房地产设计阶段成本优化管控及xx经验分享ppt课件.pptx

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1、房地产设计阶段成本优化管控及龙湖经验分享,第一部分（战略部分）： 龙湖在企业战略上的成本控制,1、房地产市场的 新格局 新挑战,思考两个问题，求解一个答案龙湖思考两个问题1、在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？2、同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？ ？龙湖求解一个答案如何弯道超车，实现逆市突破；既能脱颖而出，还能优雅前行？,资金问题、进度问题、设计问题、销售问题、管理问题，企业所面临的问题有很多很多面对诸多问题，企业一定要有系统思维，善于运用方法论（Discourse on the Method），绘制出“问题树” ，采取一体化解决方案，切勿“头痛医头脚痛医脚”。,

2、龙湖根本之道：采取业务与管理一体化解决方案,龙湖清晰界定3个关系：1、授权关系2、边界关系3、接口关系其中，项目开发流程体系设计要全面兼顾三个主体：总部区域城市公司项目最终形成基于价值链的三级流程体系：一级：主干流程或核心流程二级：业务流程三级：操作流程,根本之道：采取业务与管理一体化解决方案,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,“龙湖的产品开发实施标准手册”龙湖产品线的项目开发实施标准：城市选择项目规模和项目选址项目获取模式、投资模式及风险控制项目目标体系和开发计划基准项目启动规划设计模式工程建设模式项目营销与招商模式物业运营与物业服务模式项目后评估,新挑战：如何确保把房子卖出去？！原先你

3、只要获得土地，无论做出什么产品（房子），几乎都能卖出去，甚至客户要托关系才能买到！现在你不能保证把房子卖出去。如此，就是积压如果积压，就可能导致血本无归，甚至多年积累也会随之归零！所以最现实的挑战是：如何确保把房子卖出去！进而如何提高产品竞争力是重中之重！,-1-,2：房产新格局下的龙湖的设计产品怎么做？, -12-,1. 房企，要以什么为导向？ 土地导向显然已经过时！ 资金导向是先导条件，属于企业战略层面 营销导向营销导向是什么？是满足市场需求 市场导向又是满足谁的需求？ 客户导向是满足客户的需求 产品导向必须做出满足客户需求的产品所以，房地产企业的导向是：战略导向下的产品导向！,房地产产品

4、进化论是什么引致了房地产产品发生了如此巨大的变化？ 首先是市场需求的变化。即使市场竞争不激烈，开发商也不会去开发毫无竞争优势的产品。 其次是开发商所具有的作品观念和创新精神。 促使房地产产品不断进化的另一个重要因素是科技进步，以及越来越深入人心的环保观念。 第四，也是最主要的，人们对和谐人际关系的追求房地产市场的发展史，表现在产品上，就是一个不断升级换代的历史。确定无疑的是，这一趋势还将持续下去。,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,房地产的未来趋势 市场：产业化、金融化、集中化 企业：专业协同化，管治透明化，运营高效化 产品：复合化、标准化、生态化、智能化,小,结,房地产企业导向：龙湖地产

5、的模式-战略下的产品导向龙湖的目标：善于发现新的市场需求，并研发出新的产品如何在成本压越来越大的竞争环境下，将新产品转化为可获得利润优势的标准化产品线，是企业必须要解决的一大战略问题企业发展战略,产 品 战 略产品线规划标准化连锁开发,标准化产品线构建步骤,3： 龙湖产品规划,产品,战略,使命、愿景、目标,商业模式,开发模式,产业链价值链,市场战略,管控模式,职能战略,产品战略,组织保障（组织结构）,法人治理,内控体系风险控制,制度流程保障（制度建设）,资金保障计划运营,人力资源报纸（薪资考核等）,战 略 层 面,策 略 层 面,支 撑、保 障 体 系运 营 层 面,发展模式,企业总体战略与产

6、品战略的关系战 略产品战略是企业核,心战略之一。在很大程度上，企业商业模式依附于产品,模式（如万达模式、恒大模式），市场战略、品牌战略,也都体现在产品战略上。经 营 策 略,发展模式与产品模式的选择,企业发展模式的选择： 规模增长模式&质量效益增长模式 重资产模式&轻资产模式（快速周转模式&现金流滚资产模式）,商业及开发模式的选择：,传统划分方式，可以分为五种：综合开发类、地产开发类、房产开发类、物业持有类和金融投资类。可以汇总为四种：一二级联动开发模式，二级开发模式、二三级联动开发模式和一二三级联动开发模式。按照产品标准化程度划分，可以分为两种：差异化开发模式，标准化开发模式。,资产扩张的回

7、报率贡献,土地升值速度,升值速度高,升值速度低,效率改进的回报率贡献,0,负,回报,回报率贡献正回报,资产扩张的负,价值贡献区间,0.2,产品战略基本内容,不同企业的产品战略内容有很大区别，但涉及的方面或要解决的问题（即战略架构）都差不多。其中后四部分是重点。企业发展战略之产品战略：一、产品战略（一）产品战略总体指导思想（二）产品理念（三）产品定位（四）产品目标（ 五）产品体系、产品结构、产品系列和产品品牌（ 六）产品研发与设计创新（ 七）产品线规划与产品标准化（八）产品实现二、战略实施（一）保障措施（二）实施计划及绩效评价,重中之重：产品体系、产品结构、产品系列与产品品牌房地产企业一定要构筑

8、好“项目池”！房地产企业有“两池” 资金池：是资金流入、流出的“容器” 项目池：共有多少项目，是由哪些项目组成的构筑好“项目池”还不行，还要做好产品体系和产品结构设计。即使只有几个项目，你可以不做产品系列和品牌规划，但不能不做好产品体系和结构设计!,资金池资金池,项目池产品,产品项目池,产品实现产品实现,示例：龙湖产品品牌体系,别墅商业洋房公寓,3大业务：地产/商业/物业；18年沉淀（19942012）440亿元上市公司市值；383亿元年销售额，7374名员工；14个地区，79个开发项目，9个开业商场；28万名业主；3376万平米土地储备面积；1047万平米物业管理面积。,龙湖产品研发与设计创

9、新 龙湖房地产产品的升级换代速度很快 龙湖不惜投入大量研发费和人员，进行产品研发和创新工作 龙湖提倡要实现“弯道超车”，最佳方式不是跟随，而是创新在“龙湖产品战略专项规划”中： 研发与创新要设定目标 研发与创新更要有保障：1）组织保障2）资金保障3）绩效保障及奖惩,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,在“龙湖产品战略专项规划”中，要明确： 龙湖重点做哪几个产品线；别墅：滟澜山；度假别墅：小院青城；商业：天街系列 每个产品线的盈利模式（财务模型）设计； 根据产品战略目标，每个产品线实现预期标准化率目标的研究计划和实施计划。产品标准化：实现复制开发,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,一线房企

10、产品线开发情况其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的房地产开发企业产品线研究绿皮书报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： 龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。 万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列； 恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； 保利的花园系列、林语系列、山庄系列； 绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； 万达的广场系列、华府系列；而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低

11、调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。 最新统计，目前全国共有， 6个滟澜山 ，18个橡树湾, 46个恒大绿洲， 49个万达广场， ,推行标准化产品线开发是战略眼光问题，不是能否问题,澄清对产品标准化的认识误区产品标准化并不排斥创新，而是具有竞争力的成熟创新产品的标准化产品标准化不是完全复制标准化蓝图，而是部分复制产品标准化不是从一个项目复制到另一个项目，而是同一产品系列的复制产品标准化不仅是产品研发部分的事产品标准化率不是越高越好，也不可能达到100%，合理区间是30%70%一个企业的产品线数量不是越多越好，有2-4个足矣总有部分项目难以归

12、类，可归属到企业产品体系 (xAyBN)中的N类项目推行产品线开发的主要意义是能够提高项目的杠杆化率，能够从根本上提高开发效率和效益，还可以降低管理的难度和复杂性，这也正式一线企业当初推行标准化开发的初始目的。中小企业可以先从建立一、两个产品线开始，标准化率目标可以设定到30%（项目利润率可以提高10%以上）。类似的成功案例已有很多。所有，产品线开发不是能否问题，而是战略眼光或思维认识问题。,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,项目（Project）,人员（People）,流程（Process）,产品（Product）,资金池项目池规模（S）,产品创新产品标准化周转率、杠杆率,高效率,流程标

13、准化有序、高效,HR标准化执行到位,1,结论：“创新+标准化”是当务之急、必由之路！根据“战略目标保障四要素”，标准化体系建设从三个方面入手：战略目标保障2,3,房企投资收益M=S f；f=利润率周转率杠杆率标准化体系,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,产品线标准化工作的常见问题1.认识不统一，有些领导和部门重视程度不够；2.营销策划思维主导，有悖产品导向原则；3.产品标准构成不全面、不系统，逻辑关系凌乱；4.建模标准不科学、不合理“白图”与“蓝图”常混淆；5.后期投入不足，标准库建设缓慢；6.一线公司的传统开发思维根本上企业产品开发模式的转变,第二部分（战术部分）： 龙湖设计阶段的成本控

14、制,1.打破思维定势、变不可能为可能 2.价值工程3.客户敏感和关注的可以适当提高成本 客户不敏感和不关注的严格控制成本,龙湖设计阶段控制成本的总原则,龙湖控制成本的总原则,4.凡是控制成本的后果会带来客户抱怨的，累计叠加导致品牌美誉度降低的，都是失败的成本控制。5.成本控制需要与时俱进，针对不同的产品和不同的阶段采取不同的策略。6.让很多人想象不到的：龙湖高管超出业界人士想象的高薪恰恰是成本控制的一种体现。,吴亚军总结的龙湖崛起秘诀,1.精于计算、成本控制2.财务部门是公司计划主导部门3.设计部门是成本控制的牵头部门,4.高度关注设计、以及设计阶段的成本控制 设计交底是解决设计和成本平衡的必

15、要保证5.长期的战略性的最好的合作资源是成本控制的制胜法宝6.企业文化的竞争才是最高端的竞争7.景观是龙湖最好的美容师和整容师，也是成本控制的重点,吴亚军总结的龙湖崛起秘诀,会所,住宅,样板区,物业是不容忽视的成本控制的环节,1、龙湖对成本的定义,成本是指为达到特定目的而发生的价值投入。成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成本的成本。成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。在龙湖，没有成本意识的工程师是不称职的工程师，全员成本意识和全员营销意识一样重要。,以经济合理性最小的成本提升设计产品的竞争力，注重成本和品质之间的动态平衡管理，并形成行业成

16、本优势。 即保证成本的支出获得最大的效益 建立目标成本管理为导向的成本管理体系,2、龙湖设计成本管理的宗旨,龙湖对成本管理思维的定义,3、项目成本管理思维,管理思维,思维是一个分析、比较的过程：处理问题的过程； 思维是一个发现问题和探索问题的过程：思维是一个运用头脑推理的过程；思维是一种理解、沟通、分析、创新等一系列活动的总称；思维是一种智慧的活动表现；思维是一种逻辑能力；思维就是想答案,思维：围绕既定重心，通过一系列方法和手段，获取最优结果,施工管理动态反馈,合同结算及时结算,合约规划与招标事前定价,规划设计步步跟踪,拿地、新项目可研准确测算,成本管理思维,数据分析与储存工作的重心准确测算、

17、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算,动态成本,动态成本管理,作业过程管理,成本管理软件,结算成本,控制系统,信息系统,目标成本,管理链条,成本、工程文件,管理工具,管理制度,项目整体成本的控制,风险精确管理,万科成本管理模式动态成本,1,2,3,4,及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据,预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化,项目之间能够有效对比,动态成本价值,动态成本的管理价值,产品分摊，了解每种产品成本状况,动态成本 = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本,动态成本构成,万科成本管理模式动态成本,成本管理贯穿房地产开发全过程，其中从目标成本到结算成本之间

18、的动态成本管理尤为重要，规划设计部要介入事前、事中、事后的成本决策。规划设计部是成本控制的牵头和重要决策部门。,4、龙湖提倡的全过程的成本管理理念,投资测算过程包括投资论证阶段测算和设计阶段测算，这一阶段运用价值工程分析，确定合理功能，有效控制投资。,是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。,5、价值工程在设计成本管理的应用,1、功能不变，成本下降,2、功能大幅提高，成本略有增加3、功能提高，成本降低,4、功能略有降低，成本大幅降低5、成本不变，功能提高,如何有效提高产品的价值,；,FC,所以上表也表示为：功能（或效用）,价

19、值=成本（或费用）用数学公式表示 V =,表中的价值不是从价值构成的角度来理解,的，而是从功能角度出发理解价值的，表现为功能与成本之比；,成本也不是一般意义上的成本，它是构成产品寿命周期的成本，包括建造成本和使用成本。,如何有效提高产品的价值,n,价值工程兼顾功能、成本，力求以最低成本，实现,（1）推行价值工程管理，提升局部或楼盘的性价比,必要的功能，提高产品价值。功能品质（销售价格）与成本的比值即性价比，从单个部品部件到整个楼盘可提高性价比,产品类型组合户型面积组合产品交付标准单体建筑高度、高宽比、建筑体型；地下室方案、埋深、面积、层数、层高地面及地下停车方式和车位数量、土建车库与机械车库的

20、技术经济比较电梯、空调的配置方式土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式人防工程决策供水供电方式,（2）技术经济比较,注：以绿化工程为例，在成本不变的情况下，改变植物的搭配和密度，可以改善绿,化效果；或者在达到绿化效果的前提下，改变植物品种，可以降低成本。,成本管理未来的发展方向,重心前移,方案优化管理创新,（二）管理篇,合理确定目标成本与有效控制成本,2.1龙湖设计成本管理的基本内容,目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，参考历史成本数据资料，并同时预测未来价格走向，预先制定并力争控制的产品成本目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个

21、项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线,产品的成本，产品的品质、质量,时间的成本 生产的速度、进度人力的成本 管理人员多少和水平资金的成本 资金的利息管理的成本 管理的程度、精细度报建的成本、销售的成本,123456,建筑产品的特殊性：,固定性体积庞大,多样性生产期长,建筑产品造价的特点：单件性： 相同的设计摆放的位置改变造价不一样分部组合：基础、结构、砌体、装修、门窗多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、合同价、结算价、决算价,影响设计成本的因素,成本,项目策划销售定位合作资源,项目设计/部品定位资金来源,经营目标/盈利指标

22、自身管理能力,项目开发节奏/现场施工政策与市场环境,2.2、龙湖管理的方法,成本管理的基本方法-目标管理,目标的确定与控制两方面1、目标确定的依据 经验数据库、市场调研、,产品把握,2、实现目标动态监控的手段高度的信息化和龙湖设计44个阶段，精细化的管理纠偏,3、目标管理的过程 PDCA 循环,成本动态控制过程PDCA循环,目标成本管理内容,编制目标成本或计划成本,分阶段对目标成本或计划成本进行检查、修正对目标成本或计划成本与实际成本进行比较，对项,目标成本进行后评估,动态成本：,是项目各个时期实施过程中体现的实际成本与预期,成本的控制结果,建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费

23、、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。开发成本：指项目的制造成本。开发成本=土地获得价款+建造成本+开发间接费完全成本：完全成本=开发成本+期间费用。完全成本中不包含营业税金。项目成本：在未特别说明时，一般指项目的“开发成本”。,几个基本房地产成本概念,客户导向原则：成本配置的合理性及准确性 事前控制原则：及时性及指导性,目标成本的两大原则,目标成本管理原则客户导向原则： 目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系。成本配置的合理性及准确性 事前控制原则： 目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件

24、，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。及时性及指导性,设计阶段的无效成本无效成本的管理原则和控制方法,无效成本,无效成本 房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。,实质：能否获得补偿,设计环节涉及的无效成本,万成本管理模式无效成本,管理原则,限额设计； 设计方案优化； 加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更； 确定合理的施工技术方案(降低废品率)； 加强供应商考察； 加大集中采购力度； 严格执行现场签证制度； 提高专业能力； 加强部门间信息沟通。,控制方法,确定准确合理的目标成本 以数据为

25、语言，展现公司费用的浪费情况 激发领导层、全员的成本意识 清楚了解成本构成，做到“心里有数” 推动各部门提高专业能力、加强计划管理,万科成本管理模式无效成本,效果：“无效成本”成为项目部、设计部的“口头禅”；无效成本的总结深受公司领导层的重视。,管理思维 作业过程的管理方法 成本效果曲线,设计,招标,施工,SPEND曲线,项目周期,成本,发生的成本,形成的成本,新项目发展,成本控制重点放在那儿？,70%80%,20%,销售及物管,目标成本：,是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要,实现的成本目标，是成本的控制线。,目标成本的作用,为什么要进行目标成本管理,利润=售价-成本,为开发决策提供

26、依据提前锁定投资,合理确定销售价格加强成本的计划性预测投资效益,目标成本：,目标成本的作用,目标成本测算的条件,经讨论确定的方案或设计图市场价格及其走势的准确把握,整理建筑标准与工程造价的匹配关系相应项目工程造价历史成本数据库,正向测算：,测算依据 （产品标准、历史成本数据库、市场情况）测算方式 （估算、概算、预算）团队工作,反向倒逼：,确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平,目标成本测算的方法,目标成本管理原则,不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产,品目标,目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数;,“算了再做” 而不是“做了再算”,2.3龙湖实现目标成本的路径,1）采

27、取传统工序前置:提前做好80%的准备工作,以“成本换时间”；虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。,2）采用工序并联作业：在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。,2.3龙湖实现目标成本的路径,3）采取规模复制模式：采取“拿来主义”，再适当调改。,2.3龙湖实现目标成本的路径,4）重视长期性工作：对市场的调查了解把握准确。计划管理是时间成本的保障流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加,2.3龙湖实现目标成本的路径,指标控制和成本配置,2.4设计阶段的成本管理-用好两大工具,指标控制,结构指标,砼含量,钢筋含量,地下室方案,地下室层高,钢筋含量,停车效率

28、,窗地比,景观软硬景比例,乔木、灌木、草皮比例,石材、砖材、木材、水景比例,地上住宅指标，无地下室时，补充基础指标,25,30,成本配置,外立面,外墙：石材、砖材、涂料的选择及比例,门窗：型材、玻璃、五金,栏杆：型材、式样,大堂、电梯厅的装修标准,景观,电梯配置,精装修,单元门、入户门,卖场、样板房：套数、标准,示范区：数量、范围、档次,管理思维 作业过程的管理方法 规划设计,采购执行,采购策划,方案优化,目标成本可控优化,创利优化,采购计划（事前可控）：季度、月度、周度采购计划清晰、可行,估算、概算：,供方资源,管理方法 基础工作,预结算,基础工作,招标,进度控制,合理性,进度控制,准确性,

29、总结分析,付款,额度控制,进度控制,签证变更,真实性,1、提高全员成本意识（1）部门间密切协作（2）各专业工程师尽职尽责,2.5龙湖成本控制的管理因素,2、加强市场与客户意识（1）加强对市场的了解，把握房地产市场的发展方向。（2）了解与分析客户需求，把握产品发展趋势。,2.5龙湖成本控制的管理因素,3、加强对设计公司的管理与协调（1）做好设计招标（2）做好合同管理（3）实行中期沟通、监督（4）落实奖惩措施,2.5龙湖成本控制的管理因素,4、建立管理程序与制度（1）完善甲方设计标准（2）坚持全程优化设计（3）专家会议评审制度（4）内部审核制度化项目的建安、运营成本中绝大多数决定于设计阶段最终成本

30、效益最大化体现在哪里？项目的设计阶段对于产品的品质具有决定性的作用,2.5龙湖成本控制的管理因素,1、设计管理部门具备市场意识和策划能力-导演的能力。能准确把握项目市场意图，确定正确的产品设计方向。2、设计部门要严格执行成果标准;准确执行各阶段设计成果标准，3、减少人为增加的工作复杂度：户型种类适量为准。 4、优化工作流程，将先后串行工作变为并行前置：将产品创新设计、部品工作前置，规划、建筑设计、结构、设备、与功能平面同步开展，使方案可高效实施；,2.6龙湖对设计管理人员11条素质的要求,5、提高决策效率；公司内部的决策机制项目公司、区域公司、集团三者的关系；完美、效率、风险之间找平衡6、选择

31、优秀的设计服务商选择合适的人做合适的事可以事半功倍7、加强合作伙伴管理建立长期合作伙伴：设计单位、供应商、模型制作等各个涉及设计的单位；在设计过程中,持续定期的进行技术沟通和审核；力求合同约定清晰：含钢量、目标成本；,2.6龙湖对设计管理人员11条素质的要求,8、输入条件多一些约束和意识,少一些随意;市场定位;成本目标;政府要求;9、计划执行力,随时”拉警报”;10、标准化与创新,循环式上升;11、不断提高设计管理人员的专业水平和职业素养;,2.6龙湖对设计管理人员11条素质的要求,（三）实 战 篇,土地投资论证阶段 完成土地投资论证阶段项目目标成本（土地版）项目启动阶段 完成项目目标成本（启

32、动版） 方案设计阶段 完成项目目标成本（方案版）初步设计阶段 完成项目目标成本（执行版）如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成项目目标成本（执行版）,龙湖成本管理实施细则以及标准模块,工程实施阶段 项目目标成本（执行版）编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成项目目标成本分解及合约规划。项目竣工成本确认 项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成项目竣工成本。,龙湖成本管理实施细则以及标准模块,项目竣

33、工结算 项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入成本系统。,龙湖成本管理实施细则以及标准模块,设计阶段成本管理三大工具1、目标成本测算与分解2、投资分析模型,3、历史成本数据库,项目投资经济分析模型,模型内容包括项目基础资料,工程分期成本测算,建设进度计划付款计划,销售及回款,资金来源运用指标计算,模型是什么,模型就是模拟项目整个运作过程，通过数据之间的逻辑运算，得出项目的评价指标，从而衡量项目的优劣,可以通过模型进行项目的实时跟踪，从而了解项,目收益的动态变化情况。,编制模型的意义,为土地投资决策提供依据；,通过对项目参数的设置，可以控制

34、项目实际运作,过程中的风险；,通过模型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，,从而为项目运作过程中的决策提供依据；,将公司所有项目的模型进行叠加就可以了解公司,层面的现金流情况。,模型的基本结构,影响模型评价指标的主要因素,项目的总投资、总销售、投资支付时间和销售实现的时间构成了模型主要内容，模型由以下几个模块组成：基础数据表、项目分期情况、成本测算、项目进度及付款计划、销售及回款计划、资金来源及运用表和现金流量表。,模型中基本指标,净现值,指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定折现率计算的各年净现金流量现值之和。净现值是一个绝对指标，项目的净现值越大越好。,内部收益率,是指项目投资实际可望

35、达到的报酬率，也是使投资项目的净现值等于零时的折现率。内部收益率是一个相对指标，项目的内部收益率越高越好。,现金成本收益率,指投入1元的成本项目可以带来的现金收入，该指标不是衡量项目收益高低的指标，而是衡量项目现金收益情况的指标。,权益资本乘数,指项目的权益资本与项目总投资的比值，该指标反应的是1元的自有资金的投入可以驾驭多少元的总投资，该指标越大越好。,项目指标的衡量体系,评价项目优劣的指标系统包含有三个指标：项目的内部收益率；项目的现金成本收益率；项目的权益资本乘数。,从三个主要的方面衡量项目的优劣：,项目的内部收益率：从项目动态收益的角度；项目的现金成本收益率：从项目现金流的角度；项目的

36、权益资本乘数：从权益资本使用效率的角,度。,nnnn,项目拿地阶段决策支持，风险控制项目研发阶段经济控制，设计优化项目建设阶段成本控制，销售控制项目竣工阶段对比分析，指导新项目,模型在项目运作各阶段的作用投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用不同,成都龙湖项目精彩成本控制案例.ppt,节能措施,建筑体形系数 建筑体形系数在0.35之内窗墙面积比 窗墙比大于0.30的朝向应采用隔热断桥铝合金中空玻璃窗，玻璃为5+12+5中空玻璃。窗墙比小于0.30的朝向应采用隔热断桥铝合金中空玻璃窗，玻璃为5+6+5中空玻璃。外墙保温 外墙采用200厚页岩空心砖外贴30厚ZL胶粉聚苯颗粒外墙外保温隔热材料。

37、屋顶保温 采用珍珠岩保温砖保温节能屋面。,户门保温 户门采用双面金属门板加保温、隔热材料的隔层门，满足防火、保温、隔热、防盗的功能。给排水节能设计 所有卫生洁具均采用符合国家标准的节水型材料，节约用水。暖通节能设计 所有设备均采用节能产品。 合理进行风管系统设计，降低管路阻力，从而降低设备功率。,成本敏感点分析,成本敏感点分析钢材占项目投资的14.3%.断桥铝合金占项目投资的10.64%.混凝土含量占项目投资的9.14%.外保温材料（聚苯颗粒）占投资的7.98%.,工程难点分析,工程难点,1、基坑护壁支护：基坑开挖临销售样板区（即正式工程的幼儿园）和临周边市政道路均较近，可能需要做垂直支护；2

38、、地下室施工：大面积无变形缝地下室的大体积混凝土浇注存在较大的抗裂防水隐患，需要从设计和施工方面重视；3、施工场地管理：地下室占地面积较大，现场布置受较大局限，需要分期分阶段利用好现有场地；,设计管理重点措施,设计管控重点,户型面积及公摊率的控制成本与节能设计的控制建筑与景观的关系的细致设计地下室顶板设计与景观设计的配合商业的深入设计调研与设计人防设计（与建筑初步设计同步进行）对各种敏感点进一步研究,十三、美誉度分析,1、市中心超大中庭花园社区：通过精心规划，使小区中心形成 25000多平方米的超大共享景观面积，楼间距短轴最长约100米，长轴方向间距250米，宽阔的视野，茂密的植物，创造出市中

39、心稀缺的大型城市森林景观社区。 2、双泳池配置：室外游泳池和室内恒温游泳馆的人性化设计，让不同需求的业主在不同的季节有其个性的选择。3、住宅超低公滩率，公共交通面积设计紧凑，使公滩率控制在16%以下，带给业主真正的实惠。4、入户大堂与地下车库挑空设计，配以自然景观的引入，和精致的装修，有效提升住宅的品质。 5、 6米挑高景观花园，给住户带来经济与使用的实惠。 6、首层户型半下沉花园，送超大地下室，提高了首层户型的品质， 增加了卖点。 7、沿街二层（沿宏济路为三层）户型送底商屋顶花园，局部覆土300-500，可种植物，统一廊架，增加二层卖点。,本案的成本控制的几个亮点总结：1、没有采用结构转换层

40、，而是把剪力墙全部作为划分铺面的分隔墙，同样保证铺面空间的完成和使用。2、节能计算，外墙的展开面积，使得窗墙比变小，进而使窗的等级变低。3、窗型本身的设计尤为重要，同时引发设计流程的调整。4、景观设计的动态成本增加（堆坡造景改变平地景观），但因为能够带来品质和销售价格的提升，而得到实施和采纳。5、会所面积严格控制，装修标准严格控制，装修面积严格控制。,lll,4、设计主要阶段的成本控制方案设计（概念设计）初步设计（扩初设计）施工图设计,概念,设计,施工/安装,使用,控制的阻力,控制的成本,控制的效果主要控制价值区,lll,总平规划阶段通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%80%，

41、控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%20%施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对,施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高,4.1龙湖在总平规划设计阶段的成本控制,若项目研发阶段决定了项目总投资的90%，那么总图阶段就已决定了总投资的80%。若项目研发阶段已将成本控制了70%，那么总图阶段就已将成本控制了50%。总图决定了产品的形态和空间的品质。总图决定了景观的构架与格局。总图决定了物业管理成本的基础,加强预控。在控制成本低的阶段进行控制这是全程设计的效益和核心价值,

42、4.1.1通过与政府的博弈，获得最有利的规划条件指标，获得最大的经济效益，从而降低开发成本。1、重庆龙湖北城天街，用地性质住宅由住宅变为商业。 （大幅增加销售价值，节约成本）2、成都龙湖弗莱明戈首层车库，不计入容积率。（增加开发面积，节约成本）3、成都晶蓝半岛，不修人防，改为异地建设。（缩短开发周期，节约成本）,4.1.2用足建筑容积率和建筑密度，保证最大化效益从而控制成本。1、用足容积率和建筑密度 1.1用足容积率 影响容积率有几个客观因素：日照规范、间距要求、退红要求、限高要求等。也有几个人为操作因素：产品定位、不利地块的利用度、单体楼型选择等。 1.2用足建筑密度 建筑密度主要与首层建筑

43、面积有关2、用足规划法规的边界,总用地面积：56640 代征道路：6225 代征绿地：1338 消防站用地：2800建设用地：约49077 容积率：3.8地上总建筑面积：176000 公建面积占20%-40%住宅面积占60%-80%绿地率：30%集中绿地：6000 建筑限高：80m,用地内另含公交场站一座，占地2500平方米，廉租房建筑面积：6000 平米，不含在以上总建筑面积指标内,规划条件,规划难点： 建筑限高从80米突破到90米； 日照；,1.1案例：北京唐宁ONE,-好地段的沿街底层商业面积更是寸土寸金，绝不能放过。,1.2用足建筑密度,4.1.3不平衡使用容积率，是提高货值的有效办法

44、，从而控制成本。不平衡使用容积率各业态市场分析总体规划业态配比,运用两种业态之间的产品类型，卖高一级业态的价格，提升溢价空间，相应间接降低了低业态的成本。类联排别墅洋房案例,1.1 不平衡使用容积率案例A-成都郫县项目,建设用地77.88亩,建设用地111.32亩,4.1.4尽可能开发不占容积率的地上和地下空间，变为可销售面积，相当于间接增加容积率，从而增大销售总价，进而控制成本。,效果图,凡是不能带来销售价值的用房尽量最小化，从而控制成本。 晶蓝半岛的会所,4.1.5尽量保证非销售面积-配套用房最小化,会所室内泳池、乒乓球室均在地下一层网球场下沉，布置在地下室底板上底上沿街布置，一层为架空茶

45、座、二楼为茶室、屋顶为竹林茶座。地上面积391平米,地下泳池,室内泳池、健身房、儿童游乐室、跳操房均布置在地下一层地上可作为临时售楼处和商业，沿街布置地上面积：400平米左右,1.将住宅周围的绿地尽可能的划给私家，从而减少公共景观面积，进而控制景观总的成本。2.规划在用足建筑密度的前提下，增加亲地户型的数量，增加销售总价。,4.1.6赠绿规划、底层挖掘，控制景观总成本,私家花园总计面积 40900平方米,私家花园占住宅区景观面积 65%,私家花园边界处理,私家花园相临小径方案,重庆睿城分绿案例,大面积 中户型 花园大于100平方米 边户型 花园 大于250平方米,花园入户,重庆睿城分绿案例,在

46、不占用容积率的前提下，尽量将车库抬到地上一层 或采用停车桥 优化车库柱网，控制车库面积，标准为：车库面积 / 车位数应小于35平米,4.1.7控制地下车库的面积，控制成本造价,1、将车库抬到地上一层 案例,每增加一个出入口，就至少增加6个保安（三班倒），例如在成都，每个保安每月的费用至少在2000-3000元，每年将增加144000216000元. 所有物业管理用房要考虑到便于今后物业的使用。,4.1.8减少小区入口，降低物业管理成本,架空地下车库,消防通道,社区主入口,车库出入口,减少入口，节约物业人力成本,底层架空，无坡道出入口,景观化车道、增加绿化面积,负二层地下车库,4.1.9规划阶段

47、注意要提前做好初勘，避免高层设置在地质条件差的地段，增加基础处理的成本；,4.1.10规划阶段注意要提前了解市政基础条件，尽量争取靠近市政水电出口的设置节约管线，节约成本。,4.1.11有地势高差的场地，要精确计算土方挖方和填方的工程量，尽量保持土方的平衡，控制土方的成本，降低造价。,4.1.12人防工程与缴费另建的决策。,n,讨论,为什么在设计阶段控制成本效果最好，它有哪些控制重点,4.2方案设计阶段的成本管理,137,户型组合，产品的市场定位与功能定位,竖向标高的确定，土石方平衡方案，景观对原始地形的利用,公建及配套种类及规模分析，综合管网的初步布置，水电设备房的位置,交付标准，窗地比、平

48、面周长、体型系数人防工程自建与缴费的决策,项目分部分项工程及部品部件的价值判断,138,重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式,4.2.1户型组合和户型设计的管理。,在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、建多少多层、建多少商业、建多少别墅、建多少花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额和高额利润。,注意设计作品和产品的关系比较高层与小高层的成本,案例：,某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标规划利润贡献大的产品，规划建8栋高层，4个18层、4个33

49、层,高层与小高层、花园洋房的的成本比较,住宅户型设计要降低公摊，控制成本,对业态和户型的多方案设计，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积 。,n,影响公摊系数的因素,公摊系数公摊面积 / 套内面积公摊系数第一层次的影响因素是建筑业态超高层住宅高层公寓花园洋房叠拼别墅联排和独栋别墅公摊系数第二层次的影响因素是公摊面积,电梯住宅的公摊面积经济分析,n,公摊面积与可售面积之间在建筑面积受容积率限制,时，相互之间也存在此长彼消的关系，设计优化就是按价值大小进行资源调整,nnn,垂直通道：楼梯间、电梯井、垃圾道、通

50、风井、管道井、提物井、室外楼梯；墙体面积：本幢楼各套与公共建筑之间的分隔墙和整幢房屋外墙水平投影面积总和的二分之一；设备用房和管理用房 ：幢内共同使用的设备用,房 ，辅助或管理用房 ，供本幢使用的其他共同使用的面积,nnnnn,开发商：花钱而不能直接变为销售收入，希望公摊小些好；业主：大堂、电梯间、公共走道等的空间大些，舒适度好和方便些，希望大些好。施工单位：管线安装时，希望管井大些好；物业公司：抄水电表读数、管道检修、垃圾临时存放、清洁用水处，希望大些好；政府：只要满足规范最低要求就好,nnn,第一，要明确规范的刚性要求；第二，根据项目档次定位和顾客价值敏感度，设定大堂、电梯间、公共走道的合