆如此。2，在市场竞争中，与对手争夺的当然是顾客（用户），这是市场竞争不同于其他博亦

14、活动的显著特征。企业要提高自己的市场占有率，不可避免地就要与竞争者发生冲突，在一切环境变量中，竞争者是最为能动性的变量。,企业要提高自己的市场占有率，就不可避免地要与竞争者发生冲突，这一点在零和市场上，表现得更为明显。因此，战略的根本性任务就是在企业所择定的经营领域里，建立比对手更为强大的竞争优势，以抗拒竞争者的生存威胁，保障企业自身的安全。,3，这里的“方法”是指企业整个战略作业的方法，它兼有在拟定战略计划或在计划之前的战略思考、战略远景构想或环境分析的方法，以及计划本身的方法或在计划方案择定以后的实施方法等涵义。在战略作战中，能够选择正确的方法，是保证企业“做正确的事（效能）”以及“把正确

15、的事做好（效率）”的关键。因此，用“方法”定义战略，以提示在众多方法之中，如何因地、因时、因事、因人地选择方法是战略作业成败的前提性条件。,战略就是我们与对手争夺顾客的方法。这一定义恰好包括战略三角形的全部三相要素（企业、竞争者、顾客），而且还包括了这三项要素间的相互关系。,4, 企业的战略需要不断改进,Because firms often need to react toChanging market conditionMoves of competitorsNew technologies & production capabilitiesEvolving customers need

16、& preferencesPolitical & regulatory changesNew windows of opportunityFresh ideas to improve current strategyA crisis situation,5，战略决策与业务决策的目的,战略决策与业务(战术)决策的区别,战略决策与业务决策的区别（续）,成功战略的特点,透现出超前的战略意识富有创新的内容往往围绕一组关键概念展开具有挑战性战略具有一定的稳定性,战略思维的基本特征与启示,、时间上长期性、空间上整体性、过程的渐近/进性、与外部环境的互动性,、战略的重点=能力再造 、管理要有整体的概念、管理

17、者的任务是组织决策、经营要不断创新、经营要不断创新,战略的重点=能力再造,日常管理利用现有能力，满足现有市场的需要.战略管理组织未来活动，满足未来市场的需要。未来市场、从而未来活动需要何种能力？,为什么战略要具有一定的稳定性,对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。 一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。 对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。,为什么学习战略管理？,一、研究战略的动机 企业、竞争力

18、与竞争优势,二、组织与环境三、战略课题四、代表性的学说,意义重大,美国加洲大学伯克利分校汉斯商学院战略管理教授提斯（Teece）说：“今天，在社会科学领域，很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之迷更具野心的研究项目了。”,一、研究战略的动机,(一、企业、竞争力与竞争优势,战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。 什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。,战略竞争力与

19、可持续竞争优势,当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。竞争优势是指企业比同行赚取更高利润率的能力，即在行业中出众的业绩能力。可持续竞争优势则是指尽管有竞争者或潜在进入者尽力模仿或减少企业所持有的优势，而这些优势却依然存在。 可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。,企业的超额收益,战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。

20、超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。 成功=超额收益,企业超额收益的相对性,A企业,B企业,B行业,A行业,A行业,A企业,B企业,B行业,超额收益的构成,企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势, -由创造价值的方式决定,企业所在的行业是或高收益的行业 -由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会 -由创造价值的时机决定随机（或投机）因素所致。注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。,案例：J.C.PENN

21、EY的故事,1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。,http:/,PENNEY公司发展的几个阶段,创业阶段：黄金准则商店快速扩张阶段：二十年代中期以前,连锁经营阶段：二、三十年代.建立赊销体制阶段：五十年代后期发展自有品牌阶段：八十年代,战,二、组织与环境的关系,组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：外部环境变化而组织没有改变，组织变化而外部环境没有

22、改变，无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。,经济全球化 经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。技术与知识的作用 知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。超强竞争 竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。突发事件与危机,与,战略关系最密切的一个词是变革“战略是创造性地破坏”,为什么？环境的变化，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。该走哪一条路呢？ 爱丽丝问。您能否告诉我，您要到哪儿去？ 猫答到。哦，随便到哪儿都行爱丽丝说。那您随便走

23、哪条路都行。猫说。 ,幽默,组织与环境,巨变中的环境与企业面对的战略性课题,我们正处在一个充满变革的时代，这些变革或者发生在企业内部，或者发生在企业外部，但无论它们发生在哪里，都会对企业的生存与发展产生深远的影响。,加入WTO对企业的影响,三个不容忽视的影响 资源竞争的加剧， 市场规则的统一， 竞争升级,竞争升级,产品创新和技术创新的节奏加快， 竞争对手的反击更为有力， 全方位、多层次的竞争取代了简单的价格战。,多层次竞争,产品-市场层面,价值活动层面,资源能力层面,战略意图层面,变革成本增加,灵活性增加,竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对

24、抗的决策中。,例：IT产业的竞争定律,1，摩尔定律(Moores Law) 每18个月 2，达维多定律（Davidows Law） a, 第一个进入市场者可占50%的份额 b, 任何一个企业必须第一个率先淘汰自己的产品 参考书：G.Lewis, 非摩尔经济网络时代的经济模式,网络经济的特征,快捷性 高渗透性 自我膨胀性 (1)摩尔定律(Moores Law) (2)梅特卡夫法则(Metcalf Law) (3)马太效应(Matthews Effect) (4)吉尔德定律(Gilders Law),巨变的环境使得企业不能够沿袭旧的经营方式。我们可以肯定地说，今天不在是昨天的重复，明天必定会和今天

25、有所不同。我们必须思考，如何面对明天，在变化的环境中，求得生存和发展。,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 罗文 吉布森,重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。罗文 吉布森（英）,重思未来的方法,制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。,企业与市场的关系：适应与改造 萧伯纳：

26、“理性的人适应社会，非 理性的人让社会适应自己所以，所有社会进步都是非理性的人努力的结果“！,三、战略课题企业需要考虑的各种应对战略,成长方向问题核心竞争力的培养问题管理升级问题战略柔性问题竞争对策问题国际化问题,胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜孙子兵法形篇,战略课题之一：克服成长危机,领导权的危机,自治权的危机,控制权的危机,官僚体制的危机,？的危机,创意驱动,指导驱动,授权驱动,协调驱动,合作驱动,年轻 组织年龄 成熟,大 组织规模 小,链接：中小企业成长战略,战略课题之二： 打造竞争优势,我们既要善于打造短期优势，更要善于保持优势，通过一系列的创新，达到预定的终点。,战略课题之三：选择

27、成长方向,在竞争环境中，企业要根据自己的能力选择自己的成长方向，不能单纯为机会所诱惑。如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。,顾客,产品,市场,技术,单一事业,重点事业,同心多样化,无关多样化,内部化成长,战略联盟,外部化成长,企业集团,模式,类型,方向,企业成长的三个维度,四、理论简史及几种有代表性的学说,这 本节简要回顾一些有代表性的学说，包括： 1、早期的战略概念 2、安索夫的战略构成观 3、伊丹敬之的战略观 4、产业组织模型与资源观点 5、战略管理的学说丛林,战略管理理论的发展,在战略管理理论的研究中，不同时期由于市场竞争环境不同，因此关心的问题也各有所重，如八十年代的研究

28、侧重于竞争优势的获取，强调在激烈的对抗中求得发展，到九十年代，这种竞争中的冲突逐渐被淡化，专家们把寻求竞争优势的眼光转向了企业内部，并且注重这种竞争优势的可持续性。由于研究的切入点和侧重点不同，使该领域在同一时期就呈现众多的理论派别，如90年代围绕核心竞争力这一问题，就有资源观、能力观、知识观、技术观、创新观等。,1、二战前后（50年代） 1938年，切斯特巴纳德提出了以获取优势为核心的战略因素的构想，并提出了组织与环境匹配的主张，成为现代竞争战略分析的基础。 长期计划（定量方法的发展） ANSOFF的评价（1972）：“10多年的实践表 明，长期计划对企业经营基本上没有什么作用“ 原因：环境

29、变化的预测定量分析方法的重新评价 企业政策（职能整合） 1957：SELZNICK: distinctive competence,2、60年代（1）CHANDLER：1962：战略与结构（事业部制理论的产生） 1962年，美著名管理学家阿尔福来德D钱德勒首次分析了环境战略组织结构之间的相互关系，认为企业为获取优势就应适应环境、满足市场需求。,钱德勒的企业史分析例证 杜邦：多角化经营 通用：多企业的联合 西尔斯：多地区发展： 新泽西标准石油：一体化的各个阶段,（2）ANSOFF的经营战略理论1965：公司战略1965年，安索夫强调企业优势的获得是个正式的计划过程，企业高层的任务是制定和实施战略

30、计划。战略管理总体战略职能战略总体战略：发展方向与经营领域的选择；职能战略：在选定领域的经营总体战略制定：按一定标准把企业分成几个战略单位，分析每个战略经营单位的市场特点和产品特点，制订每个单位的经营战略。,1）按标准分成战略经营单位，2）分析战略经营单位的特点；3）根据战略经营单位特点，制定经营战略产品、市场。,产 品 市场 老 新 老 渗 透 产品开发 新 市场开发 多角化,安索夫矩阵,2. Ansoff的战略构成说,安索夫认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，它决定着企业所从事的、或计划将来从事的经营业务的性质。共同经营主线（战略）包括一组可度量的目标和以

31、下四项内容： 经营领域（产品/市场范围） 成长向量 竞争优势 协同作用（协同作战）,安索夫提出的成长向量,例：某化工公司战略,目标投资收益率：5%销售增长率：10%战略经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术,（3）Andrews：1965公司战略概念1971年，肯尼斯R安德鲁斯提出了为获取竞争优势的SWTO分析框架，并认为战略就是企业能够做的（组织优势和劣势）与可能做的（环境机会与威胁）之间的匹配。战略战略制定战略实施战略制定：识别和组合4种要素：市场机会公司能力与资源经理的个人价值与期望社会

32、责任与目标特别需要关注市场机会与公司能力的匹配（SWOT分析）,机会(opportunity),优势(strength),威胁(threat),弱 势（weakness),1、扩张战略SO,2、分散战略ST（其他市场寻找机会）,3、防御战略WO（发现并利用机会）,4、撤退战略WT,Andrews矩阵,I. Ansoff和K. Andrews的战略概念,I. Ansoff狭义概念：实现目标的手段K. Andrews广义概念：目标和实现目标的手段I. Ansoff区分了三类决策：业务决策：日常工作，如成本、生产、销售管理管理决策：管理结构和组织调整，是中层决策战略决策：产品/市场关系；经营活动的发

33、展方向,早期的理论为企业竞争战略分析提供了一个基本框架，但对于如何实现各方有效的匹配及如何制定竞争战略、获取竞争优势等问题少有人关注， 原因在于此时期市场竞争力量不强，竞争战略与竞争优势的重要性还没有体现出来。,3、70年代（1）案例分析方法的发展（2）战略研究方法的发展（产业经济研究的方法在战略管理研究中的运用：市场结构企业行为经营绩效）,4、年代的发展 ，从经营战略到战略经营企业哲学、企业使命、最高目标、文化 ，从经营战略到竞争战略：波特 竞争战略、竞争优势 竞争环境研究优势战略选择姿态战略选择行业发展阶段与企业竞争战略-发展模式选择,20世纪80年代，市场的竞争极为激烈，企业竞争优势获得

34、及其维持的重要性日益突出，哈佛商学院的教授迈克尔波特首先在此方面取得重大突破，他于竞争战略（1980年出版）、竞争优势（1985年出版）这两本专著阐述了他的获取竞争优势的战略分析框架。他的理论扎根于产业组织理论中的“结构-行为-绩效（S-C-P）”这一范式上，认为企业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及战略，从而最终决定企业的绩效。其理论的出发点是对产业结构进行分析，他提出了用于分析产业结构的五种竞争力量，即进入者威胁、替代者威胁、现有竞争对手的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力。,这五种力量的共同作用决定竞争的强度和最终利润潜力，企业获取竞争优势的本质在于选择正确的产业和比竞争

35、对手更深刻地认识五种竞争力的作用，在一定时期，其中的一种或几种作用力对企业战略的形成起关键作用。在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：低成本战略、差异化战略、目标聚集战略，这三种战略为企业获取和维持竞争优势提供了基本的模式。,波特认为，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取的相对的低价，或者其不同的效益用于补偿溢价而有余。波特用价值链作为分析工具，将企业活动分为基本活动（进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务）和辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购），每家企业的价值链与其竞争对手均有差异，而这种差异正是竞争优势的源泉。,波特理

36、论在20世纪80年代处于统治地位，但是：1，其过多地把注意力集中于企业外部环境，过分强调市场力的作用，而忽视了企业自身特质；2，其次，它难以解释一些产业内利润差异现象，美国学者Rumelt研究指出：“产业内的利润差异甚至比产业间的还要大”；3，最后，波特理论往往诱导一些企业进入利润很高但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化扩张。,90年代，波特发展了他的竞争优势理论，提出了“企业群落”概念，用以描述经营同一产业的、在业务上有密切关联的、积聚在一个小范围内的一群企业和相关机构，并且认为“在全球经济环境下，持续竞争优势越来越依赖于那些竞争对手难以匹敌的地方性事务知识、关系、激励。

37、”企业群落模型并没有改变企业战略“定位”的性质，只是扩展了目标空间的范围。,5、年代的发展:资源基础论与企业能力理论企业发展企业竞争优势关键资源或核心竞争能力。企业竞争优势内生论80年代开始，竞争优势理论出现了资源学派，其代表有：沃纳菲尔特：基于资源的企业观点（1984）大卫J科斯利，辛西娜A蒙哥马利：资源观：90年代的战略（1995）、公司战略：企业的资源与范围（1997），D福克纳、C鲍曼：竞争战略（1995）。,（1）资源基础论：BARNEYRUMELT（8791）A、基本观点：对PORTER的批判：产业内企业间利润的离散程度远高于产业间（35倍）企业成功的关键是某些资源的拥有（芝加哥学

38、派的影响：产业结构反映的是配置的效率）B、资源的类型：物质资源、人力资源、组织资源（信息是组织资本的基本源泉）,C、资源的特点： 有价值性：能带来成功的产品稀缺性：不可仿制性：认知限制；时间限制（历史是不可复制的；资源的形成需要以前的积累和其他互补资源）；成本劣势不可替代性：低成本性,资源学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特的资源和企业可持续竞争优势的源泉。资源学派架起了结构学派与能力学派之间的桥梁，其承认公司特别资源与能力的重要性，但也没有忽视产业分析的重要性，他们认为企业能力只有在产业竞争环境中才能体现出重要性，,资源学派的核心思想是：企业竞争优势是建立

39、在企业所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的，如果一个企业拥有异质性的有价值的资源，那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位，由此而产生持久的竞争优势，获取长期的超额利润。,按科斯利和蒙哥马利的观点，企业资源包括三类：有形资产可在资产负债表中体现的惟一资源，无形资产企业文化、商标专利权、积累性学识经验等，组织能力投入产出过程中对资产、人事、组织程序等的复杂组合；他们认为，资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较，从而定位其优势与劣势，他们提出了资源价值评估的五项标准：,价值性：即必须能够以顾客愿意支付的价格来

40、满足顾客需求，也就是说企业这些独特的资源能力为顾客提供价值，同时能为企业产生现实的经济效益，有助于企业绩效提高。稀缺性：假如实施战略所要求的资源不是稀缺的，那就说明拥有相似资源的其他企业也可实施该战略，从而不再有优势可言。,不可模仿性：只有当有资源不能被其他企业所模仿，新战略所产生的竞争优势才可能持续。资源学派对这种不可模仿的特征作出了四种解释，认为资源要在公司中扮演战略角色，至少应该拥有以下四种特性的其中一种特性。,第一种是独特的自然属性，如极佳的地理位置、矿物开采权或受法律保护的药品专利权等；第二种是路径依赖性，即一些资源不可能立刻获得，必须通过长期积累，此外别无他法；第三种是资源来源的因

41、果模糊性，其含义是潜在的复制者不可能弄清楚这项资源的价值究竟何在，或者不能找出准确的复制方法；最后一种是资源来源的经济制约性，即指市场领导者的竞争对手拥有资源复制的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。,不可取代性：若要产生持久竞争优势，企业之间还必须具备不能存在战略上相对等的替代资源 即不存在另外一种资源可被利用而实施一项相同的战略。可获得性：大多数公司希望利润来自本公司所培育的资源，而不是来自于外界或公司个人，否则，公司与顾客、分销商、合伙人、供应商以及公司员工等一些利益相关者之间的讨价还价 在所难免。,资源学派的理论框架可表示为：产业环境分析、内部资源分析制订竞争战略实施战略建立与产业环境

42、相匹配的核心能力竞争优势业绩。理论总是反映经济社会的实际变化，资源学派实际上反映了人类迈入知识社会的趋势：当能够创造价值的生产要素不再仅仅是土地、资本等有形资源时，当知识、技术、文化在企业价值创造中愈来愈凸显时，理论必须将其纳入到分析的轨道并赋予其应有的地位。,（2）核心能力理论1990年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表“企业核心能力”一文，掀起了从企业内部探究竞争优势的热潮，外生论侧重强调企业外部因素，内生论则侧重于强调企业内部因素，如资源、能力、组织结构等，它们的共识是承认企业的竞争优势源于企业内的核心资源或能力，只是各学派在细节方面存在分歧。 PRAHALADHAMEL：公司的核

43、心能 力与竞争大未来定义：核心能力是组织内的集体知识和集体 学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种 多样技术流的能力。,能力学派除了普拉哈拉德和哈默尔外，能力学派的代表还有：斯多克、伊万斯（能力竞争：公司的核心能力、1997），赫尼（基于能力的竞争、1994）。,核心能力的特点：独特性（异质性）；可为 用户带来价值；不可模仿性；不可替代性。核心能力的来源：特殊资源；专有知识核心能力的塑造：知识创新组织学习的结果,3.日本 伊丹敬之的战略理论,1，战略构成 产品市场群 业务范围群 经营资源群 2.过度扩展战略 战略要具有张力（Stretch），制造资源差距有助于加快资源积累。,伊丹敬之描述的战略

44、内容,4，结构理论和资源理论Michael E. Porter的战略理论,按竞争优势的来源可将它们分为两类，一类是强调市场力的竞争优势外生论，另一类是强调企业力的竞争优势内生论。 环境分析（尤其是产业环境分析）识别有吸引力的产业战略生成：能赢得超额收益开发所需资源与技能战略实施，获得超额收益 I/O模式（由外到内的战略思维）,基于资源与能力的战略理论,资源与能力的优劣势竞争优势（资源与能力的培养方向）战略生成： 能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业战略实施，获得超额收益 “由内到外的战略思维 ”,产业组织理论和资源理论,S-C-P分析模式Structure-Competition-

45、Performance.市场结构决定竞争行为，竞争行为决定企业绩效。许多人都认为波特的理论属于这种由外到内的分析模式。,强调企业的绩效差别主要是有其资源差别决定的。战略主要是选择资源与能力的培养方向，并最大限度发挥资源与能力的效用。这是由内到外的分析模式。,S-C-P分析模式市场结构决定竞争行为，竞争行为决定绩效。许多人都认为波特的理论属于这种由外到内的分析模式。,强调企业的绩效差别主要是有其资源差别决定的。战略主要是选择资源与能力的培养方向，并最大限度发挥资源与能力的效用。这是由内到外的分析模式。,能力学派强调组织内部的技能和集体学习及对组织的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部的能力，

46、能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。能力学派强调以企业生产、经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。其主要观点主要表现在：（1）、在对企业竞争本质认识方面，认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力，战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力；,（2）、在识别和培育企业核心能力方面，认为核心能力来自于企业组织内的集体学习，成员间的相互交流和价值观的传递；（3）、在制定和实施企业竞争战略的政策主张方面，使企业成为一个以能力为基础的竞争者，是能力学派的最终目的。,能力学派弥补了波特在很大程度上把企业视为“黑匣子”的缺陷，但其自身又很少关注企业的外部环境，忽视了竞争优

47、势与外部环境间的函数关系。“我们学到的有关产业与竞争分析的内容似乎从我们的集体精神中消失了。”（哈佛商业评论1995年7-8月号）,竞争优势是战略管理发展的主线，20世纪80年代中期开始注重持久竞争优势的研究，90年代又有学者强调短期优势。 不同的理论并不完全矛盾，超强竞争理论强调持久竞争优势是一系列短期优势的迭加，也可以理解为深层次的优势只有在能够表现为表层优势时才有意义。,战略管理的发展动向,竞争优势的效果,时间,达维尼(Daveni)强调企业只有善于发起一波波的短促突击，才能形成持久的优势，这也说明在动态竞争中，短期优势的打造也是一件很困难的事情。,5、战略学说的丛林,我国台湾学者吴思华

48、把战略逻辑归为九类，并著有策略九说一书。明茨伯格在1999年撰文把以往的理论归为10类。,1，设计学派2，计划学派3 ，定位学派4 ，企业家学派5， 认识学派,6，学习学派7，权力学派8，文化学派9，环境学派10 ，综合学派,企业的发展不能迷信狭益的理论指导，一种理论反映一种发展的主导模式，只有进行相互的比较，建立较好的政府、企业(治理结构-事业)发展关系。企业才能走上自律的发展轨道，走出盲人摸象的误区。（英国金融时报专栏 亨利明茨伯格 等）以下我们对多年来一直流行而且至今仍根深蒂固的有关战略进程的10个观点做一简单介绍：,最初的观点认为战略的形成就是在内在的实力和弱点与外部的危险和机遇之间找

49、到最佳平衡点。高层管理人员制定明确而简单的战略，以便于大家执行。在有关战略进程的观点中，这是占支配地位的观点，而且这种情况至少持续到70年代。有人可能会说，鉴于它对教学和实践的固有的影响，这种观点至今仍占支配地位。,设计学派,计划学派,计划学派是同设计学派平行发展的。就出版物的数量而言，计划学派在70年代中期占主导地位。它至今仍是一支重要的势力，尽管在80年代它的影响日见式微。计划学派反映了设计学派的大多数假设，但有一个相当重要性的例外：战略进程不仅是触动理智的，而且是正式的，它可以分解成明确步骤，可用核查清单划定界限并得到技术手段的支持（特别是就目标、预算、计划和营运计划而言）。这意味着计划

50、人员实际上取代了高级管理人员成为战略进程中的主要角色。,定位学派,第三个学派被普遍称作定位学派。它的战略形成观点在80年代占支配地位。哈佛大学教授迈克尔波特在80年代对推动这一派学说的发展起了特别重要的作用。在这一学派看来，战略不过是通过对工业形势的正规化的分析选择出具有普遍意义的立场。于是，计划人员便成为分析家。事实证明，这对咨询人员和学术人士来说特别有利可图。他们可以挖掘确凿的数据资料并把他们的科学真理推销给各家公司和杂志。,创业学派,与此同时，在其它方面，也有对战略的形成 有着完全不同看法的流派出现，尽管它们的声势很小。同设计学派一样，创业学派以首席执行官为其战略进程的中心。但同设计院学